Em 1926 o professor de contabilidade americano James McKinsey funda a McKinsey. Hoje, a McKinsey é uma das mais conceituadas consultorias de estratégia do mundo.
(Fonte: revista Exame - 26.11.2003)
(Fonte: revista Exame - 26.11.2003)
1 de mai. de 2020
Barings Bank
O Barings Bank foi por muito tempo o banco privado mais antigo de mundo. Financiou a compra do Estado americano de Louisiana lá pelos idos de 1800. Até a rainha era cliente do banco, fundado em 1762.
Em 1992, a matriz do "banco da rainha" em Londres designou o funcionário Nicholas (Nick) Leeson para fazer um trabalho de organização de documentos em sua filial em Jacarta na Indonésia.
Até então um funcionário do baixo clero no quartel general do banco, em Jacarta Leeson recebeu como incumbência a organização da papelada onde estavam documentadas ações ao portador que atingiam o montante de 100 milhões de Libras. Logo nas primeiras semanas de trabalho, Leeson começou a sonhar mais alto. Tornar-se um corretor.
Com o final bem sucedido do trabalho na Indonésia, Nick foi transferido para a filial de Cingapura. Com aval da matriz criou uma equipe super jovem e ávida por aprender para operar no mercado financeiro. Logo aconteceram alguns erros, mesmo que pequenos e Leeson abriu uma "conta interna de erros" para controlá-los com o sugestivo número 88888 por ser o "8" o número da sorte na região e o 5 (quantidade de oitos), o segundo número de mais sorte.
Pouco depois, um erro de sinais no pregão (entre Leeson na mesa de operações e uma funcionária da corretora no tumultuado pregão viva voz) gerou prejuízo de 20.000 libras que viraram 60.000 pela virada de mercado ao tentar corrigir. Foi o início de uma série de lançamentos na conta dos 5 oitos, completamente à margem da lei. Esses números iniciais iriam se tornar migalhas se comparados aos que viriam à frente. Na tentativa de recuperar, criou-se um rombo de 10 milhões de libras, o que já era por si só um problema incontornável.
Porém, um grande cliente foi a salvação e os negócios, ancorados no índice Nikkei que chegou a 19.000 perto do Natal de 1994, geraram receita suficiente para zerar o saldo negativo. Esse mesmo cliente, porém, atiçou Leeson a arriscar demais em novos negócios e o (novo) rombo ficou fora de controle. Como se não bastasse, em 17 de janeiro de 1995 um terremoto sacudiu Kobe, no Japão. O índice Nikkei mergulhou e a filial de Cingapura do Barings perdeu num único dia, 50 milhões de libras.
Aparentemente, porém, só Leeson sabia da vulnerabilidade da filial do Barings. Por uma série de coincidências e, óbvio, por negligência, a auditoria da matriz em Londres nunca levantou a real situação, apesar de fortes sinais de fumaça.
Pressionado para gerar bônus, criou-se um clima positivo no banco, cerceando as tentativas do próprio Leeson de explicar que "talvez ele não fosse tão bom quanto seus pares imaginavam". Os lançamentos não autorizados, a princípio, não eram do conhecimentos das chefias. Foi quando Leeson teria cometido talvez seu mais grave erro: lutar contra o mercado. Responsável por 25% das movimentações diárias da bolsa de Cingapura, o operador tentou fazer com que as negociações do Barings fossem suficientes para conduzir o mercado na direção em que pudesse zerar posições. Não foi o que aconteceu. Muito pressionado Nick resolveu ficar indisponível (para ser contactado por suas chefias) e, pela TV, ouviu a notícia de que veio a lume que o próprio banco operava como cliente fantasma.
Numa sexta-feira fatídica, com a ausência de Leeson, o banco não operou, o que foi avassalador para acumular prejuízos.
Em 5 de março de 1995, administradores do Barings anunciaram a sua venda para o grupo holandês ING (Internationale Nederlanden Group). A Ernst & Young administrava o Barings desde a sua falência, uma semana antes. Segundo o acordo, o grupo holandês forneceria 660 milhões de libras (US$ 1,07 bilhão) à vista para que o banco pudesse retomar suas atividades no mercado. O nome Barings seria mantido. O banco mais antigo do mundo, com 233 anos de existência, sucumbiu.
(Fonte: Filme A Fraude / Folha de S.Paulo - 06.03.1995 - partes)
Versão II
Em 1995, o Baring Brothers era o banco mais antigo do mundo, com 233 anos de existência. Só que havia uma excrescência, que seus diretores não notaram. Ou, se notaram, fingiram não perceber. A filial de Cingapura gerava mais lucro do que todas as demais unidades somadas.
Esses resultados fantásticos proviam de uma só pessoa, o trader inglês Nick Leeson, chefe da trading desk da filial de Singapura do Barings Bank, um (até então) gênio, cujas paradas alavancadíssimas no índice Nikkei futuro da bolsa de Tóquio, negociado na Simex - Singapore International Monetary Exchange, engordavam o bônus anual de toda a diretoria.
Veio então o terremoto de Kobe, em 17 de janeiro de 1995. A bolsa levou um tombaço.
Ao invés de liquidar sua posição, Leeson, que estava comprado até o limite, dobrou a aposta. Para isso, usou de um estratagema. Lançou a operação na conta erro que, por motivos óbvios, nunca tem limite, já que se trata de uma rubrica contábil na qual são lançados os trades feitos por engano. Compra ao invés de venda e vice-versa.
Tóquio continuou caindo e o Baring Brothers quebrou. Na verdade, não chegou a ir à falência. Foi comprado pelo valor simbólico de uma libra esterlina pelo banco holandês ING. Mas os acionistas perderam tudo que tinham aplicado na sociedade.
Em 1992, a matriz do "banco da rainha" em Londres designou o funcionário Nicholas (Nick) Leeson para fazer um trabalho de organização de documentos em sua filial em Jacarta na Indonésia.
Até então um funcionário do baixo clero no quartel general do banco, em Jacarta Leeson recebeu como incumbência a organização da papelada onde estavam documentadas ações ao portador que atingiam o montante de 100 milhões de Libras. Logo nas primeiras semanas de trabalho, Leeson começou a sonhar mais alto. Tornar-se um corretor.
Com o final bem sucedido do trabalho na Indonésia, Nick foi transferido para a filial de Cingapura. Com aval da matriz criou uma equipe super jovem e ávida por aprender para operar no mercado financeiro. Logo aconteceram alguns erros, mesmo que pequenos e Leeson abriu uma "conta interna de erros" para controlá-los com o sugestivo número 88888 por ser o "8" o número da sorte na região e o 5 (quantidade de oitos), o segundo número de mais sorte.
Pouco depois, um erro de sinais no pregão (entre Leeson na mesa de operações e uma funcionária da corretora no tumultuado pregão viva voz) gerou prejuízo de 20.000 libras que viraram 60.000 pela virada de mercado ao tentar corrigir. Foi o início de uma série de lançamentos na conta dos 5 oitos, completamente à margem da lei. Esses números iniciais iriam se tornar migalhas se comparados aos que viriam à frente. Na tentativa de recuperar, criou-se um rombo de 10 milhões de libras, o que já era por si só um problema incontornável.
Porém, um grande cliente foi a salvação e os negócios, ancorados no índice Nikkei que chegou a 19.000 perto do Natal de 1994, geraram receita suficiente para zerar o saldo negativo. Esse mesmo cliente, porém, atiçou Leeson a arriscar demais em novos negócios e o (novo) rombo ficou fora de controle. Como se não bastasse, em 17 de janeiro de 1995 um terremoto sacudiu Kobe, no Japão. O índice Nikkei mergulhou e a filial de Cingapura do Barings perdeu num único dia, 50 milhões de libras.
Aparentemente, porém, só Leeson sabia da vulnerabilidade da filial do Barings. Por uma série de coincidências e, óbvio, por negligência, a auditoria da matriz em Londres nunca levantou a real situação, apesar de fortes sinais de fumaça.
Pressionado para gerar bônus, criou-se um clima positivo no banco, cerceando as tentativas do próprio Leeson de explicar que "talvez ele não fosse tão bom quanto seus pares imaginavam". Os lançamentos não autorizados, a princípio, não eram do conhecimentos das chefias. Foi quando Leeson teria cometido talvez seu mais grave erro: lutar contra o mercado. Responsável por 25% das movimentações diárias da bolsa de Cingapura, o operador tentou fazer com que as negociações do Barings fossem suficientes para conduzir o mercado na direção em que pudesse zerar posições. Não foi o que aconteceu. Muito pressionado Nick resolveu ficar indisponível (para ser contactado por suas chefias) e, pela TV, ouviu a notícia de que veio a lume que o próprio banco operava como cliente fantasma.
Numa sexta-feira fatídica, com a ausência de Leeson, o banco não operou, o que foi avassalador para acumular prejuízos.
Em 5 de março de 1995, administradores do Barings anunciaram a sua venda para o grupo holandês ING (Internationale Nederlanden Group). A Ernst & Young administrava o Barings desde a sua falência, uma semana antes. Segundo o acordo, o grupo holandês forneceria 660 milhões de libras (US$ 1,07 bilhão) à vista para que o banco pudesse retomar suas atividades no mercado. O nome Barings seria mantido. O banco mais antigo do mundo, com 233 anos de existência, sucumbiu.
(Fonte: Filme A Fraude / Folha de S.Paulo - 06.03.1995 - partes)
Versão II
Em 1995, o Baring Brothers era o banco mais antigo do mundo, com 233 anos de existência. Só que havia uma excrescência, que seus diretores não notaram. Ou, se notaram, fingiram não perceber. A filial de Cingapura gerava mais lucro do que todas as demais unidades somadas.
Esses resultados fantásticos proviam de uma só pessoa, o trader inglês Nick Leeson, chefe da trading desk da filial de Singapura do Barings Bank, um (até então) gênio, cujas paradas alavancadíssimas no índice Nikkei futuro da bolsa de Tóquio, negociado na Simex - Singapore International Monetary Exchange, engordavam o bônus anual de toda a diretoria.
Veio então o terremoto de Kobe, em 17 de janeiro de 1995. A bolsa levou um tombaço.
Ao invés de liquidar sua posição, Leeson, que estava comprado até o limite, dobrou a aposta. Para isso, usou de um estratagema. Lançou a operação na conta erro que, por motivos óbvios, nunca tem limite, já que se trata de uma rubrica contábil na qual são lançados os trades feitos por engano. Compra ao invés de venda e vice-versa.
Tóquio continuou caindo e o Baring Brothers quebrou. Na verdade, não chegou a ir à falência. Foi comprado pelo valor simbólico de uma libra esterlina pelo banco holandês ING. Mas os acionistas perderam tudo que tinham aplicado na sociedade.
Versão III
|
Cerveja A Outra
Em março de 2016 o mercado de cervejas recebeu uma nova personagem: A Outra. A cerveja é fabricada pela Socorro Indústrias de Bebidas Ltda., da cidade de Socorro, importante estância hidromineral no interior de São Paulo, conhecida também por seu turismo ecológico e de aventura.
Além da tradicional Pilsen, a grande aposta da cervejaria é o chope em lata e em garrafa, de sabor mais leve e cremoso, que procura agradar o paladar dos cervejeiros de um país tropical com temperaturas quase sempre elevadas.
Pouco depois do lançamento, a marca já estava presente em seis estados das regiões Sul e Sudeste, e chega a mais de 30 mil pontos de venda em um universo que abriga 1,2 milhão em todo o Brasil.
Além da tradicional Pilsen, a grande aposta da cervejaria é o chope em lata e em garrafa, de sabor mais leve e cremoso, que procura agradar o paladar dos cervejeiros de um país tropical com temperaturas quase sempre elevadas.
Pouco depois do lançamento, a marca já estava presente em seis estados das regiões Sul e Sudeste, e chega a mais de 30 mil pontos de venda em um universo que abriga 1,2 milhão em todo o Brasil.
Para seduzir de vez o público consumidor, a cerveja apostou na propaganda com a modelo e ex-BBB Cacau Colucci e em ações de merchandising nos programas “Encrenca”, da RedeTV, e “Mesa Redonda”, da TV Gazeta.
(Fonte: Publicidade e Cerveja - 21.03.2016)
(Fonte: Publicidade e Cerveja - 21.03.2016)
Banco Excel-Econômico
O banco Excel-Econômico, do aprendiz de banqueiro Ezequiel Nasser (sobrinho do banqueiro José Safra), quebrou sem que o banqueiro tivesse a certeza de que os corintianos tenham aberto uma mísera conta depois de ter exposto o nome do banco na camisa do time.
O Excel foi fundado pouco antes do Plano Collor I, em 1990.
Ezequiel Nasser queria ser forte em São Paulo, onde o antigo Econômico tinha uma presença pálida. E, ficava claro também o esforço para tornar em realidade a ideia de ser grande no varejo. Logo passou a investir milhões de reais em jogadores para o Corinthians, que o chamavam de "chefe" e outros milhões para ter seu nome na camisa da equipe.
Desde que foi sequestrado, no primeiro semestre de 1994, Ezequiel passou a fugir de refletores. Ele ficou 75 dias em poder dos sequestradores e sua família pagou pelo resgate cerca de 2 milhões de dólares. Depois do sequestro, ele voltou a plena carga ao trabalho, mas sob um pesado manto de segurança e discrição.
Ezequiel Nasser fechou 1995 como figurante do sistema financeiro e entrou em 1996 como protagonista. A promoção de Ezequiel, dono de Banco Excel, de São Paulo, explica-se numa operação: a compra do Econômico.
Nasser era um homem recluso, remoto, um banqueiro de clientela diminuta mas poderosa. E eis que de repente ele sai da sombra e sobe para a arquibancada com um time que representa o oposto do mundo em que Ezequiel Nasser viveu até então.
O Excel-Econômico partiu para a ofensiva também em Minas Gerais, onde patrocinou o América. E não quis se descuidar de sua base nordestina: o banco renovou o contrato de patrocínio do Vitória. A compra do Econômico, banco mais antigo em atividade no país, ocorreu em janeiro de 1996.
A pergunta é: como um banquinho (ainda que extraordinariamente lucrativo) conseguiu comprar um bancão (ainda que extraordinariamente quebrado)?
Primeira constatação: é um típico negócio improvável. Para começo de convera, é possível que nove entre dez clientes do Econômico, na Bahia ou em qualquer outra região do país, nem sequer tenham ouvido falar do Excel. Muito menos de Ezequiel Nasser. O banco controlado por Ezequiel e sua família possuía apenas uma agência de rua. Ficva situada no térreo do prédio que servia de sede ao Excel, na Rua Augusta, Zona Sul de São Paulo. Suas outras nove agências estavam todas localizadas em escritórios comerciais, sem porta para a rua.
O Excel comprou, porém, a chamada parte boa do Econômico. Em ativos, levou o equivalente a apenas uma vez o seu tamanho de então. Com a soma dos ativos herdados do velho Econômico e do Excel, o novo banco passou a ser um dos quinze maiores. Faziam parte do pacote também as agências e os quase 10.000 funcionários do Econômico, além de uma corretora e uma distribuidora de valores do grupo.
Evidentemente que a operação foi cercada de variados rumores em torno de propaladas irregularidades. Nas prais de Salvador, chegou-se a difundir até o boato de que Ângelo Calmon de Sá estaria por trás do negócio. No mundo das coisa práticas, o fato concreto é que a operação produziu alívio em massa. Alívio no governo, que se livra de um abacaxi bilionário. E alívio sobretudo de 1,2 milhão de depositantes do Econômico, para os quais ressuscita um dinheiro que parecera morto. Se foi um grande negócio para o Excel, isso o futuro diria.
Numa operação que chamou a atenção dos analistas, Ezequiel comprou o que seria a sede do Excel por 7,5 milhões de dólares. Fez o pagamento em dinheiro um dia antes do feriado bancário que antecedeu o bloqueio dos ativos financeiros, em março de 1990.
Ezequiel não participou diretamente das negociações para a compra do Econômico. Quem as comandou pelo Excel foi o vice-presidente Gilberto Nobre. Ex-diretor do Banco Central, Nobre negociou por diversas vezes a dívida externa brasileira com o comitê de bancos credores. Ezequiel acompanhava tudo pelo telefone. Sua confiança no sucesso do negócio parecia ser tão grande que ele não alterou sequer seus planos de férias. No final de dezembro de 1995, no auge da negociação com o BC, voou para Aspen, a estação de esqui do Colorado. Um número considerável de horas de suas férias foi gasto em conferências pelo telefone com os executivos do Excel. Quando o anúncio do negócio foi feito pelo Banco Central, na primeira sexta-feira de 1996, colocando um ponto final em três meses de negociações que entravam madrugada adentro, Ezequiel ainda estava em Aspen, com a mulher e seus três filhos.
De um total de 260 bancos existentes no país em 1993, cerca de 70 fecharam ou foram liquidados pelo Banco Central até início de 1997. Apesar de ser uma tarefa dura, Ezequiel Nasser tinha credenciais poderosas. Ele é formado numa das escolas mais antigas e brilhantes de banqueiros do mundo: a dos Safra. Sua mãe, Evelyn, é irmã dos banqueiros Edmund, Joseph e Moise Safra. Edmond era um dos principais negociadores de ouro do mundo e dono do Republic National Bank of New York, um dos vinte maiores bancos dos Estados Unidos. Joseph e Moise são donos do banco Safra no Brasil. Nasser trabalhou quase 20 anos com os tios. Primeiro, no Republic, entre 1967e 1973, logo depois de concluir o curso de administração de empresas no Babson Collegge, em Boston. Posteriormente ele se especializou em finanças em Harvard. Em seguida, no Safra, onde ficou até 1990.
A família Nasser, assim como os Safra, tem sua origem numa velha comunidade judaica estabelecida em Alepo, na Síria. Era uma região por onde passava um próspero comércio para o Oriente. Foi em Alepo que o avô de Ezequiel Nasser por parte de mãe, Jacob, se introduziu no mundo das finanças. Jacob foi trabalhar com o tio, Ezra, no banco Safra Frères, financiando caravanas de camelos e negociando com ouro.
No início da I Guerra Mundial, a família de financistas mudou-se para Beirute, no Líbano. Lá fundou o Banque de Crédit Nacionale, em 1920. Em seguida, passou pela Itália e, no início dos anos 1950, aportou no Brasil. Evelyn e seu marido, Rhamo Nasser, vieram junto com o primogênito, Ezequiel, então com dois anos.
O avô de Ezequiel Nasser ensinou a arte de ser banqueiro aos filhos, Joseph, Moise e Edmund Safra. Estes a passaram ao sobrinho Ezequiel. No Safra e no Republic, ele mostrou-se um bom aluno. Tornou-se uma espécie de braço direito dos tios. No Republic, participou do núcleo inicial que fundou o banco, no final dos anos 1960. Lá, pôde ter a sua primeira grande experiência profissional na área de varejo bancário. Para tentar atrair clientes para um banco então desconhecido nos Estados Unidos, o Republic realizou uma enorme promoção que mexeu com o mercado de varejo bancário americano.
Quem depositasse mais de 20.000 dólares no banco levaria uma televisão em cores da Sony para casa na hora. A promoção fez tanto sucesso que o Republic chegou a ser um dos maiores distribuidores de TVs da Sony dos Estados Unidos. No Safra, Ezequiel Nasser era o comandante da área comercial. Visitava a clientela, principalmente empresas, e foi talvez o maior responsável pela expansão da rede de agências do Safra, para cerca de 60 unidades.
O sobrinho dos Safra, no entanto, queria mais. Queria abrir seu próprio negócio. Juntou-se então a seu pai, Rhamo Nasser, e a seu irmão Jacques e abriu o Excel. O pequeno Excel prosperou rapidamente. Dos quase 150 bancos criados após a liberalização do mercado bancário no Brasil no final dos anos 1980, o Excel foi um dos mais bem-sucedidos.
O Excel foi um banco com atuação agressiva desde a sua fundação. Quando ninguém queria emprestar dinheiro às empresas, na era da superinflação, Nasser saiu oferecendo crédito na praça. Depois, quando o crédito ao consumidor se reduzira a quase zero, contratou toda a equipe de 264 pessoas da Mesbla Financeira, a maior do mercado na época.
A área externa sempre foi um de seus pontos fortes. Nasser desenvolveu boas conexões lá fora quando morou em Nova York. Para fortalecer-se ainda mais nessa área, ele contratou o ex-diretor de câmbio do Banco Central Gilberto Nobre. Nobre, vice-presidente do Excel, acabou sendo o principal negociador da compra do Econômico com o Banco Central.
Muita gente desconfiava de que os tios estavam por trás de Nasser no Excel-Econômico. Não existiam evidências que comprovassem essa ligação. Os indícios sugeriam exatamente o contrário. Ezequiel Nasser abriu o seu Excel, depois reforçado pela parte boa do Econômico, contra a vontade dos tios. Os Safra teriam considerado a saída de Nasser uma espécie de traição. Até pelo cargo que ocupava, Ezequiel Nasser conhecia muito bem alguns dos principais clientes do Safra. Quando abriu seu negócio, foi bater na porta deles. Nasser respeitou, contudo, o acordo que firmara de não contratar executivos do Safra.
Os Safra, comenta-se, desaprovavam a exposição do sobrinho na mídia. Desde sempre os Safra cultivam uma distância intransponível da imprensa. E são tão preocupados com a segurança que chegam a contratar agentes do Mossad, o serviço secreto israelense, para protegê-los.
Nasser comandava o banco instalado numa sala de 40 metros quadrados, no 19º e último andar da sede do Excel-Econômico. O edifício, na Rua Cincinato Braga, na região da Avenida Paulista, servia de base para as operações do velho Econômico em São Paulo. Sua sala tinha uma vista de 180 graus da região. De lá se podia ver até o Parque Ibirapuera, a 5 quilômetros de distância. O irmão e sócio de Ezequiel, Jacques Nasser, especialista em informática e telefonia, foi o responsável pela implantação do sistema de telemarketing.
Em maio de 1996, ao reabrir as portas do antigo Banco Econômico, Nasser estava numa zona de perigo. Principal acionista do Excel, que pouca gente conhecia, tinha de convencer milhares de pessoas a deixar seu dinheiro num banco marcado por administrações desastrosas e recém-saído de um longo período de intervenção. Nasser estava realizando seu antigo sonho de ter um banco de varejo. Mas o banco que assumiu apresentava 2 ferimentos mortais para qualquer empresa do setor financeiro: a incredulidade do mercado e a desconfiança do correntista.
No saneamento, Nasser e seu pessoal aplicaram o receituário tradicional. Um programa de demissões voluntárias reduziu o número de funcionários de 9.000 para 6.000. Das 284 agências, 49 foram fechadas. A seguir, o Excel-Econômico lançou uma série de produtos, todos com algum diferencial. Foi o caso do cartão de crédito que permite entrar em cinemas por uma porta exclusiva, cheque especial com 12 dias sem juros, ExcelPrev, um plano de previdência privada sem taxa de administração.
Em março de 1997, a seguradora Cigna, uma das maiores dos Estados Unidos, comprou, por 48 milhões de dólares, 4,6% do Excel-Econômico. Essa participação foi uma consequência do acordo firmado entre o Excel e a Cigna para a criação de uma companhia de seguros no país, a Excel-Cigna Seguros. Cada sócio teria 50% do capital e a gestão seria compartilhada. A Cigna, fundada em 1792, tinha ativos de 100 bilhões de dólares e estava presente em 56 países. Já atuava no Brasil, mas carecia de uma rede de distribuição de varejo para vender suas apólices. O Excel queria por o pé num mercado que faturou 15 bilhões de dólares em 1996.
Em 1998, a massa falida do banco Excel-Econômico foi assumida pelo BBVA, então presente em 37 países, que ao fazer o negócio, fez sua estreia no Brasil. Ficou famoso o fato de ter sido noticiado que o Bilbao Vizcaya pagaria R$ 1,00 pelo banco, que tinha mais de 200 agências. Mas, teria que injetar algo como 1 bilhão de reais no Excel.
Em 2003, o Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Brasil S.A. (que no Brasil foi denominado BBV) foi incorporado pelo Bradesco.
O banco BBVA foi fundado no final do século XIX, em Bilbao, no País Basco, na Espanha. No segundo semestre de 1999 fundiu-se com o Banco Argentaria, dando origem ao Banco Bilbao Vizcaya Argentaria - BBVA.
Em 1998, a massa falida do banco Excel-Econômico foi assumida pelo BBVA, então presente em 37 países, que ao fazer o negócio, fez sua estreia no Brasil. Ficou famoso o fato de ter sido noticiado que o Bilbao Vizcaya pagaria R$ 1,00 pelo banco, que tinha mais de 200 agências. Mas, teria que injetar algo como 1 bilhão de reais no Excel.
Em 2003, o Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Brasil S.A. (que no Brasil foi denominado BBV) foi incorporado pelo Bradesco.
O banco BBVA foi fundado no final do século XIX, em Bilbao, no País Basco, na Espanha. No segundo semestre de 1999 fundiu-se com o Banco Argentaria, dando origem ao Banco Bilbao Vizcaya Argentaria - BBVA.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997 / 26.02.1997 / 26.03.1997 - partes)
Brassaria Ampolis
A cervejaria cigana Brassaria Ampolis chegou ao setor em 2013 sob investimento inicial de 20 000 reais.
A marca foi fundada por Sandro Gomes em homenagem ao pai, Antônio Carlos Bernardes Gomes (1941-1994), intérprete do humorista Mussum, em sociedade com Diogo Mello e Leonardo Costa.
Já em 2016 a Ampolis anunciava sua estratégia de expandir as vendas para o exterior, inicialmente Estados Unidos (e posteriormente Canadá, Portugal e Angola).
Em meados de novembro de 2017, a revista VejaRio divulga a incorporação da Ampolis pelo Grupo Petrópolis, mas as negociações ainda estavam no estágio de reuniões recorrentes que estavam sendo feitas para chegar a um consenso de como seria feito o anúncio e o alinhamento das estratégias.
Atualmente, dispõe de quatro rótulos: a pioneira Biritis (vienna lager), além de Cacildis (premium lager), Ditriguis (witbier) e Forévis (session ipa).
(Fonte: Veja Rio - 16.11.2017)
A marca foi fundada por Sandro Gomes em homenagem ao pai, Antônio Carlos Bernardes Gomes (1941-1994), intérprete do humorista Mussum, em sociedade com Diogo Mello e Leonardo Costa.
Já em 2016 a Ampolis anunciava sua estratégia de expandir as vendas para o exterior, inicialmente Estados Unidos (e posteriormente Canadá, Portugal e Angola).
Em meados de novembro de 2017, a revista VejaRio divulga a incorporação da Ampolis pelo Grupo Petrópolis, mas as negociações ainda estavam no estágio de reuniões recorrentes que estavam sendo feitas para chegar a um consenso de como seria feito o anúncio e o alinhamento das estratégias.
Atualmente, dispõe de quatro rótulos: a pioneira Biritis (vienna lager), além de Cacildis (premium lager), Ditriguis (witbier) e Forévis (session ipa).
(Fonte: Veja Rio - 16.11.2017)
EFMM / Madeira-Mamoré Railway Co.
A Estrada de Ferro Madeira-Mamoré (EFMM) ou Madeira-Mamoré Railway Company foi a 15ª ferrovia construída no país. Suas obras teriam sido executadas entre 1907 e 1912 e estende-se por 366 quilômetros na Amazônia, ligando Porto Velho a Guajará-Mirim.
Após duas tentativas fracassadas para a sua construção no século XIX, espalhou-se o mito de que, mesmo com todo o dinheiro do mundo e metade de sua população trabalhando nas suas obras, seria impossível construí-la. O empreendedor americano Percival Farquhar aceitou o desafio e teria afirmado "(...) vai ser o meu cartão de visitas".
Após duas tentativas fracassadas para a sua construção no século XIX, espalhou-se o mito de que, mesmo com todo o dinheiro do mundo e metade de sua população trabalhando nas suas obras, seria impossível construí-la. O empreendedor americano Percival Farquhar aceitou o desafio e teria afirmado "(...) vai ser o meu cartão de visitas".
Foi a primeira grande obra de engenharia civil americana fora dos EUA após o início das obras de construção do Canal do Panamá, na época então ainda em progresso. Com base naquela experiência, para amenizar as doenças tropicais que atingiram parte dos mais de 20 mil trabalhadores de 50 diferentes nacionalidades, Farquhar contratou o sanitarista brasileiro Oswaldo Cruz, que visitou o canteiro de obras e saneou a região.
A EFMM garantiu para o Brasil a posse da fronteira com a Bolívia e permitiu a colonização de vastas extensões do território amazônico, a partir da cidade de Porto Velho, fundada em 4 de julho de 1907, pela EFMM.
Em 2011, o Governo do Estado de Rondônia condecorou in memoriam com a comenda Marechal Rondon, Percival Farquhar e os 876 americanos que comandaram a construção da ferrovia.
A ideia da ferrovia nasceu na Bolívia, em 1846, quando o engenheiro boliviano José Augustin Palácios convenceu as autoridades locais de que a melhor saída de seu país para o oceano Atlântico seria pela bacia Amazônica. O pensamento do engenheiro justificava-se na dificuldade para transpor a cordilheira dos Andes, na distância do oceano Pacífico dos mercados da Europa e dos EUA. Foi então, em 1851, que o governo dos Estados Unidos - interessado na melhor saída para a importação de seus produtos - contratou o tenente Lardner Gibbon para estudar a viabilidade do empreendimento via rio Amazonas. Em 1852, Gibbon concluiu o trajeto Bolívia-Belém, descendo pelo lado boliviano os rios Guaporé, Mamoré, Madeira e Amazonas, ratificando a ideia do Palácios, quando demonstrou que uma viagem dos Estados Unidos para La Paz pelo caminho dos rios amazônicos, com o advento de uma ferrovia margeando as cachoeiras do rio Madeira, demoraria 59 dias, contra os 180 dias pelo Oceano Pacífico que, além da distância, somava a dificuldade de contornar o Cabo Horn.
Posteriormente, por efeito da assinatura do Tratado de Petrópolis (1903), no contexto do ciclo da borracha e da Questão do Acre com a Bolívia, que conferiu ao Brasil a posse deste estado, iniciou-se a implantação da Madeira-Mamoré Railway. O seu objetivo principal era vencer o trecho encachoeirado do rio Madeira, para facilitar o escoamento da borracha boliviana e brasileira, além de outras mercadorias, até um ponto onde pudesse ser embarcada para exportação, no caso Porto Velho, de onde as mercadorias seguiam por via fluvial, pelo mesmo rio Madeira e, então, pelo rio Amazonas até o Oceano Atlântico. Anteriormente, esses produtos eram transportados com precariedade em canoas indígenas, sendo obrigatória a transposição das cachoeiras no percurso.
Em 2011, o Governo do Estado de Rondônia condecorou in memoriam com a comenda Marechal Rondon, Percival Farquhar e os 876 americanos que comandaram a construção da ferrovia.
A ideia da ferrovia nasceu na Bolívia, em 1846, quando o engenheiro boliviano José Augustin Palácios convenceu as autoridades locais de que a melhor saída de seu país para o oceano Atlântico seria pela bacia Amazônica. O pensamento do engenheiro justificava-se na dificuldade para transpor a cordilheira dos Andes, na distância do oceano Pacífico dos mercados da Europa e dos EUA. Foi então, em 1851, que o governo dos Estados Unidos - interessado na melhor saída para a importação de seus produtos - contratou o tenente Lardner Gibbon para estudar a viabilidade do empreendimento via rio Amazonas. Em 1852, Gibbon concluiu o trajeto Bolívia-Belém, descendo pelo lado boliviano os rios Guaporé, Mamoré, Madeira e Amazonas, ratificando a ideia do Palácios, quando demonstrou que uma viagem dos Estados Unidos para La Paz pelo caminho dos rios amazônicos, com o advento de uma ferrovia margeando as cachoeiras do rio Madeira, demoraria 59 dias, contra os 180 dias pelo Oceano Pacífico que, além da distância, somava a dificuldade de contornar o Cabo Horn.
Posteriormente, por efeito da assinatura do Tratado de Petrópolis (1903), no contexto do ciclo da borracha e da Questão do Acre com a Bolívia, que conferiu ao Brasil a posse deste estado, iniciou-se a implantação da Madeira-Mamoré Railway. O seu objetivo principal era vencer o trecho encachoeirado do rio Madeira, para facilitar o escoamento da borracha boliviana e brasileira, além de outras mercadorias, até um ponto onde pudesse ser embarcada para exportação, no caso Porto Velho, de onde as mercadorias seguiam por via fluvial, pelo mesmo rio Madeira e, então, pelo rio Amazonas até o Oceano Atlântico. Anteriormente, esses produtos eram transportados com precariedade em canoas indígenas, sendo obrigatória a transposição das cachoeiras no percurso.
No início de 1907, o contrato para a construção da ferrovia foi encampado pelo empreendedor estadunidense Percival Farquhar.
O último trecho da ferrovia foi finalmente concluído em 30 de abril de 1912, ocasião em que se registrou a chegada da primeira composição à cidade de Guajará-Mirim, fundada nessa mesma data. Em 1 de agosto (1912), a EFMM foi inaugurada.
O último trecho da ferrovia foi finalmente concluído em 30 de abril de 1912, ocasião em que se registrou a chegada da primeira composição à cidade de Guajará-Mirim, fundada nessa mesma data. Em 1 de agosto (1912), a EFMM foi inaugurada.
Durante a Segunda Guerra Mundial, a Estrada de Ferro Madeira-Mamoré voltou a ter grande valor estratégico para o Brasil, operando plenamente para suprir o transporte de borracha, utilizada no esforço de guerra aliado. Em 1957, quando ainda registrava um intenso tráfego de passageiros e cargas, a ferrovia integrava as dezoito empresas constituintes da Rede Ferroviária Federal.
Em 25 de maio de 1966, depois de 54 anos de atividades, a Estrada de Ferro Madeira-Mamoré teve sua desativação determinada pelo então Presidente da República Humberto de Alencar Castelo Branco. A ferrovia deveria ser, porém, substituída por uma rodovia, a fim de que não se configurasse rompimento e descumprimento do Acordo celebrado em Petrópolis, em 1903. Tal rodovia materializou-se nas atuais BR-425 e BR-364, que ligam Porto Velho a Guajará-Mirim. Duas de suas pontes metálicas ainda servem ao tráfego de veículos. Em 10 de julho de 1972 as máquinas apitaram pela última vez. A partir daí, o abandono foi total e, em 1979, o acervo começou a ser vendido como sucata para a siderúrgica de Mogi das Cruzes, em São Paulo.
Voltou a operar em 1981 num trecho de apenas 7 quilômetros dos 366 km do percurso original, apenas para fins turísticos, sendo novamente paralisada por completo em 2000.
Após cinco anos de paralisação, em 2 de novembro de 2005, uma composição faria uma única viagem, transportando convidados para participar de uma missa de Finados no Cemitério da Candelária, em memória às centenas de operários de diversas nacionalidades que faleceram durante a construção da ferrovia.
Finalmente, a 10 de novembro de 2005, a ferrovia histórica foi tombada pelo Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN). Em 28 de dezembro de 2006, o Ministério da Cultura homologou, através da Portaria 108, o tombamento da EFMM como Patrimônio Cultural Brasileiro.
O Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN) autorizou, em novembro de 2011 o início das obras de restauração da grande oficina da Estrada de Ferro Madeira-Mamoré, que possui 5.700 m² e 13 metros de altura.
O trabalho de revitalização pago pelas compensações dos impactos causados pela construção das usinas hidroelétricas de São Antônio e Jirau no Rio Madeira deveria estar concluído até 2014, quando alagado dada a enchente do Rio Madeira, e prevê também o funcionamento das locomotivas, como trem turístico, no trecho entre a Estação de Porto Velho e Santo Antônio, totalizando aproximadamente 8 quilômetros.
(Fonte: Wikipédia)Em 25 de maio de 1966, depois de 54 anos de atividades, a Estrada de Ferro Madeira-Mamoré teve sua desativação determinada pelo então Presidente da República Humberto de Alencar Castelo Branco. A ferrovia deveria ser, porém, substituída por uma rodovia, a fim de que não se configurasse rompimento e descumprimento do Acordo celebrado em Petrópolis, em 1903. Tal rodovia materializou-se nas atuais BR-425 e BR-364, que ligam Porto Velho a Guajará-Mirim. Duas de suas pontes metálicas ainda servem ao tráfego de veículos. Em 10 de julho de 1972 as máquinas apitaram pela última vez. A partir daí, o abandono foi total e, em 1979, o acervo começou a ser vendido como sucata para a siderúrgica de Mogi das Cruzes, em São Paulo.
Voltou a operar em 1981 num trecho de apenas 7 quilômetros dos 366 km do percurso original, apenas para fins turísticos, sendo novamente paralisada por completo em 2000.
Após cinco anos de paralisação, em 2 de novembro de 2005, uma composição faria uma única viagem, transportando convidados para participar de uma missa de Finados no Cemitério da Candelária, em memória às centenas de operários de diversas nacionalidades que faleceram durante a construção da ferrovia.
Finalmente, a 10 de novembro de 2005, a ferrovia histórica foi tombada pelo Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN). Em 28 de dezembro de 2006, o Ministério da Cultura homologou, através da Portaria 108, o tombamento da EFMM como Patrimônio Cultural Brasileiro.
O Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN) autorizou, em novembro de 2011 o início das obras de restauração da grande oficina da Estrada de Ferro Madeira-Mamoré, que possui 5.700 m² e 13 metros de altura.
O trabalho de revitalização pago pelas compensações dos impactos causados pela construção das usinas hidroelétricas de São Antônio e Jirau no Rio Madeira deveria estar concluído até 2014, quando alagado dada a enchente do Rio Madeira, e prevê também o funcionamento das locomotivas, como trem turístico, no trecho entre a Estação de Porto Velho e Santo Antônio, totalizando aproximadamente 8 quilômetros.
.jpg) |  |
| Autoridades em inauguração de trecho. | Homens posam para fotografia junto a uma locomotiva que circulou pela Estrada de Ferro Madeira-Mamoré. Mídia sob a guarda do Arquivo Nacional. |
H.Stern
A joalheria brasileira H.Stern foi criada em 1945, pelo judeu-alemão Hans Stern. Hans tinha 23 anos quando abriu, no centro do Rio de Janeiro, um pequeno escritório de compra e venda de pedras preciosas.
Para montar seu negócio, Hans - que nasceu cego e só passou a enxergar aos 2 anos, após um tratamento que lhe recuperou parcialmente o olho direito - fez um curso de gemologia por correspondência.
O capital inicial veio da venda de seu acordeão Hohner, única lembrança da terra natal, e de um pequeno empréstimo bancário. Assim, ele pôde desbravar o interior do Brasil para comprar águas marinhas, turmalinas, topázios e ametistas diretamente do garimpeiros. Naquela época, essas pedras não eram valorizadas pelo mercado relojoeiro, que só dava importância para diamantes, esmeraldas, rubis e safiras.
Apostando na atração que as gemas nacionais poderiam exercer nos consumidores estrangeiros, Hans começou uma campanha para divulgá-las para os turistas em portos, aeroportos e hotéis. Quatro anos depois, em 1949, ele abriri sua primeira loja internacional, em Montevidéu, no Uruguai. E, 11 anos mais tarde, em 1960, a H.Stern se instalaria em Nova York. Depois, em Tel-Aviv, Israel. A escolha das cidades tinha relação com a nacionalidade dos turistas que mais compravam suas peças no Brasil. Esses primeiros pontos no exterior eram, na verdade, centros de manutenção para dar garantia ao produto lá fora.
Em 1995, a empresa foi herdada pelo filho, o carioca Roberto Stern, nascido em 1960, quando passou a vigorar uma obsessiva busca por rentabilidade. Sob seu comando, a rede se reestruturou. Foram fechadas 65 lojas deficitárias ou não-estratégicas e abertos 32 pontos-de-venda. Isso resultou num corte de 650 dos 3.350 funcionários. Em seguida ele passou a focar outro ponto crucial: o design. Até então, a maior preocupação era com a quantidade e a beleza das gemas. "As jóias eram desenhadas como suportes tradicionais paras as pedras preciosas", diz Roberto.
Para se destacar da concorrência, Roberto partiu para medidas radicais. Proibiu seus designers de olhar para qualquer joia que não fosse de sua lavra. Isso mesmo: o antibenchmarking. Nada de ir a eventos do setor, o que, segundo ele, poderia dar origem a cópias involuntárias. A Inspiração deveria partir da natureza, da arquitetura, das artes plásticas, da música e da moda.
As mudanças coincidiram, porém, com um momento bastante infeliz. No fim dos anos 1990, segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Gemas e Metais Preciosos (IBGM), 75% dos consumidores de joias deixaram de usá-las ou passaram a usá-las menos devido à violência nas grandes cidades.
Dentro da fábrica, passou a vigorar o conceito de célula de produção: pequenos ateliês multidisciplinares fazem um mesmo lote do início ao fim. Aos olhos do consumidor, o resultado é uma linha de 1.500 modelos - a maior variedade do mercado. Essa diversidade teria deixado a H.Stern mais competitiva.
Numa noite em Nova York, em 2001, a estonteante Sharon Stone atrai todos os olhares ao cruzar, com passos sensuais e decididos, o salão do badalado restaurante japonês Nobu, em direção ao sushibar. Lá, ela se apresenta para Roberto da H.Stern. Num guardanapo Sharon rabisca o desenho de um par de brincos. Os dois conversam sobre generalidades e a loura se despede deixando seu desenho displicentemente sobre o balcão. Algumas semanas depois, ela recebe em sua casa uma caixinha com os brincos exatamente no modelo que desenhara.
A cena bem que poderia ser de um comercial da H.Stern, mas ocorreu numa das viagens de Roberto aos Estados Unidos. Seu encontro com Sharon Stone é revelador de como a H.Stern (stern significa "estrela" em alemão) vem conquistando o mundo e virando a queridinha de muitas celebridades de Hollywood. Revistas internacionais têm publicado fotos de atrizes como Jennifer Lopez, e Catherine Zeta-Jones usando peças da marca.
Considerando dados de meados de 2003, a H. Stern atuava em 12 países, com atuação mais forte no Brasil, Israel, Alemanha e Estados Unidos. Possuía 160 lojas, metade delas no Brasil e tinha 3.000 funcionários, 700 no exterior.
(Fonte: revista Exame - 11.06.2003)
Para montar seu negócio, Hans - que nasceu cego e só passou a enxergar aos 2 anos, após um tratamento que lhe recuperou parcialmente o olho direito - fez um curso de gemologia por correspondência.
O capital inicial veio da venda de seu acordeão Hohner, única lembrança da terra natal, e de um pequeno empréstimo bancário. Assim, ele pôde desbravar o interior do Brasil para comprar águas marinhas, turmalinas, topázios e ametistas diretamente do garimpeiros. Naquela época, essas pedras não eram valorizadas pelo mercado relojoeiro, que só dava importância para diamantes, esmeraldas, rubis e safiras.
Apostando na atração que as gemas nacionais poderiam exercer nos consumidores estrangeiros, Hans começou uma campanha para divulgá-las para os turistas em portos, aeroportos e hotéis. Quatro anos depois, em 1949, ele abriri sua primeira loja internacional, em Montevidéu, no Uruguai. E, 11 anos mais tarde, em 1960, a H.Stern se instalaria em Nova York. Depois, em Tel-Aviv, Israel. A escolha das cidades tinha relação com a nacionalidade dos turistas que mais compravam suas peças no Brasil. Esses primeiros pontos no exterior eram, na verdade, centros de manutenção para dar garantia ao produto lá fora.
Em 1995, a empresa foi herdada pelo filho, o carioca Roberto Stern, nascido em 1960, quando passou a vigorar uma obsessiva busca por rentabilidade. Sob seu comando, a rede se reestruturou. Foram fechadas 65 lojas deficitárias ou não-estratégicas e abertos 32 pontos-de-venda. Isso resultou num corte de 650 dos 3.350 funcionários. Em seguida ele passou a focar outro ponto crucial: o design. Até então, a maior preocupação era com a quantidade e a beleza das gemas. "As jóias eram desenhadas como suportes tradicionais paras as pedras preciosas", diz Roberto.
Para se destacar da concorrência, Roberto partiu para medidas radicais. Proibiu seus designers de olhar para qualquer joia que não fosse de sua lavra. Isso mesmo: o antibenchmarking. Nada de ir a eventos do setor, o que, segundo ele, poderia dar origem a cópias involuntárias. A Inspiração deveria partir da natureza, da arquitetura, das artes plásticas, da música e da moda.
As mudanças coincidiram, porém, com um momento bastante infeliz. No fim dos anos 1990, segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Gemas e Metais Preciosos (IBGM), 75% dos consumidores de joias deixaram de usá-las ou passaram a usá-las menos devido à violência nas grandes cidades.
Dentro da fábrica, passou a vigorar o conceito de célula de produção: pequenos ateliês multidisciplinares fazem um mesmo lote do início ao fim. Aos olhos do consumidor, o resultado é uma linha de 1.500 modelos - a maior variedade do mercado. Essa diversidade teria deixado a H.Stern mais competitiva.
Numa noite em Nova York, em 2001, a estonteante Sharon Stone atrai todos os olhares ao cruzar, com passos sensuais e decididos, o salão do badalado restaurante japonês Nobu, em direção ao sushibar. Lá, ela se apresenta para Roberto da H.Stern. Num guardanapo Sharon rabisca o desenho de um par de brincos. Os dois conversam sobre generalidades e a loura se despede deixando seu desenho displicentemente sobre o balcão. Algumas semanas depois, ela recebe em sua casa uma caixinha com os brincos exatamente no modelo que desenhara.
A cena bem que poderia ser de um comercial da H.Stern, mas ocorreu numa das viagens de Roberto aos Estados Unidos. Seu encontro com Sharon Stone é revelador de como a H.Stern (stern significa "estrela" em alemão) vem conquistando o mundo e virando a queridinha de muitas celebridades de Hollywood. Revistas internacionais têm publicado fotos de atrizes como Jennifer Lopez, e Catherine Zeta-Jones usando peças da marca.
Considerando dados de meados de 2003, a H. Stern atuava em 12 países, com atuação mais forte no Brasil, Israel, Alemanha e Estados Unidos. Possuía 160 lojas, metade delas no Brasil e tinha 3.000 funcionários, 700 no exterior.
(Fonte: revista Exame - 11.06.2003)
Panair
A Panair foi fundada em 1929 como NYRBA, uma empresa de um voo só entre Nova York, Rio de Janeiro e Buenos Aires. A companhia foi comprada em 1930 pela gigante americana Pan American Airlines e se tornou sua subsidiária brasileira, com o nome Panair do Brasil.
Em 2 de setembro de 1936, por meio da Lei nº 76, o governo de Minas é autorizado a conceder à Panair do Brasil o direito de explorar a linha entre Belo Horizonte e Rio de Janeiro. Em 23 de março de 1937, é oficialmente inaugurada a linha comercial Rio-BH-Rio com um avião bimotor Lockeed 10E Electra I, PP-PAS, com capacidade para dois tripulantes e seis passageiros.
A companhia marcou época no país entre as décadas de 1930 e 1950 e passou a sofrer pressões para ser nacionalizada ao final dos anos 1950. Foi inteiramente nacionalizada em 1961, pelas mãos de Celso da Rocha Miranda e o paulista Mario Wallace Simonsen, cujos grupos econômicos somavam mais de 40 empresas que se destacavam em diversos setores.
Em meados da década de 1960, a Panair era a mais importante companhia aérea do país, concessionária exclusiva das rotas para a Europa, África e Oriente Médio, além de operar em vários países da América do Sul e em todo o Brasil, executando um serviço único de integração em 43 localidades da Amazônia.
A empresa tornou-se uma lenda na aviação brasileira que se incorporou ao imaginário popular, chegando a ser citada na canção "Conversando no Bar", de Fernando Brant e Milton Nascimento e também interpretada por Elis Regina. A música teria sido feita como protesto à ditadura e utilizou a Panair justamente pelo que fizeram com ela como se pode ver nos parágrafos seguintes.
No dia 10 de fevereiro de 1965, sem que antes fosse instaurado um processo administrativo regular, todas as suas concessões de linhas aéreas foram suspensas, por meio de um curto despacho assinado pelo presidente da República, o marechal Castello Branco, e pelo ministro da Aeronáutica, brigadeiro Eduardo Gomes.
A licença de operar foi retirada pelo regime militar sem aviso prévio, sendo, em seguida, liquidada judicialmente. “Fomos o caso mais emblemático de pessoa jurídica perseguida pela ditadura. Eles não apenas fecharam a Panair de forma arbitrária e violenta, atingindo em cheio milhares de famílias, como fabricaram dados para incriminar seus acionistas e diretores, em atos de perseguição continuada que duraram anos”, destaca o carioca Rodolfo da Rocha Miranda, filho de Celso da Rocha Miranda.
“A notícia foi transmitida pelo rádio e pegou todo mundo completamente de surpresa. A opinião pública ficou perplexa”, lembra Luiz Paulo Sampaio, filho de Paulo Sampaio, que durante 16 anos presidiu a empresa. “A Panair era o cartão de visitas do Brasil lá fora e um orgulho nacional por sua eficiência e alto padrão de atendimento. Não havia a menor expectativa de que algo como aquilo pudesse acontecer”.
Erik de Carvalho, o sucessor de Ruben Berta na presidência da aérea gaúcha Varig, chegou a admitir à revista estrangeira Air Travel que sua companhia, mergulhada no déficit desde 1960 ― agravado pela aquisição do Consórcio REAL-Aerovias-Nacional no ano seguinte ―, só conseguiu voltar ao lucro em 1966, depois que passou a operar as linhas europeias. Em seu livro “Na periferia da história”, de 1998, o banqueiro José Oscar de Mello Flores ― que atuou no IPES (Instituto de Pesquisa e Estudos Sociais) ao lado de José Bento Ribeiro Dantas, presidente da Cruzeiro ― afirmou que o brigadeiro Eduardo Gomes foi ludibriado pelos rivais de Simonsen e Rocha Miranda.
“A Panair do Brasil foi tomada por brigadeiros que não eram esclarecidos, porque não havia razão para isso. O maior acionista, Celso da Rocha Miranda, era ligado ao Juscelino, e por isso eles fizeram a intervenção na Panair. Agora, entregaram as linhas internacionais, que era o que interessava, à Varig, ao Rubem Berta (...) E o Bento Ribeiro Dantas, que trabalhou na Revolução desde o início, ficou com as linhas nacionais. O brigadeiro Eduardo Gomes, ministro da Aeronáutica do Castelo, foi inteiramente embrulhado”, escreveu.
A licença de operar foi retirada pelo regime militar sem aviso prévio, sendo, em seguida, liquidada judicialmente. “Fomos o caso mais emblemático de pessoa jurídica perseguida pela ditadura. Eles não apenas fecharam a Panair de forma arbitrária e violenta, atingindo em cheio milhares de famílias, como fabricaram dados para incriminar seus acionistas e diretores, em atos de perseguição continuada que duraram anos”, destaca o carioca Rodolfo da Rocha Miranda, filho de Celso da Rocha Miranda.
“A notícia foi transmitida pelo rádio e pegou todo mundo completamente de surpresa. A opinião pública ficou perplexa”, lembra Luiz Paulo Sampaio, filho de Paulo Sampaio, que durante 16 anos presidiu a empresa. “A Panair era o cartão de visitas do Brasil lá fora e um orgulho nacional por sua eficiência e alto padrão de atendimento. Não havia a menor expectativa de que algo como aquilo pudesse acontecer”.
Erik de Carvalho, o sucessor de Ruben Berta na presidência da aérea gaúcha Varig, chegou a admitir à revista estrangeira Air Travel que sua companhia, mergulhada no déficit desde 1960 ― agravado pela aquisição do Consórcio REAL-Aerovias-Nacional no ano seguinte ―, só conseguiu voltar ao lucro em 1966, depois que passou a operar as linhas europeias. Em seu livro “Na periferia da história”, de 1998, o banqueiro José Oscar de Mello Flores ― que atuou no IPES (Instituto de Pesquisa e Estudos Sociais) ao lado de José Bento Ribeiro Dantas, presidente da Cruzeiro ― afirmou que o brigadeiro Eduardo Gomes foi ludibriado pelos rivais de Simonsen e Rocha Miranda.
“A Panair do Brasil foi tomada por brigadeiros que não eram esclarecidos, porque não havia razão para isso. O maior acionista, Celso da Rocha Miranda, era ligado ao Juscelino, e por isso eles fizeram a intervenção na Panair. Agora, entregaram as linhas internacionais, que era o que interessava, à Varig, ao Rubem Berta (...) E o Bento Ribeiro Dantas, que trabalhou na Revolução desde o início, ficou com as linhas nacionais. O brigadeiro Eduardo Gomes, ministro da Aeronáutica do Castelo, foi inteiramente embrulhado”, escreveu.
A Panair era dona da Celma, a maior e mais avançada oficina de reparos de motores de aviões do Hemisfério Sul (em Petrópolis, hoje da GE), que prestava serviço a congêneres nacionais, estrangeiras e da própria FAB, e controlava a mais extensa rede de estações meteorológicas e de telecomunicações aeronáuticas do continente, que atendia toda aeronave civil ou militar, de qualquer nacionalidade, que cruzasse o Atlântico Sul.
“No dia da cassação das linhas, a Celma e o Departamento de Comunicações foram ocupados por tropas armadas e forçados a permanecer no ar, porque se os serviços fossem interrompidos toda a aviação comercial pararia na América do Sul”, recorda Sampaio.
Com os voos paralisados, a Panair pediu concordata da 6ª Vara Cível do Rio de Janeiro para tentar preservar intacto seu patrimônio, enquanto lutava para reaver as linhas subitamente cassadas. Porém, apenas cinco dias depois da investida militar, o juiz da 6ª Vara indeferiu o pedido, convertendo-o em falência. “Nunca houve justificativa aceitável para a decisão”, garante Rocha Miranda. “Nenhum credor protestou títulos da companhia. Todos os nossos funcionários recebiam em dia e o patrimônio superava as dívidas. Mas o juiz recebeu a visita pessoal do brigadeiro Eduardo Gomes e despachou dizendo que sem as linhas iríamos falir de qualquer jeito”.
Algumas passagens dessa história são tão inusitadas, que mais parecem cenas de um thriller de cinema. “No dia 10 de fevereiro, poucas horas depois que o governo cassou as linhas, a Varig já tinha um avião pronto no pátio do Galeão para fazer o nosso voo que sairia para a Europa naquela noite”, lembra Helio Ruben de Castro Pinto, piloto da aérea fechada. “Com certeza, eles souberam com antecedência que o governo nos liquidaria e tiveram tempo para treinar seus tripulantes. Ninguém põe um jato do Rio para Paris de uma hora para outra”. Mesmo assim, a tripulação que aguardava o voo de retorno (da Panair) em Paris teve que vir trabalhando para o Rio de Janeiro já em avião da Varig. Segundo depoimentos, foi difícil disfarçar o descontentamento, no trato com os passageiros, que não tinham a mínima culpa. Na época, a Varig ainda engatinhava no mercado de longo percurso, com linhas apenas para os Estados Unidos. As rotas domésticas foram entregues à Cruzeiro do Sul, que seria comprada pela aérea gaúcha em 1975.
Ao retirar as linhas, os militares alegaram apenas que a situação financeira da companhia era irrecuperável, o que possivelmente poderia produzir reflexos futuros na segurança de voo. Os fatos, no entanto, sinalizavam o contrário. O Aviso Ministerial n° 28, emitido um ano antes pela então Diretoria de Aeronáutica Civil (DAC), órgão regulador da aviação, atestara que a Panair tinha organização boa e pessoal técnico e serviços de manutenção adequados. Além disso, um relatório da firma Ecotec publicado dias antes da intervenção apontara que, dentre todas as aéreas brasileiras, a empresa era a que tinha as melhores chances de se recuperar da crise que assolava todo o setor, provocada, principalmente, pela forte desvalorização do câmbio e a alta inflação.
Ao retirar as linhas, os militares alegaram apenas que a situação financeira da companhia era irrecuperável, o que possivelmente poderia produzir reflexos futuros na segurança de voo. Os fatos, no entanto, sinalizavam o contrário. O Aviso Ministerial n° 28, emitido um ano antes pela então Diretoria de Aeronáutica Civil (DAC), órgão regulador da aviação, atestara que a Panair tinha organização boa e pessoal técnico e serviços de manutenção adequados. Além disso, um relatório da firma Ecotec publicado dias antes da intervenção apontara que, dentre todas as aéreas brasileiras, a empresa era a que tinha as melhores chances de se recuperar da crise que assolava todo o setor, provocada, principalmente, pela forte desvalorização do câmbio e a alta inflação.
Outro exemplo do porte do patrimônio da Panair é que vários aeroportos nacionais, como os de Belém, Fortaleza, Natal, Recife e Salvador, foram construídos em terrenos de propriedade da companhia, sendo que em alguns casos a titularidade nunca foi definitivamente passada para o Estado.
Cinco mil funcionários ficaram desempregados do dia para a noite e sem meios de sustentar as famílias. A situação se alongou por meses e vários funcionários se desesperaram e acabaram se suicidando. Uma tragédia.
A Comissão Nacional da Verdade (CNV), instituída em 2012 para apurar as violações de direitos humanos praticadas entre 1946 e 1988, acolheu o caso e realizou uma audiência pública em 23 de março de 2013 para reunir informações. Em 10 de dezembro de 2014, seus integrantes confirmaram no relatório final que a companhia foi liquidada por motivos políticos e não financeiros, e que esse processo contou com a participação de agentes da União e instituições como o SNI (Serviço Nacional de Informações), beneficiando concorrentes.
Cinco mil funcionários ficaram desempregados do dia para a noite e sem meios de sustentar as famílias. A situação se alongou por meses e vários funcionários se desesperaram e acabaram se suicidando. Uma tragédia.
A Comissão Nacional da Verdade (CNV), instituída em 2012 para apurar as violações de direitos humanos praticadas entre 1946 e 1988, acolheu o caso e realizou uma audiência pública em 23 de março de 2013 para reunir informações. Em 10 de dezembro de 2014, seus integrantes confirmaram no relatório final que a companhia foi liquidada por motivos políticos e não financeiros, e que esse processo contou com a participação de agentes da União e instituições como o SNI (Serviço Nacional de Informações), beneficiando concorrentes.
Em evento realizado no final de setembro de 2023, depois de mais de uma hora que a
Comissão de Anistia do Ministério dos Direitos Humanos estava reunida, a presidente do órgão, a conselheira
Eneá de Stutz e Almeida, proclamou o resultado da votação. Por nove votos a zero, o
Estado reconhecia postumamente a condição de perseguido político do empresário Celso da Rocha Miranda, um dos
proprietários da empresa aérea Panair do Brasil.
“Quero pedir desculpas em
nome do Estado brasileiro pela perseguição política à família dos senhores, bem como pela perseguição que os 5 mil funcionários da Panair do Brasil
sofreram. Peço desculpas para
que nunca mais aconteça esse
tipo de situação”, afirmou
Eneá. Ela se dirigia ao empresário Rodolfo da Rocha Miranda,
de 74 anos, filho de Celso, que
compareceu à sessão, realizada no fim de setembro (2023).
A Panair do Brasil havia sido
colocada no chão em 10 de fevereiro de 1965, quando era a
maior empresa aérea do País. O
regime militar suspendeu suas
linhas e as repassou, em seguida, à Varig. Por 58 anos, as famílias Rocha Miranda e Simonsen, controladoras da companhia, travaram batalhas na Justiça para limpar seus nomes e
provar que os empresários Celso da Rocha Miranda e Mário
Wallace Simonsen foram vítimas de perseguição política.
Ambos apoiavam Juscelino
Kubitschek (PSD), cassado pelos militares após o golpe de
1964. Essa proximidade atraiu a
ira dos militares e de políticos,
como o governador da Guanabara, Carlos Lacerda (UDN).
Os militares ainda desapropriaram três aeroportos da empresa
– Belém, Fortaleza e Recife – e a
companhia Celma, de manutenção de turbinas de aviões. Por
fim, pressionaram Simonsen a
se desfazer da TV Excelsior,
além de confiscarem suas operações com café no exterior.
Rodolfo chorou na sessão.
“Quando eu tinha 15 anos, meu
pai disse que a Panair tinha sido
fechada. Perguntei por que ele
insistia na Panair se tinha outras empresas e ele disse: ‘Um
dia você vai entender’. Minha
mãe dizia que todos deviam saber o que é ser empresário em
um país que não tem legislação
que o proteja. Onde ou se é amigo do rei ou se é inimigo.”
Foi ele quem apresentou o pedido de anistia em
nome do pai, em 2014. Não queria indenização financeira.
Fundamentou o processo em
documentos obtidos via Lei de
Acesso à Informação – registros sigilosos do Centro de Informações e Segurança da Aeronáutica (Cisa) que demonstrariam a perseguição do regime sob o disfarce de devassa
fiscal em razão de alegações de
enriquecimento ilícito. “Agora
vamos estudar como fazer essa
ação coletiva”, disse Rodolfo ao
Estadão. Ele conseguiu levantar a falência da Panair, decretada em 1965, em 1995. Hoje, a empresa tem dois funcionários: o
empresário e um advogado.
Em 2020, a 14.ª Vara Civil Federal do Rio reconheceu a perseguição política ao pai do empresário – falecido em 1986 – e
indenizou a família em R$ 100
mil. O caso está no Tribunal Regional Federal da 2.ª Região. Rodolfo ainda ganhou na Justiça
uma das ações de indenização
pelos aeroportos – o de Belém –
e obteve R$ 50 milhões. As outras duas aguardam decisão do
Superior Tribunal de Justiça.
O resultado do julgamento de Celso da Rocha Miranda incentivou outra herdeira da Panair a buscar o mesmo
para a memória de seu pai. Trata-se de Marylou Simonsen, de
80 anos, a única filha viva do
empresário Mário (Wallace) Simonsen.
Seu pai morreu na Inglaterra.
“Tomei horror a tudo isso e
não queria fazer nada, mas agora vou entrar com a ação.
”
Marylou quer que seja reconhecida a anistia de seu pai e a
condição de perseguido político. “Todo nosso patrimônio foi
bloqueado na época”, contou.
“As lojas da Panair eram uma
espécie de consulado informal
do Brasil naquela época.”
O Ministério dos Direitos Humanos deve rever cerca de 4 mil processos de anistia
que foram negados pelo governo Bolsonaro – o caso de Celso
da Rocha Miranda foi um deles. Na época, a comissão tinha
entre seus integrantes o general da reserva Luiz Eduardo Rocha Paiva, conhecido por suas
relações com o grupo Terrorismo Nunca Mais.
(Fonte: ÉpocaNegócios - 10.02.2015 / IstoÉDinheiro - 30.01.2019 / Dica de Hoje Research - 05.10.2021 / Coleção Folha Fotos Antigas do Brasil / Estadão - Marcelo Gogoy - s/perseguição política à família Rocha Miranda - 26.10.2023 - partes)
Assinar:
Postagens (Atom)