No início de 1994, a Casa Centro dos irmãos Cukier, tinha vinte lojas instaladas em São Paulo.
No Natal de 1996, com os balanços mais desacreditados da praça, os irmãos Cukier podiam cogitar com realismo qualquer saída, menos a de continuar à frente da rede que montaram, no longo prazo.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997 - parte)
2 de nov. de 2021
Metal Leve (Mahle Metal Leve)
Em junho de 1989, a Metal Leve adquiriu a fábrica de bronzinas e buchas para a indústria automobilística brasileira, localizada no Rio de Janeiro, pertencente à americana Federal-Mogul. O negócio foi feito por 10 milhões de dólares e, pelo acordo de venda, a Federal-Mogul não podia concorrer com a Metal Leve por cinco anos. Em 1994, então com o faturamento de 1 bilhão de dólares e presente em 37 países, a Federal-Mogul ensaiava sua reentrada no Brasil.
Em 1996, no mercado de autopeças, José Mindlin, um empresário tão conhecido pela elegância dos modos quanto pelo tamanho de sua biblioteca particular, teve de abrir mão da Metal Leve, que durante anos viveu a fama de ser uma das ilhas de excelência do país. Mindlin não tinha tamanho para investir as somas então necessárias para brigar com eficiência no cenário internacional.
José Mindlin passou o negócio para a companhia alemã Mahle e a brasileira Cofap, em 1996.
José Mindlin passou o negócio para a companhia alemã Mahle e a brasileira Cofap, em 1996.
Em meados de agosto de 2024, a Mahle Metal Leve comprou 33,3% do capital social da empresa Arco Climatização, sediada em Caxias do Sul (RS) e especializada em equipamentos de ar-condicionado para o segmento de ônibus
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994 / 01.01.1997 - partes)
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994 / 01.01.1997 - partes)
Dakota
A Dakota exportava muitos sapatos, mas em 1982 uma enchente destruiu a empresa e o empresário gaúcho Romeu Lehnen teve de começar tudo de novo.
A história da Dakota mostra que é possível acreditar que crise pode ser sinônimo de oportunidade. Diante da feroz concorrência chinesa, Lehnen foi obrigado a fazer tudo o que podia para reduzir seus custos e enfrentar rivais com preços mais atraentes. A solução: o Nordeste.
Antes, ele só fabricava os sapatos da Dakota em Nova Petrópolis, na região serrana do Rio Grande do Sul. Depois, passou a fabricar também em Maranguape, no Ceará. Além da mão-de-obra mais barata, as dores de cabeça sindicais eram raras por ali. Mais competitiva, com a migração parcial de suas máquinas, a Dakota conseguiu chegar a 215 milhões de dólares em vendas em 1996. Em 1997 abriu as portas de outra fábrica no Ceará. Desta vez, em Iguatu. Metade da produção teria o toque de mãos cearenses.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)
A história da Dakota mostra que é possível acreditar que crise pode ser sinônimo de oportunidade. Diante da feroz concorrência chinesa, Lehnen foi obrigado a fazer tudo o que podia para reduzir seus custos e enfrentar rivais com preços mais atraentes. A solução: o Nordeste.
Antes, ele só fabricava os sapatos da Dakota em Nova Petrópolis, na região serrana do Rio Grande do Sul. Depois, passou a fabricar também em Maranguape, no Ceará. Além da mão-de-obra mais barata, as dores de cabeça sindicais eram raras por ali. Mais competitiva, com a migração parcial de suas máquinas, a Dakota conseguiu chegar a 215 milhões de dólares em vendas em 1996. Em 1997 abriu as portas de outra fábrica no Ceará. Desta vez, em Iguatu. Metade da produção teria o toque de mãos cearenses.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)
1 de nov. de 2021
Vaporetto
Raras vezes um eletrodoméstico se tornou tão popular em tão pouco tempo. O responsável por isso foi o engenheiro João Zangrandi, nascido em 1961, presidente da Polti do Brasil.
Zangrandi tropeçou na sorte grande numa banca de revistas, em Treviso, na Itália. Foi lá, numa edição da revista Millionaire, que ele viu a reportagem que mudaria sua vida. Nela, Franco Polti, um empresário italiano, contava como construíra um grande negócio com 1.000 dólares na carteira, a partir de uma máquina a vapor superaquecido para limpeza doméstica. A marca: Vaporetto.
Trazendo o produto para o Brasil, Zangrandi repetiu aqui seu sucesso italiano. Em 1994, ele apertava as campainhas dos consumidores mais prósperos para introduzir o Vaporetto entre os brasileiros. "Pegava o meu Prêmio e tocava de casa em casa", disse ele. "Só tinha a ajuda de uma telefonista."
Funcionou. Zangrandi fechou 1996 com 80 milhões de reais em vendas, uma fábrica nova em folha em Arras, no interior de São Paulo, e na condição de sócio preferido do mesmo Franco Polti que lhe serviu de inspiração. Com o Vaporetto, Zangrandi criou um mercado novo no Brasil. Quem tinha ouvido falar em jato a vapor aquecido a serviço da dona de casa?
Zangrandi tropeçou na sorte grande numa banca de revistas, em Treviso, na Itália. Foi lá, numa edição da revista Millionaire, que ele viu a reportagem que mudaria sua vida. Nela, Franco Polti, um empresário italiano, contava como construíra um grande negócio com 1.000 dólares na carteira, a partir de uma máquina a vapor superaquecido para limpeza doméstica. A marca: Vaporetto.
Trazendo o produto para o Brasil, Zangrandi repetiu aqui seu sucesso italiano. Em 1994, ele apertava as campainhas dos consumidores mais prósperos para introduzir o Vaporetto entre os brasileiros. "Pegava o meu Prêmio e tocava de casa em casa", disse ele. "Só tinha a ajuda de uma telefonista."
Funcionou. Zangrandi fechou 1996 com 80 milhões de reais em vendas, uma fábrica nova em folha em Arras, no interior de São Paulo, e na condição de sócio preferido do mesmo Franco Polti que lhe serviu de inspiração. Com o Vaporetto, Zangrandi criou um mercado novo no Brasil. Quem tinha ouvido falar em jato a vapor aquecido a serviço da dona de casa?
Em 1996, Polti colocou 230.000 peças do aparelho na praça. Antes de tornar o Vaporetto um fenômeno de vendas, Zangrandi ouviu não à beça. Girz Aronson, uma lenda no comércio de São Paulo, o fundador da G. Aronson, disse com todas as letras que seria melhor Zangrandi voltar para a Itália, onde vivera alguns anos, pois com o Vaporetto não teria futuro. Todas as grandes redes de varejo se recusaram a vender a máquina. Quando a Casa Centro quebrou a maré negativa e colocou o Vaporetto na vitrine, Zangrandi sentiu que podia arquivar a volta à Itália.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)
Wilson Sons
A Wilson Sons foi fundada em 1837, em Salvador, Bahia é uma das empresas mais antigas em atividade no Brasil. É a maior operadora integrada de logística portuária e marítima do país.
A empresa iniciou, no dia 25 de outubro de 2021, a negociação de suas ações na B3 com o ticker PORT3.
A listagem ocorre após uma reestruturação em que a antiga Wilson Sons Limited (WSL) foi incorporada pela sua controlada, Wilson Sons Holdings Brasil S/A (WS S/A), visando simplificar e otimizar a estrutura societária da companhia, aumentar a liquidez das ações e ampliar o acesso ao mercado de capitais.
Anteriormente, por estar sediada no exterior, a empresa era listada por meio de BDRs (Brazilian Depositary Receipts) patrocinados, sob o ticker WSON33. Com a reestruturação, a Wilson Sons passa a negociar suas ações diretamente na bolsa brasileira. Com a nova listagem, a companhia entra para o Novo Mercado da B3 e passa a fazer parte do segmento com os mais elevados padrões de governança corporativa.
A empresa iniciou, no dia 25 de outubro de 2021, a negociação de suas ações na B3 com o ticker PORT3.
A listagem ocorre após uma reestruturação em que a antiga Wilson Sons Limited (WSL) foi incorporada pela sua controlada, Wilson Sons Holdings Brasil S/A (WS S/A), visando simplificar e otimizar a estrutura societária da companhia, aumentar a liquidez das ações e ampliar o acesso ao mercado de capitais.
Anteriormente, por estar sediada no exterior, a empresa era listada por meio de BDRs (Brazilian Depositary Receipts) patrocinados, sob o ticker WSON33. Com a reestruturação, a Wilson Sons passa a negociar suas ações diretamente na bolsa brasileira. Com a nova listagem, a companhia entra para o Novo Mercado da B3 e passa a fazer parte do segmento com os mais elevados padrões de governança corporativa.
Em abril de 2024, a Wilson Sons fechou uma parceria com a empresa de navegação sul-coreana Hyundai Merchant Marine (HMM) para transformar o terminal de Rio Grande (RS) em um “hub” logístico do Cone Sul, ou seja, um terminal concentrador de carga. Com isso, os navios de longo curso da HMM vindos da Ásia deixarão de ir para a Argentina e o Uruguai. Estes países passarão a ser atendidos por embarcações menores, vindas do terminal gaúcho.
Em 21 de outubro de 2024, a Wilson Sons anunciou que seu controlador, a Ocean Wilsons, chegou a um acordo com a Mediterranean Shipping Company (MSC) para vender sua participação na companhia brasileira por R$ 4,35 bilhões. Após a conclusão da operação, a MSC irá realizar uma oferta pública de aquisição para comprar as ações restantes da Wilson Sons em mercado, sob os mesmos valores ofertados à Ocean Wilsons.(Fonte: Abrasca - 01.11.2021 / Valor - 11.04.2024 / 21.10.2024 - partes)
30 de out. de 2021
Soho
O japonês Hideaki Iijima nasceu (em 1950) e cresceu em Saitama, uma pequena cidade perto de Tóquio. Tem uma lembrança amarga da infância: só passeou duas vezes na vida com seu pai, um barbeiro que trabalhava 7 dias por semana. Jurou, por isso, prestar muita atenção à família. Mas a má recordação não o impediu de seguir carreira de pai sumido, pelo menos durante a semana, quando trabalha como louco.
Tesoura dá dinheiro? A de Iijima deu. Iijima fez sua fortuna no Brasil com uma tesoura nada convencional. Em Tóquio, onde ele testava seus cortes exóticos na própria cabeça, chegou a ser detido três vezes pela polícia, dada a aparência um tanto bizarra.
Em São Paulo, os toques excêntricos de sua tesoura, aliados a uma técnica apurada e a uma filosofia zen, o aproximaram de cerca de 10 milhões de dólares de faturamento em 1996, de acordo com suas próprias estimativas.
Iijima é fundador e a alma da rede de salões de beleza Soho, um dos ícones do consumo moderno em São Paulo. Em busca de um ar original, por 400.000 vezes a classe média colocou sua cabeça nas mãos dos profissionais do Soho ao longo de 1996. Obcecado por cortes de cabelo, Iijima ainda vê mistério na tesoura depois décadas de dedicação absoluta ao ofício. Mas é raro ele fazer pessoalmente os cortes que deram fama ao Soho. Concentra sua energia na administração do negócio e seu sistema de parcerias. "O brasileiro é criativo mas não tem base técnica", afirma Iijima. "Tem energia, mas não paciência", diz ele.
Nessa época (1996), Iijima trabalhava até por volta das 10 da noite. Muito? Pouco, se comparado ao que ele fazia no Japão. Lá, para se tornar um mestre em corte de cabelo, ele tirava uma folga a cada 100 dias. Viveu assim até seu filho Dai, começar a chamá-lo de tio. Foi quando ele decidiu mudar de vida e emigrar para o |Brasil.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)
Tesoura dá dinheiro? A de Iijima deu. Iijima fez sua fortuna no Brasil com uma tesoura nada convencional. Em Tóquio, onde ele testava seus cortes exóticos na própria cabeça, chegou a ser detido três vezes pela polícia, dada a aparência um tanto bizarra.
Em São Paulo, os toques excêntricos de sua tesoura, aliados a uma técnica apurada e a uma filosofia zen, o aproximaram de cerca de 10 milhões de dólares de faturamento em 1996, de acordo com suas próprias estimativas.
Iijima é fundador e a alma da rede de salões de beleza Soho, um dos ícones do consumo moderno em São Paulo. Em busca de um ar original, por 400.000 vezes a classe média colocou sua cabeça nas mãos dos profissionais do Soho ao longo de 1996. Obcecado por cortes de cabelo, Iijima ainda vê mistério na tesoura depois décadas de dedicação absoluta ao ofício. Mas é raro ele fazer pessoalmente os cortes que deram fama ao Soho. Concentra sua energia na administração do negócio e seu sistema de parcerias. "O brasileiro é criativo mas não tem base técnica", afirma Iijima. "Tem energia, mas não paciência", diz ele.
Nessa época (1996), Iijima trabalhava até por volta das 10 da noite. Muito? Pouco, se comparado ao que ele fazia no Japão. Lá, para se tornar um mestre em corte de cabelo, ele tirava uma folga a cada 100 dias. Viveu assim até seu filho Dai, começar a chamá-lo de tio. Foi quando ele decidiu mudar de vida e emigrar para o |Brasil.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)
Silber BBS
A Silber BBS (Bulletin Board System) foi fundada por Guilherme Silberstein, então com 15 anos.
Foi aos 7 anos que ele descobriu o mundo da informática - e também o Brasil. Seu pai, qye trabalhava no banco Real, foi transferido para a Alemanha quando ele tinha poucos meses. Quatro anos depois, nova mudança. Desta vez, para a Inglaterra. Quando a família retornou a São Paulo, no final de 1987, trouxe na bagagem um 286 da IBM. Guilherme, em pouco tempo, aprendeu sozinho a dominar a máquina. Com 9 anos, tornou-se o primeiro usuário pagante da BBS Mandic. No final de 1995, Guilherme teve a ideia de montar uma BBS. O pai concordou, mas lhe impôs uma condição para que o negócio fosse em frente: que continuasse a ser um bom aluno.
A empresa, que provê acesso à internet, chegou em 1996 aos seus primeiros 1.000 clientes cadastrados.
Roberto Silberstein, o pai de Guilherme, pôs 30.000 dólares na mesa quando o filho, decidiu abrir o negócio, um serviço de BBS. Usou então sua experiência de representante no Brasil de dois bancos sulamericanos para negociar com candidatos a sócios de Guilherme.
Quanto às operações, elas estão inteiramente nas mãos de Guilherme.
Foi aos 7 anos que ele descobriu o mundo da informática - e também o Brasil. Seu pai, qye trabalhava no banco Real, foi transferido para a Alemanha quando ele tinha poucos meses. Quatro anos depois, nova mudança. Desta vez, para a Inglaterra. Quando a família retornou a São Paulo, no final de 1987, trouxe na bagagem um 286 da IBM. Guilherme, em pouco tempo, aprendeu sozinho a dominar a máquina. Com 9 anos, tornou-se o primeiro usuário pagante da BBS Mandic. No final de 1995, Guilherme teve a ideia de montar uma BBS. O pai concordou, mas lhe impôs uma condição para que o negócio fosse em frente: que continuasse a ser um bom aluno.
A empresa, que provê acesso à internet, chegou em 1996 aos seus primeiros 1.000 clientes cadastrados.
Roberto Silberstein, o pai de Guilherme, pôs 30.000 dólares na mesa quando o filho, decidiu abrir o negócio, um serviço de BBS. Usou então sua experiência de representante no Brasil de dois bancos sulamericanos para negociar com candidatos a sócios de Guilherme.
Quanto às operações, elas estão inteiramente nas mãos de Guilherme.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)
VBC
Em meados de 1996, Alcides Lopes Tápias, então presidente da Camargo Corrêa, sentou-se à mesa com Antonio Ermírio de Moraes, do grupo Votorantim, e com seu ex-chefe, Lázaro Brandão, do Bradesco. Juntos, formaram a VBC, empresa que deveria disputar as privatizações na área de energia elétrica.
Em novembro de 1997, a Companhia Paulista de Força e Luz, CPFL, criada em 1912 com a fusão de pequenas empresas de energia do interior do estado de São Paulo, foi privatizada quando era controlada pela estatal estadual Cesp. Com parte do financiamento efetuada pelo banco americano NationsBank, o consórcio vencedor era formado pelos grupos Bradesco, Votorantim e Camargo Corrêa, mais Previ e Bonaire, donos da holding VBC energia. Muitos anos depois Votorantim e Bradesco deixaram a empresa.
Em novembro de 1997, a Companhia Paulista de Força e Luz, CPFL, criada em 1912 com a fusão de pequenas empresas de energia do interior do estado de São Paulo, foi privatizada quando era controlada pela estatal estadual Cesp. Com parte do financiamento efetuada pelo banco americano NationsBank, o consórcio vencedor era formado pelos grupos Bradesco, Votorantim e Camargo Corrêa, mais Previ e Bonaire, donos da holding VBC energia. Muitos anos depois Votorantim e Bradesco deixaram a empresa.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997 - parte)
Touring Club
Em fins de 1996, o Touring Club, a mais antiga empresa de prestação de serviços de socorro automobilístico do país estava passando o pires entre seus associados.
No meio de um processo de reestruturação, com corte de pessoal, fechamento de lojas e terceirização de atividades, o Touring enviou carte circular solicitando a cada um deles uma ajuda de 25 reais para o pagamento do 13º salário de seus funcionários. A ideia era compensar o empréstimo em despesas com serviços e produtos do Touring, a partir de março de 1997.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)
No meio de um processo de reestruturação, com corte de pessoal, fechamento de lojas e terceirização de atividades, o Touring enviou carte circular solicitando a cada um deles uma ajuda de 25 reais para o pagamento do 13º salário de seus funcionários. A ideia era compensar o empréstimo em despesas com serviços e produtos do Touring, a partir de março de 1997.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)
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