BBF - Brasil BioFuels

          Criada em 2008, a companhia começou explorando óleo de palma em São João da Baliza, em Roraima, para a produção de biodiesel. Com o biocombustível, gera energia elétrica em usinas 
termoelétricas.
          Tido como a principal saída para a descarbonização do transporte aéreo e com grande potencial de exploração no Brasil, o combustível sustentável de aviação (SAF, na sigla em inglês) tem, por ora,
pouquíssimos projetos em desenvolvimento no paìs.
          O mais avançado é o da Brasil BioFuels (BBF), empresa hoje (novembro de 2023) dedicada à produção de biodiesel, mas que prevê começar a fabricar SAF em 2026, após investir R$ 2,2 bilhões em uma biorrefinaria em Manaus, e outros R$ 2,5 bilhões no plantio de palma de óleo, sua matéria-prima.              A BBF já tem contrato assinado com a Vibra, que terá exclusividade na distribuição do
combustível de aviação por cinco anos.
          A refinaria de SAF, que também produzirá diesel verde (HVO), está em fase de desenvolvimento do projeto executivo. Milton Steagall, presidente da BBF, espera que ela comece a operar a tempo de atender ao futuro aumento da demanda pelo combustível – as companhias aéreas terão de reduzir suas emissões a partir de 2027, o que deve gerar uma forte procura por SAF. O SAF pode ser fabricado a partir de cana-de-açúcar, milho ou palma, gordura animal (como o sebo bovino) e óleo de cozinha usado. E emite de 60% a 80% menos carbono do que o querosene de aviação (QAV). Mas há obstáculos. As empresas dizem ser necessária uma regulamentação que garanta segurança jurídica para
investimentos tão altos.
          A BBF gera 6 mil empregos diretos e 18 mil indiretos na região. E enquanto espera a regulamentação, a empresa expande sua área plantada de palma. Hoje, são 75,6 mil hectares em Rondônia e no Pará, em cinco polos de produção. Mais cem mil hectares serão adicionados até 2026.
          Algumas das áreas em que a empresa planta na cidade de Tomé-Açu (a quase 200 km de Belém, no Pará) são alvo de disputa com comunidades quilombolas e indígenas. Segundo a promotora Ione Nakamura, do Ministério Público do Pará, parte dessas áreas são consideradas públicas – dado que não há um histórico de documentação – e reivindicadas pelas populações tradicionais. A BBF comprou áreas, mas, quando se analisa a cadeia, algumas têm problema de origem”, diz a promotora Ione Nakamura. A empresa, porém, diz que, de acordo com o Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (Incra) e a Fundação Nacional dos Povos Indígenas (Funai), não existe sobreposição de suas terras com territórios indígenas e quilombolas. O Incra disse estar levantando dados para saber se há ou não sobreposição de “áreas da BBF com as do território pleiteado pelas comunidades quilombolas”.
          Além da questão fundiária de suas terras no Pará, que não é simples, o Ministério Público do Estado afirma ainda que a BBF deveria ter feito um estudo de impacto ambiental na área de cultivo e criado uma zona de amortecimento entre a sua fazenda e o território indígena. Há também preocupação com o futuro das comunidades locais em razão do empobrecimento da vegetação na região por causa da monocultura de palma e do uso de agrotóxicos que podem contaminar os igarapés. Esses problemas, porém, são anteriores à aquisição das terras pela BBF. O clima na região é de tensão e, segundo apurou a reportagem do Estadão, ambos os lados estão exaltados.
          Em agosto de 2023, poucos dias antes de o presidente Luiz Inácio Lula da Silva chegar a Belém para participar da Cúpula da Amazônia, quatro indígenas foram baleados. A versão da BBF é de que a sua propriedade foi invadida e que foi ateado fogo em seus veículos. Os indígenas, por sua vez, dizem que estavam ocupando um território que lhes pertence. Apesar do incidente, Steagall diz que a relação com as comunidades tradicionais das áreas onde a BBF atua “sempre foi boa”. “O problema são aqueles que se infiltram nas comunidades e agem de forma diferente.” Na sua avaliação, para o conflito ser resolvido o Estado precisa ampliar a presença na localidade
          Considerando números de novembro de 2023, a BBF tem 25 usinas em operação, 13 em implementação, atende 140 mil clientes e fatura R$ 1 bilhão por ano. Esse último número deve saltar para cerca de R$ 5 bilhões quando a empresa começar a produzir SAF, prevê Steagall.
(Fonte: Estadão - 09.11.2023)

Pierre Cardin

          A trajetória profissional de Cardin começou cedo, aos 14 anos, quando ele arrumou emprego de aprendiz de alfaiate em Saint-Étienne. Aos 17, foi trabalhar na Christian Dior, em Paris. “Eu era o primeiro a chegar ao ateliê”, recorda o estilista, que, aos 28 anos, conseguiu fundar a própria “maison”. “Sou responsável pelo meu sucesso.
          Eu me dei bem desde o início.” O que poderia parecer impossível para outros não foi um problema para Cardin. Como fazer o primeiro desfile de moda na praça Vermelha de Moscou, em 1991, ou se tornar o primeiro costureiro a integrar a Academia de Belas Artes da França, em 1992.

          O estilista francês Pierre Cardin gostava de se gabar de tudo o que havia conquistado desde que fundara sua marca, em 1950. Quando recebeu um repórter em seu estúdio na Avenue de Marigny, em Paris, em 1999, exibiu grandes fotos em preto e branco de sua fábrica na França da década de 1970; fotos dele com modelos na Praça Vermelha em 1986; itens com o logotipo Cardin produzidos por centenas de licenças; e um catálogo de seus looks futuristas mais famosos. “Influenciei todos os estilistas”, disse ele. “Todo mundo conhece Pierre Cardin.” O que ele não gostava de comentar era sobre o que seria de sua empresa depois que ele partisse. Três meses antes de Cardin morrer – em dezembro de 2020, aos 98 anos, após complicações de covid-19 –, ele disse a um repórter da Paris Match: “Depois da minha morte? Não penso sobre isso. Não organizei nada. Nada!”.

          Cardin chegou ainda criança à França, quando seus pais fugiram da Itália de Benito Mussolini após a Primeira Guerra Mundial. O clã Cardini se estabeleceu em Saint-Étienne, no centro do país, e o nome foi abreviado para Cardin. Cardin estudou arquitetura, mas seu amor pela moda foi mais forte. Ele chegou a Paris depois da Segunda Guerra Mundial e trabalhou para as casas de alta costura Paquin e Schiaparelli antes de conseguir um emprego no estúdio de um jovem designer chamado Christian Dior.

          Entre os conjuntos que Cardin cortou e costurou para a coleção de estreia de Dior, em fevereiro de 1947, estava o Bar, um terninho ampulheta preto e branco que passou a simbolizar o “new look” da casa.

          Três anos depois, em 1950,  Cardin fundou sua própria grife e ganhou reputação no ano seguinte, quando desenhou trinta figurinos para o extravagante baile de máscaras de Carlos de Beistegui, em Veneza, Itália.

          Em 1958, Cardin lançou a moda masculina, que ainda é um negócio forte para a marca. Também se credita a ele a invenção do bubble dress, um corpete justo com uma saia rodada na altura dos joelhos. 

          Dos movimentos da pop art da década de 1960, ele abraçou o futurismo, criando roupas modernas em formas geométricas e cores ousadas.

          Em 1970, contratou como assistente um parisiense de 18 anos chamado Jean Paul Gaultier. “Pierre inventava coisas”, disse Gaultier em entrevista ao The New York Times, em 2018. “Foi a verdadeira modernidade.” Cardin também enxergou longe no mundo dos negócios: vendeu nos mercados de luxo do Japão na década de 1950, da China, na de 1970 e da União Soviética, na de 1980. E se tornou o rei das licenças, colocando seu logotipo em tudo, de perfumes a frigideiras. Em 1981, comprou a Maxim’s, joia da culinária art nouveau.

          Nas horas vagas, Cardin comprava imóveis – muitos deles próximos do Palácio do Eliseu, casa oficial do governo francês –, nos quais instalou sua residência e a sede de sua empresa. Ele também tinha um moinho na Normandia; um apartamento na Quinta Avenida, em Nova York; o Palazzo Ca’ Bragadin, do século 13, em Veneza, onde Casanova viveu; o Chateau de Théoule, do século 17; o vanguardista Palais Bulles, na Côte d’Azur; o Château de Lacoste, do século 11; e a antiga casa do Marquês de Sade, na Provença, além de dezenas de apartamentos e casas na aldeia próxima.

          Pierre Cardin, nascido Pietro Costante Cardin, em 2 de julho de 1922, faleceu em 29 de dezembro de 2020.

          A falta de organização prevendo a sua morte gerou uma épica batalha jurídica entre 22 sobrinhas e sobrinhos-netos que afirmam ser seus herdeiros, uma vez que ele nunca se casou nem teve filhos. Seu companheiro de longa data nos negócios e na vida, André Oliver, morreu em 1993. De um lado dessa luta está Rodrigo Basilicati-Cardin, neto italiano de 52 anos do irmão mais velho de Cardin, Erminio. (Pierre Cardin, nascido Pietro Cardini em 1922, perto de Treviso, Itália, era o mais novo de treze filhos). Basilicati-Cardin – que adotou o nome Cardin em 2018 – trabalhou para o tio-avô por mais de vinte anos. Desde 2020, é gerente geral da holding Pierre Cardin Evolution e diretor artístico da marca Pierre Cardin. Recentemente, organizou um desfile de moda Pierre Cardin na sede do Partido Comunista Francês, em Paris. Basilicati-Cardin insiste que é o herdeiro legítimo – um herdeiro designado por Cardin, por testamento não assinado e não registrado. Seu irmão e sua irmã apoiam a reivindicação. Ele quer manter a propriedade da empresa e continuar no comando dos negócios.

          No outro campo, estão 19 primos de outros seis ramos familiares, que querem vender a empresa e ficar com o dinheiro. Quatro dessas primas, Patricia, Laurence, Régine e MarieChristine (netas de Giovanna Cardin, irmã de Cardin), entraram com ações judiciais e queixas criminais contra BasilicatiCardin, acusando-o de crimes como abuso de idosos e falsificação. Ele, é claro, nega. “É triste que uma casa tão histórica chegue a este ponto”, lamenta, com melancolia, Louis Cardin-Edwards, sobrinho-neto de Cardin, que trabalhou com ele por vinte anos e foi demitido por Basilicati-Cardin dias depois da sua morte.

          Basilicati-Cardin, nascido e criado em Pádua, na Itália, era engenheiro civil de formação quando, aos 25 anos, conheceu seu famoso tio numa exposição de arte em Veneza. “Ele disse: ‘Me fale sobre você’. E passamos duas horas conversando”, explicou o engenheiro em entrevista ao Times. “Aí ele disse: ‘Por que você não vem morar aqui, no meu palácio?’” Cardin contratou Basilicati-Cardin para supervisionar a fonte toscana que fornecia a água mineral Maxim – e, um pouco mais tarde, várias outras empresas sediadas na Itália. Em 2018, o estilista o nomeou gerente-geral da holding. Foi então que Basilicati, como era conhecido, decidiu acrescentar Cardin a seu nome. “Fui à Câmara Municipal de Treviso e fiz todos os trâmites administrativos”, disse a La Gazette Drouot.

          O que está em disputa é sua enorme herança – e muito mais. “Fiquei surpreso com a família, porque meu tio me disse que queria que a empresa continuasse e não fosse transferida para eles”, diz CardinEdwards, 39 anos, o único parente a trabalhar com Cardin no estúdio. Ele não é herdeiro, mas sua mãe, Marie-Christine, é (ela está entre as quatro irmãs que entraram com a ação judicial). “Meu tio não entendia o conceito de herança familiar, ele era contra”, relembra Cardin-Edwards. Mas Cardin também se recusava a falar do assunto. “Toda vez que dizíamos: ‘Vamos ao cartório botar isso no papel’, ele cancelava no último minuto”, diz Edwards. “Não conseguia imaginar alguém a substituí-lo.” Emmanuel Beffy, que Cardin contratou para supervisionar licenças, negócios imobiliários e projetos culturais na Ásia, concorda: “Ele não queria entregar o poder. Quis mantê-lo até o fim”.

          Embora Basilicati-Cardin detivesse um cargo importante na empresa, Jean-Louis Rivière, o advogado que representa as quatro irmãs, avisa: “Ele não tinha o direito de assinar contratos ou de vender nada. Nenhum tipo de poder”. Basilicati-Cardin, por sua vez, diz que o acordo era prepará-lo para, com o tempo, assumir os negócios. Tudo isso mudou no final de 2020. Enquanto estava gravemente doente, após uma infecção por covid-19, Cardin concedeu uma procuração a Basilicati-Cardin. Rivière descreveu a assinatura do documento como “suspeita”, uma vez que, segundo ele, Cardin, “estava em coma, ou semicoma, na época”. Não foi bem assim, diz Basilicati: o documento foi assinado por Cardin em casa, perante um tabelião e dois médicos que atestaram sua capacidade mental.           As irmãs Cardin acusaram o primo de abuso de idosos, fraude e quebra de confiança. A promotoria de Paris abriu uma investigação no início deste ano. O mais perturbador para a família é a afirmação de Basilicati-Cardin de que ele é o único herdeiro. Ele afirma que os desejos de Cardin foram detalhados em um testamento em 10 de novembro de 2016, que Basilicati-Cardin afirma ter descoberto no ano passado no apartamento do estilista em Paris – bem no momento em que os herdeiros que querem a venda receberam a oferta de um grupo empresarial francês para comprar o grupo por E 800 milhões (RS 4,2 bilhões). Como o testamento não foi encontrado durante o inventário original dos bens e, embora rubricado, não foi assinado e registrado junto às autoridades, as quatro irmãs o consideram inválido. Beffy também está cético: “Pierre Cardin sempre assinou documentos como ‘Pierre Cardin’, não com iniciais.” Em março de 2023, um juiz declarou o testamento inválido, decisão da qual Basilicati apelou. O tribunal de apelações de Paris ouvirá os argumentos no dia 2 de novembro de 2023 e deverá decidir logo. “Há duas possibilidades de resolução”, diz Rivière. “Ou o testamento de Basilicati é cancelado e meus clientes e seus primos são legitimados como herdeiros, ou é confirmado e ele fica com o controle de tudo.”

          Para complicar, Beffy possui outro testamento de Cardin, de 2013. Nele, o estilista afirmava que Beffy receberia a mansão Norman; Marie-Christine Cardin-Edwards ganharia um apartamento; e Beffy e Basilicati-Cardin herdariam tudo o que “se move”, ou seja, móveis, carros, joias, obras de arte e contas bancárias. O documento estava assinado e datado, mas, diz Beffy, “o tabelião não o registrou”. Há também a questão da propriedade da empresa. No momento da morte, Cardin detinha 99,999% dela. O 0,001% restante está com BasilicatiCardin, que disse que sua tia avó Giovanna, mãe das quatro irmãs que o processam, assinou esse documento para ele um mês antes de morrer em 2000, aos 97 anos. “Impossível”, garantem as irmãs. De seu lado, CardinEdwards confirma: “Eu a vi naquele mês e ela não me reconheceu, então acho difícil que tenha assinado um documento tão importante”. Todos aguardam o julgamento. Compradores potenciais estão de olho, caso a família consiga colocar a empresa à venda. “Estamos serenos”, diz Rivière. “E acreditamos na justiça.”

(Fonte: Valor - 01.11.2019 / NY Times/Estadão 13.10.2023 - partes)

Booths

          A Booths é uma pequena rede que vende mantimentos no norte da Inglaterra desde 1847 e tem, 
considerando números de novembro de 2023, 28 estabelecimentos.
          Quando se trata de fazer compras de supermercado, parece haver dois tipos de pessoas neste mundo: aqueles que preferem o autoatendimento e aqueles que preferem interagir com um ser humano.
          A rede Booths decidiu que seus clientes pertencem à última categoria e anunciou que vai se livrar 
dos caixas automáticos em 26 de suas 28 unidades.
          Isso vai contra a tendência que remodelou as compras no varejo ao redor do mundo nos últimos 20 anos. Quando tudo dá certo, pode ser a maneira mais rápida de sair de uma loja: empilhe seus mantimentos, passe o cartão de crédito, ensaque-os, siga em frente. O processo todo deveria acabar em questão de minutos. Mas nem sempre é essa a realidade. A máquina não reconhece seu espaguete. Você clicou na imagem de uma abobrinha na tela, mas o que está em sua cesta é um pepino. “Sempre há um problema”, disse Sandra Abittan, ao sair de um supermercado local Tesco no noroeste de Londres em 10 de novembro (2023), observando que muitas vezes precisa esperar por ajuda ao usar o autoatendimento. No entanto, ela disse que geralmente ainda os escolhe porque acha que as filas 
costumam ser menores.
          Muitas redes expandiram seu uso durante o auge da pandemia, quando minimizar o contato humano era especialmente importante. Mas a Booths não está sozinha em repensar a revolução automatizada: em setembro (2023), o Walmart disse que removeria os corredores de algumas lojas, 
embora não tenha dito o motivo.
          Em 2016, um estudo nos Estados Unidos, no Reino Unido e em outros países europeus constatou que os varejistas com caixas de autoatendimento e aplicativos tinham uma taxa de perda de cerca de 4%, mais que o dobro da média do setor, com pesquisadores afirmando que os caixas automáticos tentavam os compradores a agir de maneiras que normalmente não fariam e tornavam o furto menos 
detectável.
          A Booths disse em um comunicado que ter seus funcionários interagindo com os clientes proporciona uma experiência melhor. “Baseamos isso não apenas no que acreditamos ser a coisa certa a fazer, mas também após receber feedback de nossos clientes”, disse a empresa.
          Humanos e máquinas podem coexistir pacificamente? No Tesco no noroeste de Londres, geralmente durante o almoço, a maioria das pessoas parece escolher a opção de autoatendimento, principalmente porque a fila era realmente mais curta do que nos caixas operados por humanos. Mas remover completamente os caixas automáticos, como a Booths anunciou que fará, exigirá algum tempo para se saber o real resultado.
          A Booths, considerando números de fins de 2023, tem cerca de 3 mil funcionários.
(Fonte: Estadão - 14.11.2023)

Mocotó

          Com estrutura bem mais modesta, no Mocotó, na década de 1970, os clientes se acomodavam em mesas de fórmica e cadeiras de plástico para apreciar o concorrido caldo de mocotó preparado num
caldeirão de alumínio bem ali do lado.
          Garrafas de bebida vazias viravam recipientes para o molho de pimenta da casa. Na estufa, tripa de porco fritinha, passarinha, carne de panela. E uma placa dizia: “Não é permitido batuques e
cantorias”.
          A história é resumida em três linhas do tempo, com momentos icônicos na vida do seu Zé Almeida, retirante pernambucano que fundou o restaurante em 1973 como uma casa do Norte, do próprio Mocotó e do hoje chef Rodrigo Oliveira. Elas correm em paralelo, até virar uma só linha, que passa pela composteira instalada na varanda anexa. Todo o lixo compostado alimenta a terra do sítio Mulungu, em São José dos Campos, onde são cultivados alimentos orgânicos que abastecem a despensa do Mocotó.
          Seu Zé de Almeida veio de Mulungu, no interior do sertão pernambucano, e chegou em São Paulo aos 25 anos de idade. Um ano depois, decidiu montar uma casa do Norte em sociedade com dois de seus irmãos. A Casa Irmãos Almeida abriu as portas em 1973 na Vila Medeiros, bairro periférico da zona norte paulistana. Cinco anos mais tarde, seu Zé tornou a casa um bar, e passou a servir alguns pratos de sua terra natal.
          O carro-chefe era o caldo de mocotó e foi assim que Mocotó virou nome próprio do restaurante. Cabeça do Mocotó desde 2001, o chef Rodrigo de Oliveira promoveu mudanças físicas no comércio do pai e ganhou terreno para transformar o estabelecimento.
          Quem vê o Mocotó como é hoje, com seu salão espaçoso e confortável, talvez nem imagine que, lá na década de 1970, não era bem assim.
          Pois esse mesmo cenário foi replicado na exposição Mocotó 50 Anos: Um Restaurante Melhor para o Mundo, que celebra a trajetória do lugar em seu meio século de vida. Com a curadoria da historiadora Adriana Salay, esposa de Rodrigo, a mostra vai até fevereiro (2024) na laje do Mocotó, na Vila Medeiros. Entrada gratuita.
          A exposição fala da fazenda Maniwa, projeto agroflorestal do Mocotó, em Pernambuco. Por lá
produzem leite, frutas, mandioca orgânica e a farinha servida no restaurante.
Outras iniciativas incluem o Quebrada Alimentada, que começou na pandemia e até hoje distribui marmitas e cestas básicas na zona norte de São Paulo. De 2020 para cá, foram mais de 100 mil
refeições e 105 toneladas de alimentos.
          Na exposição, depois de colocar os fones e escutar o que dona Lourdes, a mãe de Rodrigo, tem a dizer, tudo fará sentido. Pois foi ela quem “tornou o Mocotó possível”, diz Adriana. O áudio é, na verdade, uma entrevista que a própria Adriana gravou com dona Lourdes pouco antes de sua partida,
em 2019.
          O Mocotó coleciona prêmios nacionais e internacionais da crítica especializada, como o 23º lugar na lista dos melhores restaurantes da América Latina pela revista britânica Restaurant (2021), o selo de Bib Gourmand pelo Guia Michelin e o prêmio de melhor restaurante do mundo na categoria "no reservation required" pelo World Restaurant Awards em 2019, entre outros.
          O Mocotó, além da Vila Medeiros (Avenida Nossa Sra. do Loreto, 1100), tem unidades também na Vila Leopoldina e no Shopping D, na capital paulista.
(Fonte: Estadão - 11.03.2023 / UOL - 11.03.2023 - partes)

Oral Brasil

          Na universidade, enquanto cursava Odontologia, o gaúcho Dionatan de Marchi – que aos 14 anos ajudava o pai a forrar sofás – fazia planos de ter 20 clínicas em um prazo de 20 anos.
          Após a conclusão do curso, em 2013, ele usou o dinheiro que guardou trabalhando como auxiliar em clínicas durante a faculdade para abrir seu primeiro consultório.

          A clínica surgiu em 2014, na cidade de Frederico Westphalen, onde nasceu, no interior do Rio Grande do Sul. Para isso, Dionatan investiu R$ 80 mil. Em três anos, ele abriu mais cinco unidades, expandindo o negócio para a capital Porto Alegre e Seberi, no norte do Estado. Todas eram clínicas voltadas às classes C e D.

          Em 2018, de Marchi diz que alcançou o seu primeiro milhão, mas ainda não estava satisfeito. “As clínicas populares estavam fora do meu propósito, que era entregar qualidade.” A mudança veio em 2019, com a Oral Brasil.

          A primeira unidade, direcionada à classe A, foi aberta em Blumenau (SC). O investimento foi de R$ 900 mil – metade vinda de seu sócio, Marcos Vinicius Scorteganha, nascido em 1992, hoje diretor clínico da Oral Brasil, e a outra metade por meio de financiamento.

          A Oral Brasil funciona em modelo de franquia, e mostrou rápida evolução. Tinha 30 clínicas em 2021 e dobrou para 60 em 2022. Em 2023, dez anos após a formatura, soma 117 unidades em oito estados. A expectativa do empresário é alcançar 200 unidades até 2024 e 400 até 2027. O investimento inicial para adquirir uma unidade do grupo é de R$ 200 mil – o valor depende do modelo e tamanho do estabelecimento. “Todas as franquias de odontologia eram focadas no volume, entre as que querem bater meta e fazem de tudo para abaixar os preços e as que apostam em parcelamento”, diz o empresário. “Quem vem para a Oral Brasil é a pessoa que já está cansada de fazer e refazer o dente, e vai poder contar com técnicas únicas, com materiais de qualidade. É o público que já não tinha mais para onde ir.”

          A Oral Brasil trabalha com próteses dentárias, facetas ou lente de contato dental, aparelho ortodôntico e harmonização facial, com tratamentos estéticos. Para o empresário, o maior desafio do negócio foi mudar a mentalidade dos dentistas vindos de clínicas populares. “Os dentistas estavam acostumados a trabalhar com clínicas que não queriam entregar o melhor em odontologia, queriam apenas fechar a venda do procedimento. Nós invertemos o processo. Entregamos primeiro a qualidade. As indicações trazem os pacientes. Isso mudou o mercado.” “Quando não tem qualidade, acaba custando caro depois. Tira o tempo, a paciência, o dentista fica só resolvendo problemas, tendo retrabalho.”

          Hoje com a Oral Brasil, ele pretende comemorar os 10 anos da empresa, em abril de 2024, com a inauguração de uma franquia da empresa em Dubai, nos Emirados Árabes Unidos. Há outras sete unidades previstas na expansão internacional. O próximo passo depois de Dubai será Abu Dhabi, também nos Emirados Árabes. No entanto, ele diz que as energias seguem direcionadas ao Brasil. “Ainda há muito mercado aqui.”

          A Oral Brasil faturou R$ 38 milhões em 2022 e espera faturar R$ 100 milhões este ano.

(Fonte: Estadão - 12.11.2023)

Major Lock Bar

Por volta de 1993, antes de fundar seu bar, Rodrigo Castanheira Bouchardet viajou para os Estados Unidos para ver as novidades que estavam acontecendo por lá. Assim, poderia montar um negócio diferente dos competidores. É um caso típico de empreendedorismo bem sucedido.           A empresa do Rodrigo, também conhecido como Bucha, jamais poderá abrir o capital através de um IPO, por ser pequena. Aliás, pequena em tamanho e gigantesca em sucesso. Seu empreendimento, um bar, denominado Major Lock,           Nascido em 1969, no dia em que o astronauta americano Neil Armstrong pisou no solo lunar, não há nada que se destaque na infância e na adolescência de Rodrigo.           O sucesso começou no início da idade adulta, tal como ele mesmo conta no talk show “Conecta Mente”, gravado lá mesmo em BH e apresentado por Fernando Cardoso e Paulo Leite.           Uma das inovações, que viu no Estados Unidos, era o jogo do dadinho, através do qual o freguês apostava com uma garçonete. “Se você tirasse mais do que ela” é Rodrigo quem diz “você não pagava o chope.”           Houve uma época em que tudo que o Major Lock vendia custava um dólar (convertido na moeda brasileira da época, é claro), ideia que Bucha trouxe de Las Vegas.           Um dos planos que Rodrigo pretende pôr em prática brevemente será “Um dia sem imposto”, imposto esse que será pago pela casa.           “A gente tem de fazer com que o cliente se sinta em sua casa”, é uma de suas máximas.           Outra coisa interessante do Major Lock é que os balcões são abertos. “Se o cliente quiser, ele pode entrar dentro do balcão”, diz Bouchardet.           Em vez de garçons do sexo masculino, como acontecia nos demais bares de Belo Horizonte, o estabelecimento de Rodrigo só contratava garçonetes, geralmente universitárias, que assim custeavam seus estudos.           O bar era tão afamado que diversas bandas tocavam lá de graça. Isso aconteceu, por exemplo, com a Skank e com a Jota Quest.           Outra novidade é a proximidade do palco: apenas um metro de distância das mesas. Assim, os frequentadores se veem perto dos artistas que se apresentam no tablado.           Bucha prossegue: “A casa tem quatro banheiros, uma loja de roupas, uma loja de tatuagens, duas cozinhas.”           Às vezes, o bar está repleto demais e fica difícil ser atendido por uma garçonete. Nessas horas, se o freguês reclama com o Rodrigo, este diz: “Pô, vai lá no bar e se serve você mesmo. Depois avisa à moça para pôr na conta.”           A iluminação do Major Block também é diferente, de cor âmbar, nem muito escura nem muito clara. Ou seja, não é uma boate escurinha nem um botequim iluminado.           A bebida clássica da casa é o coquetel Batman & Robin, uma mistura de vodca com energético e gelo.           Com essas inovações e com esse entusiasmo, Rodrigo Castanheira Bouchardet tornou-se um personagem conhecido em toda Beagá.           Como ele, devem ter outros milhares de empreendedores no Brasil com ideias novas. (Fonte: Os Mercadores da Noite - Ivan Santa'Anna - 10.01.2023)

Peça Rara Brechó

          O brechó Peça Rara Brechó foi fundado em 2007, em Brasília (DF) pela empresária Bruna Vasconi, que é a CEO da empresa.
          Depois de se tornar mãe, Bruna Vasconi se viu na necessidade de começar a trabalhar com algo que trouxesse retorno financeiro imediato para sustentar as filhas e finalizar seu curso de graduação como psicóloga. No último ano da faculdade, a empreendedora teve a ideia de abrir um brechó na capital federal. Fundou-se o Peça Rara Brechó...
          A 1ª franquia da marca abriu em 2019, mas a expansão via franchising empresarial iniciou em 2021, a partir de uma sociedade com o Grupo SMZTO, do empresário José Carlos Semenzato. A atriz Deborah Secco também é sócia da rede desde julho de 2022.
          Em 9 de novembro de 2023 foi inaugurada a unidade do Peça Rara Brechó na Vila Clementino, em São Paulo. O evento contou com a presença de seus três sócios: a atriz Deborah Secco, o empresário José Carlos Semenzato e Bruna Vasconi.
          Essa será a 16ª unidade na capital. A marca conta com mais de 130 unidades espalhadas pelo país. O projeto de expansão prevê fechar o ano com faturamento de R$ 190 milhões.
(Fonte: Poder 360 - 27.05.2023 / Estadão - 09.11.2023 - partes)

Banerj

          O banco Bozano ganha, em 1995, a concorrência feita para administrar o Banerj e prepará-lo para a 
privatização.
          Paulo Ferraz era presidente do Bozano. Ao instituir a gestão profissionalizada do banco, Júlio Bozano escala Ferraz para assumir a presidência. Ferraz começou na tesouraria e no final de 1994 ascendeu à presidência, substituindo Júlio Bozano, o fundador do banco.
          Em janeiro de 1996, Ferraz e sua tropa de choque, composta por 8 diretores do Bozano, se instalaram no Banerj, a situação er crítica: o banco sangrava operacionalmente a uma velocidade de 35 milhões de reais por mês. Em junho, o Banerj já atingia o equilíbrio operacional. Antes da reforma, 90% das 220 agências eram deficitárias. Ferraz fechou 27. Das que restaram, 95% passaram a ser superavitárias.
          Foi uma experiência inédita. Pela primeira vez, uma instituição privada assumiu a administração de um banco público. Ao longo de 1996, Ferraz foi presidente tanto do Bozano quanto do Banerj.
(Fonte: Exame - 01.01.1997)

EMS

          A EMS é o maior laboratório farmacêutico do país. Em 2017, produziu 650 milhões de caixas de remédio.

          No final de 2017 chegou à Europa com a aquisição da estatal Galenika, na Sérvia, por E 46,5 milhões (cerca de R$ 250 milhões). Com quase 80 anos, a Galenika foi a última estatal privatizada na Sérvia, país que fazia parte da socialista Iugoslávia. Ao vencer a disputa pela empresa com outros três laboratórios internacionais, a EMS adquiriu uma fabricante renomada, com marcas fortes e conhecidas nos países da península dos Bálcãs.

          A Galenika, porém, estava falida, tinha parques fabris na Sérvia e em Montenegro sucateados e empregava 1,6 mil pessoas, sendo muitas famílias inteiras e diversas sem função. “Passamos por um período probatório após a privatização que tinha três condições: tínhamos de fazer investimentos, não fechar a empresa e não demitir”, afirma Ricardo Marques, presidente da Galenika.

          No início de 2023, a EMS anunciou investimentos de R$ 195,3 milhões na Galenika até 2025, após ter colocado R$ 10 milhões na operação nos últimos cinco anos. Os recursos destinados à nova aquisição, no entanto, estão fora do pacote previsto inicialmente. Segundo Marques, a reorganização da empresa tem sido uma experiência transformadora – literalmente. “Foi um choque: vim da empresa líder de um mercado de 200 milhões de pessoas e que acompanha indicadores de eficiência diários, para trabalhar em outra, cujos computadores eram de 1978 e que nem tinha departamento de marketing”, diz Marques. “Não conseguiríamos mudar tudo em meses.”

          Em fins de junho de 2023, a Superintendência-Geral do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (SG/Cade) aprovou sem restrições a compra do Dermacyd, marca global de sabonetes íntimos da francesa Sanofi, pela EMS. O valor da operação foi de cerca de 66 milhões de euros (R$ 366 milhões ao câmbio de então).

          Em fins de outubro de 2023, a EMS adquiriu a empresa sérvio-eslovena Lifemedic, por R$ 50 milhões. O movimento marca o avanço do grupo brasileiro no Leste Europeu, onde entrou em 2017.

          Carlos Sanchez é o chairman da EMS.

          No início de setembro de 2024, vem a público que a EMS está colocando no ar a plataforma Mercado Farma, para atender farmácias independentes e associativistas, de fora das grandes redes. A ideia é usar dados para gerar inteligência de compras para os varejistas e aumentar as vendas do grupo. A empresa levou dois anos no desenvolvimento da plataforma, que consumiu R$ 30 milhões. Serão investidos mais R$ 30 milhões e Marcus Sanchez, vicepresidente da EMS e membro da família fundadora, diz não se espantar se o valor chegar a R$ 100 milhões ou R$ 120 milhões. “Uma empresa tradicional como a nossa demora para virar a chave mas, quando ela experimenta a inovação e vê que dá certo, é só destravar o investimento porque é um negócio que se paga sozinho.” 

          A EMS está sob o guarda-chuva do grupo NC. Possui fábrica em Hortolândia (SP), Brasília e Manaus.

(Fonte: jornal Valor - 28.06.2023 / Estadão - 01.11.2023 / 03.09.2024 - partes)