Elo7 / Etsy

          A Elo7 foi fundada em 2008, em São Paulo. Nas rodadas de investimento da Série A e B, Monashees, Accel e Insight Partners tornaram-se acionistas da Elo7, alocando capital para investimento em tecnologia.
          Com cerca de 50% do volume bruto de mercadorias (GMV) concentrado nos feriados comerciais, a Elo7 experimentou altos e baixos na pandemia: os consumidores estavam mais presentes online e atentos à origem do que compram, mas não podiam contar com vendas para festas.
          A Elo7 tem mantido, até o momento, uma atuação mais discreta que as rivais, que fazem fortes investimentos em marketing. Ele também tem uma base de vendedores menor do que a média do mercado. Isso estava empurrando as projeções de volume negociado para baixo entre aqueles que não tinham acesso aos resultados da empresa.
          Em 28 de junho de 2021, uma transação no universo do varejo digital surpreendeu boa parte do mercado. A Etsy, pagou US$ 217 milhões pela Elo7. Dificilmente alguém da concorrência calcularia que o shopping virtual brasileiro - que vende de canecas sob medida a bonecas de crochê - já valia mais de R$ 1 bilhão.
          Cada vez que a Elo7 desenvolve soluções específicas para seu público, distancia do massivo mercado de e-commerce. Uma característica muito forte da Elo7 é que o produto é customizado. Isso gera uma série de dinâmicas ”. “A Etsy vem para fortalecer tudo o que foi construído até agora.

Etsy
          A Etsy foi fundada em 2005, apenas três anos antes da Elo7. com o objetivo de apoiar os pequenos negócios locais e estimular o modelo “Faça Você Mesmo”. Fundada no Brooklyn, em Nova York, a Etsy privilegiava os produtos artesanais.
          No início de junho de 2021, a empresa comprou a Depop, plataforma britânica com a mesma lógica de funcionamento.
          Em 28 de junho de 2021, uma transação no universo do varejo digital surpreendeu boa parte do mercado. A Etsy, pagou US$ 217 milhões pela Elo7. Dificilmente alguém da concorrência calcularia que o shopping virtual brasileiro - que vende de canecas sob medida a bonecas de crochê - já valia mais de R$ 1 bilhão.
          A Elo7 manterá sua sede em São Paulo, assim como toda sua equipe, após a finalização do negócio. A plataforma tem quase 2 milhões de consumidores e mais de 50.000 vendedores ativos, a maioria deles oferecendo produtos feitos sob medida.
          “O objetivo e o modelo de negócios são semelhantes aos nossos. Esta transação estabelecerá uma base para nós na América Latina, uma região de e-commerce subutilizada na qual não temos uma base significativa de clientes ”, disse o CEO da Etsy, Josh Silverman, em um comunicado.
(Fonte: Valor - 28.06.2021)

Hermes / Comprafacil

          O grupo carioca Hermes, controlado por Gustavo Bach, ganhou notoriedade por sua operação de catálogos. Seu site de comércio eletrônico Comprafacil.com chegou a ser o terceiro maior do país, com vendas de 1,4 bilhão de reais.
          No final de 2011, assolado por uma dívida de cerca de meio bilhão de reais - considerada impagável - o Comprafacil foi colocado à venda.
          Chegou a receber ofertas bilionárias das empresas de comércio eletrônico B2We Nova Pontocom, mas não fechou negócio.
          A empresa se deteriorou e, no fim de outubro de 2013, o controlador tentou vendê-la quase de graça à Nova Pontocom. Mas não deu certo e o Hermes contratou a empresa de reestruturação Alvarez & Marsal para assessorá-lo na fase que teve início em fins de 2013.
          Considerando valores de 2013, o grupo Hermes tinha faturamento anual de 1,8 bilhão de reais.
(Fonte: revista Exame - 13.11.2013)

Nega Fulô

          Produzida na Fazenda Soledade, em Nova Friburgo (RJ), por Vicente Bastos Ribeiro, que hoje produz a linha Cachaça Soledade, a marca nasceu em 1975 e foi uma das cachaças pioneiras na busca do mercado internacional. Também marcou época com a garrafinha de terracota.
          Em 2006, a marca foi adquirida pela Diageo, em um dos primeiros movimentos das empresas globais de destilados no mercado brasileiro. No entanto, o conglomerado que tem em seu portfólio marcas gigantes como Johnnie Walker ou Smirnoff parece não ter encontrado uma forma de encaixar em sua operação a marca de cachaça artesanal fluminense, com sua pequena escala de produção. Tanto que a Diageo acabou investindo em uma outra marca de cachaça, bem maior e com muito mais capilaridade, a Ypióca, em 2012.
          Depois disso, a Nega Fulô foi caindo lentamente no ostracismo. No I Ranking Cúpula da Cachaça, em 2014, ela ainda apareceu com uma excelente 11ª colocação, mas não chegou entre as finalistas nas edições seguintes.
          Em junho de 2021, a icônica Cachaça Nega Fulô sai do mercado. A Diageo confirmou no dia 25, que a Cachaça Nega Fulô terá sua comercialização descontinuada. “A Diageo, maior empresa de bebidas destiladas do mundo, informa que descontinuou a venda da cachaça artesanal Nega Fulô, como parte da prática de revisão periódica de seu portfólio”, disse a empresa, confirmando as informações que circulavam desde cedo entre os devotos do destilado nacional.
          A notícia pegou de surpresa o mundo da cachaça, ainda que a Cachaça Nega Fulô fosse, de fato, uma espécie de relíquia de um outro momento do mercado.
          Uma das cachaças mais conhecidas do Brasil na primeira década do século, a marca foi aos poucos perdendo a relevância. Não tinha nenhuma presença digital – sequer um site próprio ou páginas nas redes sociais. Mas, ainda assim, seguia e segue sendo um nome muito presente na mente dos devotos.
          Em um comunicado que a Diageo dirigiu aos clientes, a empresa disse que as vendas “estão suspensas em caráter definitivo e com efeito imediato” e que “concentra seus esforços e estratégia de crescimento dentro da categoria de Cachaça na marca Ypióca, que possui produtos que atendem a diversos níveis de preço, perfis de sabor e canais de venda”.
          Apesar disso, a empresa tem desafios também com a Ypióca, que entre 2017 e 2019 teve um recuo acima de 10% em suas vendas totais. No ano passado, o scotch whisky e o gim garantiram ótimos números para a Diageo no Brasil, mas as vendas de cachaça, incluindo todas as marcas do setor, caíram como um todo.
          Dentro desse cenário difícil, não parece fazer sentido para o colombiano Gregorio Gutierrez, que comanda a Diageo Brasil desde 2017, manter viva uma marca que, apesar de tão ligada à história e ao desenvolvimento da cachaça como a Nega Fulô, apresenta números tão modestos.
          Nega Fulô e a Fulô são marcas icônicas, e permanecerão na memória de tantos e da história da cachaça. Foi provavelmente a primeira marca de cachaça a diferenciar sua garrafa, em terracota e em vidro. A charme das garrafas numeradas, com a chancela da assinatura do Vicente Bastos, além do posicionamento premium da marca, foram conquistas muito significativas. A Fazenda Soledade prossegue firme no mercado interno e externo, com seus produtos premium, seu dinamismo e competência. Está aí, como legítima sucessora da Nega Fulô.
(Fonte: Devotos da Cachaça - 18.06.2021)

Kapitalo Investimentos

          Fundada em 2009, a Kapitalo Investimentos está sediada na cidade de São Paulo, na Avenida Faria Lima, e tem mais de R$ 20 bilhões em ativos sob gestão, considerando dados de maio de 2021.

          A empresa tem atuação nas estratégias de Multimercados e Ações. Possui mais de 75 colaboradores, e, entre os principais executivos, estão Carlos Woelz (Gestor), João Carlos Távora Pinho (Operações) e Hegler Horta (Gestor).

(Fonte: Expert XP - 21.05.2021)

Guaraná Pelé

          Em maio de 2006, o rei do futebol, marca conhecida em todo o planeta, fechou negócio com a cervejaria Petrópolis, que produz as cervejas Itaipava, Crystal e Petra.
          O guaraná Pelé seria lançado no segundo semestre de 2006 e concorreria com o líder absoluto do mercado, o guaraná Antarctica, da Ambev.
          O lançamento marcaria a entrada da Petrópolis no segmento de refrigerantes. Para ceder sua imagem, Pelé recebeu 1 milhão de reais de adiantamento mas, como se sabe, o lançamento virou água.
(Fonte: revista Exame - 24.05.2006 - parte).

Telefônica

           A espanhola Telefônica adquiriu a operadora de celulares Vivo em julho de 2010, por 17 bilhões de 
reais. Com isso, atingiu 75 milhões de clientes e um faturamento aproximado de 50 bilhões de reais.
          Em agosto de 2014, o grupo francês de mídia Vivendi, que comprara 100% da GVT  em 2009, quando manteve o presidente Amos Genish no comando, vende-a por 7,4 bilhões de euros (9,3 bilhões de dólares), para a Telefónica da Espanha e Telefônica Brasil (Vivo). Na assinatura dos termos definitivos do negócio em 18 de setembro de 2014, entre o grupo espanhol Telefónica e a francesa Vivendi, o israelense Genish acompanhou orgulhoso, à distância, o fechamento de um ciclo para a companhia que fundou, ao lado de seu conterrâneo Shaul Shani, a partir de um investimento inicial de R$ 100 mil numa licença de telefonia, em 1999.
          No mundo financeiro, comenta-se que não houve nenhuma empreitada de geração de valor semelhante à da GVT no Brasil: US$ 10 bilhões em 14 anos, do zero.
          Com a Telefônica (Vivo), os números passam a ser gigantescos: 95 mil pessoas trabalham direta e indiretamente para a empresa, das quais, 42 mil em call centers; e são quase 100 milhões de clientes. O 
próprio Genish, criador da GVT, definiu o fim da marca: 15 de abril de 2016. Só permanece a marca Vivo.
(Fonte: revista Exame - 23.02.2011 - parte)

Ziebart

          A rede americana de serviços automotivos Ziebart está no Brasil desde os anos 1970. Foi criada nos Estados Unidos em 1954.
          Em 1994, com novos sócios, a Ziebart reformulou o padrão de suas lojas na tentativa de retomar o crescimento. Em setembro daquele ano, ela inaugurou sua primeira unidade em shopping center. Trata-se de uma butique para carros dentro do estacionamento do SP Market - shopping de lojas de fábrica que estava para ser inaugurado na Marginal Pinheiros, em São Paulo. Outras lojas em shoppings estavam previstas, mas as franquias também estariam disponíveis para pontos comerciais de rua.
          Na nova loja da Ziebart, os carros dos clientes poderiam ganhar uma proteção para pintura ou uma impermeabilização de estofamentos, entre outros. Se o veículo estiver com cheiro impregnado de cigarro, por exemplo, a empresa promete uma lavagem capaz de devolver o cheiro de um exemplar zero-quilômetro. Para-choques esbranquiçados recuperam seu tom preto original e pequenos riscos somem com uma técnica americana de polimento. A maioria dos produtos era importada dos Estados Unidos.
          Considerando dados de setembro de 1994, a rede tinha 700 lojas franqueadas em 42 países e outras 
22 unidades próprias.
(Fonte: revista Exame - 14.09.1994)

Drycar

          Em 1987, num dos fins de semana em que o químico Lúcio Edno Pereira, nascido em 1962, procurava deixar seu Karmann Ghia um brinco, o síndico do prédio onde ele morava aplicou-lhe uma multa por lavar o bólido na garagem. Pereira ficou proibido de molhar o chão da garagem. Inconformado, jurou vingança. Na época, Pereira trabalhava no setor de tintas para carros da Autolatina e conhecia bem a composição química de cada cor, fosse pintura metálica, fosse fosca.
          Debruçou-se então, sobre tubos de ensaio num laboratório artesanal montado no quintal da casa de seus pais e, ali, passou a trabalhar na fórmula mágica. Levou três anos para chegar ao produto, mas finalmente pôde lavar seu Karmann Ghia sem um único pingo d'água.
          Pereira, evidentemente, não conta quais nem quantos ingredientes mistura no produto que ele batizou de Drycar (do inglês, carro seco). Diz apenas que a formulação fragmenta os minúsculos grãos de pó, areia ou qualquer tipo de sujeira. Assim, ao ser aplicado, com um simples pano, o produto não risca a pintura do automóvel. Bastam apenas 200 mililitros, o equivalente a um copo, para lavar e fazer brilhar o carro inteiro. "Eu não acreditava que tinha inventado alguma coisa", diz ele. "Nem me preocupei em patentear o produto." Que o Drycar era bom ele logo descobriu, ao ganhar como um dos primeiros clientes o síndico que o multara.
          Animado, saiu da Autolatina e passou a limpar carros em domicílio, formando uma clientela de políticos e artistas. Assim trabalhou por outros três anos. Certo dia, seu invento saiu nu jornal e ele foi procurado até por multinacionais interessadas em comprar-lhe a fórmula. "Fiquei apavorado", diz ele. "Sumi por três dias porque não sabia o que fazer." Só então Pereira bateu na porta de amigos para abrir uma sociedade, e tratou de patentear o produto (em setembro de 1994, o processo corria em 79 países).
          Houve muita discussão entre Pereira e seus três sócios até que o negócio saísse do papel. Eles analisaram vários canais de atuação e optaram por montar uma rede de franquias de lava-jato a seco. É certo que escolheram um caminho trabalhoso: Pereira poderia simplesmente vender a fórmula para encher-se de dinheiro. Um de seus sócios é Airton Baptista, até então vendedor de carros numa concessionária em São Paulo. Os outros dois sócios têm uma construtora e entraram com o dinheiro. Pereira e Baptista trabalharam, então, com várias hipóteses para montar uma empresa que, não fizesse água. Optaram pela franquia depois de estudar e reconhecer a inviabilidade de outras maneiras de levar o negócio em diante, como venda em supermercados, posto de gasolina, lava-rápidos tradicionais, etc.
          Descartadas essas hipóteses, sobravam ainda outras três: montaram-se lojas, um serviço de atendimento em domicílio e outro para ser feito dentro de concessionárias. Seu invento, previ Pereira, levari ainda um ou dois anos para ser copiado por algum concorrente. Seria tempo suficiente, segundo ele, para se estabelecer no mercado e garantir uma clientela fiel.
(Fonte: revista Exame - 14.09.1994)

Celite

          A Celite foi fundada em 1941 pelas famílias Azevedo, Toledo Lara e Giaffone, de São Paulo.

          Em 1994, como a maior fabricante de louças sanitárias do país, viveu uma situação singular: nos anos anteriores, acumulou sócios demais e negócios de menos. Tinha 512 sócios. São herdeiros dos fundadores e de ex-funcionários que receberam ações da empresa.

          Os negócios, entretanto, vinham crescendo na razão inversa à explosão demográfica entre os acionistas.

          Então, com um programa de modernização e internacionalização, a Celite queria reverter esse quadro. Havia muito trabalho pela frente, pois o estrago foi grande. Na década de 1980, a Celite tinha 70% do mercado interno de louças sanitárias. Em 1994, mantinha-se na liderança, mas sua fatia esvaziara-se para 37% do mercado.

          Por isso, uma nova estratégia de negócios foi sendo armada desde a posse de Antonio Carlos Archanjo, vice-presidente e principal executivo da Celite. Archanjo é o segundo profissional de fora do círculo familiar a assumir o comando dede que o presidente Antonio de Toledo Lara Neto, herdeiro de um dos fundadores, afastou-se do dia-a-dia dos negócios, em 1991.

          A Celite possui quatro fábricas, que passaram por um programa de modernização.

          Em maio de 1996, ostentando a posição de maior fabricante de louças sanitárias do país, a Celite entrou em concordata.

(Fonte: revista Exame - 14.09.1994 / 22.05.1996 - partes)