KoBoldMetals

          A mineradora KoBoldMetals foi fundda em 2018 e está sediada na Califórnia (EUA),
          A startup une duas grandes tendências: inteligência artificial e fontes alternativas de energia. A empresa usa IA para minerar metais valiosos, como cobalto, cobre, níquel e lítio, usados na produção de baterias para diversos setores, incluindo veículos elétricos, e usa algoritmos para fazer previsões sobre onde estão os depósitos minerais ao redor do mundo.
          Essas características atraíram interesse de investidores e recebeu, em junho de 2023, US$ 195 milhões (R$ 932,7 milhões) de alguns dos principais investidores do mundo, incluindo Bill Gates, Andreessen Horowitz e Breakthrough Energy Ventures, em rodada liderada pela T. Rowe Price.
Com esse aporte, a empresa foi avaliada em US$ 1,15 bilhão (R$ 5,5 bilhões) e se torna o mais novo unicórnio do mercado.
(Fonte: Época Negócios - 21.06.2023)

Opus (estruturas metálicas)

          A Opus, fabricante de estruturas metálicas modulares, foi fundada em 2017 por Felipe Ventura, Frederico Moretzsohn and Leonardo Geo.
          A empresa passou por um período fora da curva de faturamento em 2021, com crescimento de 420%, devido a um contrato para fazer 28 obras para a mesma empresa no Pará, o que representou 85% do ganho anual. Em 2022, com esse projeto já concluído, houve uma queda de 20% no faturamento.
          Em 2023, a Opus investiu R$ 30 milhões na automação de sua fábrica em Betim, na região metropolitana de Belo Horizonte.

          Segundo Felipe Ventura, CEO , é possível aumentar a produção em quase dez vezes criando mais turnos de trabalho. “Fomos inspirados pela indústria automobilística”, disse ele.
          Ventura disse que não falta demanda para os produtos, que estão voltados para as necessidades de outras empresas, como espaços para lanchonetes, escritórios, moradias e lojas. Mas a Opus também planeja entrar no segmento residencial, o que abriria uma nova frente para os clientes.
          A ideia não é nova. Desde 2021, em entrevista ao Valor, Ventura já falava sobre o plano de oferecer casas modulares. Porém, conforme explicou o executivo, a demanda do setor empresarial capturou toda a produção nesses anos. Agora, com o aumento da capacidade de produção, o kit casa modular está previsto para ser lançado em outubro.
          A Opus contratou o escritório de arquitetura Arthur Casas para projetar um modelo de habitação modular, além de desenvolver seu protótipo. O modelo de Arthur Casas tem três quartos e 72 metros quadrados e deve ser vendido por cerca de R$ 220 mil. O modelo da Opus é menor, com 27,6 metros quadrados e 2 quartos, custa R$ 120 mil e já está sendo vendido para alguns clientes. A ideia é que a firma Arthur Casas também desenhe um modelo mais econômico.
          A empresa quer apresentar esse produto a incorporadoras e, futuramente, incluí-lo no programa habitacional Minha Casa Minha Vida. As casas sairiam da fábrica com piso, azulejos, pia e até chuveiro, disse Ventura. Os módulos corporativos já seguem esse padrão.
          A Opus já vendeu seus módulos para 15 estados e não tem limitações geográficas de atuação, segundo o executivo. Porém, deve ter equipe própria no canteiro de obras por se tratar de um serviço especializado. O Sr. Ventura ressalta que são necessários poucos trabalhadores porque o módulo já vem pronto da fábrica. Só precisa ser instalado no local e conectado a outros módulos se o edifício combinar vários.
          A empresa afirma que com seu produto uma obra leva metade do tempo de uma obra tradicional e custa entre 30% e 70% menos – quanto mais distante o canteiro de obras, maior a economia em relação aos métodos tradicionais, pois exige menos mão de obra e transporte de materiais.
          Para manter esse crescimento e agilizar a entrega dos módulos, a Opus pretende ter armazéns em outros estados, espaços que receberão os módulos desmontados da fábrica de Minas Gerais, montarão e enviarão ao destino final.
          Outras empresas já abordaram a Opus com interesse em investir no negócio, disse Ventura. Mas antes de pensar em abrir mão de uma participação, os acionistas preferem esgotar as possibilidades de endividamento, pois acreditam que já há espaço para alavancar a empresa. “Não estamos procurando um investidor de patrimônio hoje, mas no futuro é uma possibilidade”, observou o CEO, enfatizando que teria que ser algo que não fizesse com que a empresa perdesse sua essência.
(Fonte: jornal Valor - 19.06.2023)

Mineração Morro Velho

          A Mineração Morro Velho, uma associação do grupo Anglo American com o Banco Bozano, 
Simonsen, extrai minérios desde os idos de 1834.
          Em meados de 1994, então a maior produtora de ouro do país, a empresa investia 9 milhões de dólares para mecanizar totalmente uma de suas minas, a Cuiabá, localizada em Sabará, Minas Gerais. Com a mecanização, o minério não subiria à superfície em velhos vagonetes, mas em caminhões pesados. Os mineiros substituíram as picaretas por perfuradoras modernas.
          A modernização da Cuiabá é uma das etapas do plano de investimentos de 100 milhões de dólares da Morro Velho até 1998. Com essa dinheirama, a empresa queria aumentar sua produção diária das então 1.800 toneladas para 3.000 toneladas. Além disso, pretendia desenvolver a tecnologia necessária para extrair as 60 toneladas de ouro guardadas em outra de suas minas, a Grande. Esse tesouro estava abaixo dos então 2.300 metros de profundidade da mina. Para descer mais, era necessária uma nova tecnologia, que estava sendo desenvolvida pela Morro Velho.
          A nova fornada de investimentos surgiu depois de um rigoroso programa de redução de custos promovido pela empresa. Entre 1990 e 1993, os custos de produção caíram de 435 dólares para 304 
dólares por onça. Até o final de 1994, esse valor deveria baixar para 265.
          O resultado mais saboroso, porém, apareceu no balanço. Em 1993, para um faturamento de 83 milhões de dólares, a Morro Velho registrou um lucro de 5,5 milhões, contra um prejuízo da 
companhia em 1992, que havia sido de 13 milhões de dólares.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994)

Ika

          A a fabricante de malas Ika - Irmãos Knopfholz, foi fundada em 1938, pelos irmãos, judeus poloneses, José e Chain Knopfholz.
          De uma pequena loja de artigos de couro no centro de Curitiba, criaram duas fábricas, de malas e de plásticos, e sete lojas que, em meados de 1994, empregavam 430 funcionários.
          Nos anos 1980, a empresa já era comandada pela segunda geração. Após a morte dos fundadores, os herdeiros dividiram-se em grupos antagônicos. Davi Knopfholz, presidente da Ika, é um dos quatro filhos de José Knopfholz. Ele e os irmãos Calmon, Manoel e Regina detinham 75% do capital. Paulo Grupenmacher, genro de Chain, era dono dos 25% restantes junto com os filhos e liderava a dissidência. A  briga é antiga. "Nunca nos demos bem", reconhece Davi.
          Enquanto os negócios eram prósperos os ânimos não se exaltavam. Mas em 1990 o Plano Collor encolheu o mercado interno e trouxe resultados desastrosos para a Ika. De 36 milhões de dólares em 
1986, o faturamento despencou para 14 milhões em 1993 e o prejuízo apareceu.
          Em 29 e maio de 1994, no meio da tarde, cerca do oitenta funcionários da Ika postaram-se em frente ao consultório de oftalmologia de Paulo Grupenmacher, no bairro Alto da Glória, em Curitiba. Munidos de faixas e cartazes, acusavam Grupenmacher de pôr em risco seus empregos. Motivo: Grupenmacher liderava um grupo de sócios minoritários que, na Justiça, contestava atos da família 
Knopfholz.
          A disputa ganhou contornos mais agressivos em maio (1994), quando o grupo de minoritários entrou com uma notificação judicial contra possíveis irregularidades administrativas na direção da Ika. A gota d'água, segundo os acionistas minoritários, teria sido a oferta em garantia de um imóvel da empresa para um empréstimo de 700.000 dólares com o Banestado. O negócio teria sido feito sem a concordância dos sócios minoritários, uma exigência do contrato social. Mas, Davi argumentou que o diretor indicado por eles (minoritários) participou das reuniões em que se decidiu o pedido do empréstimo.
          A briga pública dificultava a negociação de uma dívida de 4,8 milhões de dólares com bancos e fornecedores. Com os salários atrasados e em busca de um culpado, os funcionários organizaram o protesto. Terminaram protagonizando mais um capítulo da crise da Ika. Uma história feita de embates
nos tribunais, vendas em queda livre e dívidas vencidas.
          Sem saída, a direção da Ika pediu concordata, diferida pela Justiça no dia 5 de julho de 1994. O projeto de recuperação incluía a transferência da fábrica de malas para uma cooperativa de funcionários, a divisão da empresa em unidades de negócios, além da venda de parte das ações. 
Enquanto isso, a Ika iniciou um processo de profissionalização. Um superintendente foi contratado no início de julho de 1994 e a família se afastaria do dia-a-dia da empresa.
          A empresa funcionou até 1996. A marca Ika passou para o controle da Sunbag Multimarcas Ltda., que pretendia, nos primeiros meses de 1999, reiniciar a comercialização de malas, bolsa e carteiras. Para isso, fez investimento de 2,5 milhões de reais. A Sunbag tornou-se proprietária apenas da marca Ika, não tendo nada a ver com o ativo da empresa, encerrada em 1996. A Sunbag é uma sociedade entre os empresários Rolando Rosenblum, do grupo Sundown, Leon Knopfholz, sócio gestor do Parque da Mônica no Estação Plaza Show de Curitiba e Paco Lagos, diretor comercial da empresa, com 15 anos 
de experiência no varejo, tendo atuado na Le Postiche e no Mappin.
          A IKA foi um dos melhores e mais fortes símbolos do universo industrial de Curitiba, em que também tinham avultado no século 20 empresas igualmente paradigmáticas da cidade, como Móveis Cimo, Prosdócimo, Irmãos Campos Hidalgo, Móveis Guelmann, Bebidas Cini, Antisardina.]
          Em maio de 2019, a empresa de comunicação K1 Licenciamento e Marketing, proprietária do produto IKA, envia ao blog/coluna Banda B release sobre o reavivamento da marca IKA, nos anos já recentes propriedade de Leon Knopfholz, jovem e multiempreendedor curitibano. A nova arrancada das malas começa por estabelecer ponto de venda em Ciudad Del Este, nas lojas Cell Shop. No noticiário remetido, Leon Knopfholz diz, a certo trecho: “A decisão de expandir os produtos para o mercado internacional nesse momento foi motivada por um cenário oportuno em âmbito mundial, começando pela tecnologia que facilitou o acesso à informação, aumentando a eficácia na localização de boas 
oportunidades."
          A Ika cita em seu site: "A marca Ika está presente nas idas e vindas, encontros e desencontros de várias gerações de brasileiros. Somos cúmplices nos seus deslocamentos, não apenas aos lugares mais 
distantes, mas, principalmente, na busca de suas intensas emoções."
          A empresa tem sede na Avenida Governador José Richa 17000, Galpão B, 82590-100, Novo Mundo, em Curitiba
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994 / Folha de Londrina - 31.03.1999 / Banda B - 14.05.2019 / site da empresa - partes)

Bicycle Capital

          Os planos do executivo Marcelo Claure de investir em negócios na América Latina, foram antecipados pela revista Época Negócios em março de 2023.

          Em 14 de junho de 2023, tomaram forma oficialmente. O ex-CEO do Softbank Internacional anunciou a criação da Bicycle Capital, sua gestora de growth equity (focada em startups em estágio maduro de crescimento), e que possui um fundo inaugural com aproximadamente US$ 440 milhões.

Shu Nyatta, ex-Softbank, também é sócio-gerente da nova empresa.

          Os principais investimentos foram do Claure Group, da própria família de Marcelo Claure, e do Mubadala Investment Company, fundo soberano de Abu Dhabi. Segundo a Bloomberg, a empresa arrecadou US$ 40 milhões de investidores individuais, incluindo André Esteves, do BTG Pactual, e David Vélez, do Nubank. O fundo também será distribuído a investidores credenciados no Brasil por meio da plataforma do BTG.

(Fonte: Época Negócios - 14.06.2023)

Tools Digital Services

          Em 13 de junho de 2023, o Santander divulgou que vai segregar sua unidade de “backoffice” e criará uma empresa independente, batizada de Tools Digital Services.

          A ideia é aproveitar a experiência adquirida em prestar serviços para uma empresa do tamanho do banco e oferecer para fora do conglomerado um amplo cardápio de produtos customizáveis e automatizados, como processamento de pagamentos, conciliação contábil, contas a pagar, gestão de caixas eletrônicos e numerário, “onboarding” (cadastro digital de novos clientes), formalização de contratos e gestão de garantias, entre outros.

          Inteligência em logística utilizada no gerenciamento de caixas eletrônicos, por exemplo, pode ser aplicada a empresas de qualquer setor.

(Fonte: Valor - 13.06.2023)

Barrick Gold Corporation

          Barrick Gold Corporation é a maior mineradora multinacional destinada à exploração de ouro no mundo.
          A mineradora foi fundada em 1983 e tem sede na cidade canadense de Toronto.
          Mantém mais de 27 minas operativas atualmente em todo o mundo, situadas em Papua Nova Guiné, EUA, Canadá, República Dominicana, Austrália, Peru, Chile, Rússia, África do Sul, Paquistão, Colômbia, Argentina e Tanzânia.
          O último balanço disponível divulgou que em 2008 ela produziu 7,7 milhões de onças de ouro, 
quando a cotação da onça era de USD 443,00.
(Fonte: Wikipédia)

Leitura (livraria)

          Ao contrário do início, em que vendia apenas livros novos e usados, hoje a livraria Leitura oferece itens de papelaria, CDs, DVDs, vinis, produtos de informática, brinquedos e games.
          O negócio é liderado por Marcus Teles, irmão de Emídio, que está na livraria há mais de 40 anos. Logo que começou na empresa, ganhou participação de 10% como sócio. O modelo, até hoje, é replicado: os líderes regionais que se destacam recebem a oferta para se tornar sócios minoritários e encabeçar a abertura de uma nova loja.
          “A Leitura sempre cresceu com capital próprio. Não temos dívidas, sempre mantivemos o caixa positivo e uma reserva. Mais de 90% dos investimentos são com caixa próprio. Isso permitiu o crescimento em tempos de instabilidade. Em 2023, com o varejo em crise, também devem aparecer 
novas oportunidades para nosso crescimento”, diz Teles.
          O presidente da Leitura afirma que o momento atual do consumo, que sofre com erros estratégicos e com o aperto do juro alto, facilitou a negociação de aluguéis em shoppings por haver menor concorrência. Ainda assim, os espaços são menores do que aqueles antes ocupados por outras livrarias, como Cultura e Saraiva, que chegaram a ter cerca de 3 mil metros quadrados. O sócio-diretor da Gouvêa Malls, Luiz Alberto Marinho, afirma que a manutenção e o aluguel de lojas dessa dimensão 
nos shoppings podem tirar a margem de lucro do negócio.
          As maiores unidades da Leitura têm 1.500 metros quadrados, enquanto outras têm menos de 1.000 metros quadrados. Na avaliação de Jaime Troiano, da Troiano Branding, o processo de expansão da livraria Leitura deve olhar para erros do passado cometidos por outras marcas do setor, que ao longo dos anos acabaram não sustentando seus planos de ampliação da rede, ao adicionar itens que fogem ao mundo da literatura e, segundo Troiano, dispersam os leitores. Para ele, uma espécie de “vaidade corporativa” levou negócios como Cultura, Saraiva e Siciliano a escolherem endereços e espaços muito maiores do que seriam sustentáveis para o negócio. “Livraria pequena é para quem gosta de ler, grande é para quem gosta de fazer compras”, avalia.
          “Ser grande, para uma livraria, não significa muita coisa. Segundo Marcus Teles, a venda de livros no Brasil não teve grandes quedas ao longo do tempo. “O que ocorreu foi que algumas redes estavam concorrendo com grandes empresas internacionais da internet que vendem abaixo do preço de custo, com prejuízo, o que não é exatamente permitido por lei.” Ele se refere à Amazon, que chegou ao Brasil vendendo só livro digital, antes de começar a vender o livro físico. Na sequência, passou a comercializar tudo. “O livro é o ‘boi de piranha deles’”, diz Teles. A Leitura tem operação online, mas o foco é a loja física. A chegada da Amazon ao país na última década gerou um impacto nas livrarias nacionais por causa dos livros vendidos a preços baixos. Segundo especialistas ouvidos pelo Estadão, o ingresso da varejista americana foi um fator que levou as livrarias nacionais a revisarem suas estratégias, e aquelas que não conseguiram um novo rumo para a rentabilidade acabaram fechando as 
portas ou reduzindo a presença no mercado.
          O papel das livrarias continua importante no Brasil. Mesmo dez anos depois do livro digital, os livros físicos ainda representam nove em cada dez vendas. De olho nessa relevância, a Leitura pretende abrir lojas em Estados onde ainda não está presente. Mas a austeridade contábil continuará. “A Leitura vai se manter com os pés no chão e com uma operação muito próxima da gestão, com gerentes e diretores dentro das lojas. Somos livreiros, ficamos no balcão das lojas. Por isso, estamos preparados para crescer”, afirma Teles.
          A Leitura, de Minas, Travessa, do Rio, e Livraria da Vila, de São Paulo, vão na contramão das previsões e vêm em acelerada expansão nos últimos anos, período em que as até então líderes do mercado minguaram. O vácuo deixado por Saraiva e Cultura, claro, contribuiu para esse movimento. Hoje não é difícil encontrar lojas dessas redes em espaços em shoppings que já haviam sido ocupados por Saraiva ou Cultura.
          A maior ofensiva no período foi da Leitura, que já se consolidou como a maior rede de livrarias do país.
          A chegada em São Paulo se deu com a abertura de lojas de menor porte, em shoppings em regiões mais afastadas do centro e em aeroportos. Mas os planos ficaram mais ousados: a previsão é de abrir uma livraria com mais de mil metros quadrados já em 2024 na capital paulista. “Está sobrando espaço em São Paulo e nossa expansão tem sido muito lá”, diz Marcus Teles, presidente da Livraria Leitura.
          Considerando dados de junho de 2023, a Leitura está presente em 22 estados e emprega cerca de 
2.200 funcionários. São 102 unidades — 29 delas abertas entre 2020 e 2022. A marca pretende chegar a 24 estados em 2024, quando deve investir R$ 18 milhões em expansão.
(Fonte: Estadão - 02.06.2023 / Valor - 06.10.2023 - partes)

Terra Santa Propriedades Agrícolas (ex-Terra Santa Agro / Brasil Ecodiesel)

          O sonho do biodiesel estava em grande evidência lá pelos idos de 2003, quando a Brasil Ecodiesel foi criada no Rio de Janeiro. Pouco depois, em 2006, fez seu IPO na bolsa. O sonho era maravilhoso: focar única e exclusivamente na produção de biodiesel. Mas, extrair óleo da mamona não se mostrou economicamente viável. O biodiesel não vingou. Resultado: -99,2 por cento para quem entrou no IPO de ECOD3.

          Após a compra da Maeda Agroindustrial, em 2011 e da Vanguarda Participações, em 2012, a Brasil Ecodiesel se reinventa. Após a fusão com Maeda e Vanguarda, a empresa mudou seu nome para Vanguarda Agro (2016) e mudou sua sede para Nova Mutum no Mato Grosso.

 O biodiesel passa a ser coisa do passado. A empresa vira a chave e muda o foco para a produção de soja, algodão e milho. Novos tempos. Novos ares. Novas oportunidades. Em 2012, a empresa possuía ativos nos estados do Mato Grosso, Bahia, Goiás, Piauí e Minas Gerais. Das adquiridas, muitas terras foram herdadas. Mas também herdou-se um enorme endividamento.

          Em 2013, a Gávea Investimentos entrou na companhia e um processo de reestruturação completo teve início. O turnaround tinha o objetivo de elevar sua eficiência operacional. Foco em rentabilidade. A companhia reduziu sua área produtiva de 310 mil hectares para 170 mil. Diversas fazendas arrendadas foram devolvidas. Foram feitos grandes investimentos em solo - investimentos que perseveram até hoje. A companhia melhorou, significativamente, sua expertise do timing do plantio. De todos os ativos, só restaram os de Mato Grosso - estado com as melhores condições climáticas. Todo o planejamento estratégico fazia sentido. Tudo parecia perfeito.

          Mas, com o processo de reestruturação concluído, a empresa começa a tratar seu problema restante, o endividamento. Afinal, o alto endividamento sempre foi companheiro fiel da companhia. Vendas de ativos, rolagens, injeções de capital, reduções de juros. Nada foi suficiente para reduzir o endividamento da companhia. Mas o endividamento é só a ponta do iceberg. No final de 2016, nasce a Terra Santa Agro (TESA3). TESA é focada na produção agrícola de algodão, soja e milho, operando exclusivamente no estado do MT. E a empresa alega ter conseguido chegar ao nível de eficiência operacional da SLC (SLCE3), benchmark do setor. A história de superação é maravilhosa. Mas existe um problema: o retorno sobre o patrimônio (ROE).
          Se a SLCE, o benchmark, normalmente, opera com rentabilidade bastante reduzida, a Terra Santa
opera com rentabilidade negativa. Nunca teve rentabilidade nem para pagar suas dívidas. Sem rentabilidade, quanto mais investe, pior é para o acionista. Mais e mais dinheiro é alocado em um negócio que não gera valor. Que nunca gerou valor. Difícil, sem lucratividade, endividado, exposto às peculiaridades do tempo, dos preços das commodities.
          Entre 2016 e 2018 a companhia conseguiu finalmente entregar melhoras. Deu lucro pela primeira em 2017, e o lucro cresceu em 2018.
          Considerando meados de 2019, a Terra Santa já fez, praticamente, tudo que poderia para melhorar sua operação e reduzir seu endividamento.

          No final de novembro de 2020 a SLC Agrícola anuncia a aquisição das operações agrícolas da Terra Santa Agro por R$ 550 milhões. As duas companhias assinaram um acordo não vinculante que estabelece a incorporação das ações da Terra Santa, expandindo a área de plantio da SLC Agrícola em 130 mil hectares, ou 27%. Em julho de 2021, a SLC Agrícola concluiu a incorporação da Terra Santa Agro e, a partir do dia 2 de agosto, a nova empresa Terra Santa Propriedades Agrícolas passou a ser negociada no Novo Mercado da B3.

          Após acordo com a SLC Agrícola, no qual a Terra Santa passou a arrendar terras para a ex-rival, deixando de ser produtora de grãos, a companhia estreou na B3 (LAND3) como a única companhia apenas de compra e venda de áreas rurais.

(Fonte: Nord Research - Bruce Barbosa - 28.07.2019 / Wikipédia - partes)