Trousseau

          A Trousseau é uma marca brasileira de luxo conhecida por seus produtos de cama, mesa e banho.
São têxteis de luxo para o lar, oferecendo lençóis e toalhas com contagens e pesos de fios variados. A
estratégia da empresa se concentra na diversificação do portfólio e na internacionalização. A Trousseau está focada em estabelecer uma forte presença em mercados internacionais com todas as suas linhas de produtos.
          A Trousseau abriu sua primeira loja em São Paulo em 1991, Em 2010, a Trussardi, fabricante de produtos de cama, mesa e banho, foi vendida para a Karsten, embora as lojas da Trousseau permanecessem independentes e não fizessem parte do negócio.
          A empresa começou a exportar para os Estados Unidos por meio de sua plataforma de e-commerce em 2018.
          Em novembro de 2024, a empresa abriu uma loja conceito no Design District de Miami e outra loja que oferece produtos off-line em Biscayne. Sua terceira loja nos EUA será uma “store-in-store” na Andros Home em Palm Beach, Flórida.
          Um mês depois, em dezembro de 2024, a Trousseau fez sua estreia europeia com um conceito de "loja dentro de loja" no Estoril, em Portugal. Em Estoril, o modelo operacional espelha o de sua expansão nos EUA, com uma "loja dentro de loja" na Viterbo, um dos principais varejistas de móveis e design de Portugal. Em fins de fevereiro de 2025, ela abre sua terceira loja nos EUA em Palm Beach, Flórida.
          Considerando números de meados de fevereiro de 2025, a Trousseau tem 5% do faturamento vindo de roupas masculinas, o que chama a atenção por ser conhecida por seus produtos de cama, mesa e banho. Essas camisas polo, calças e itens de cashmere atendem a um público inesperado para uma
marca tradicionalmente associada.
          À medida que se expande para novas categorias, a Trousseau está se posicionando como uma marca de estilo de vida, oferecendo roupas para homens, mulheres e bebês, fragrâncias para casa e itens decorativos, que agora respondem por 40% de seu faturamento. “Planejamos expandir ainda mais o setor de vestuário com peças clássicas, seguindo a tendência do ‘luxo tranquilo’”, diz Adriana Trussardi, sócia fundadora da empresa, ao lado do marido, Romeu Trussardi Neto.
          Adriana Trussardi também revela que a empresa planeja fortalecer seu segmento de louças por meio de uma “aquisição ou fusão muito sinérgica” com uma marca brasileira de luxo especializada nessa área. Nomes conhecidos no mercado brasileiro de louças incluem Tania Bulhões e, em menor escala, Na Mesa com Ju de Juliana Souza e Fine Prints de Ana Elisa Staub.
          As exportações, em fevereiro de 2025, representam menos de 5% do faturamento da Trousseau, mas a empresa planeja aumentar essa participação. Seus principais concorrentes no mercado de cama, mesa e banho de luxo dos EUA incluem a empresa francesa Yves de Delorme e a marca italiana Frette. "Essas empresas geram 50% de seu faturamento nos Estados Unidos", diz Adriana Trussardi. Além de competir com essas duas marcas estabelecidas na Europa, a Trousseau enfrenta a concorrência de fortes players como as linhas domésticas da Fendi e da Dior. “Nossa fabricação é totalmente nacional e, com o drawback [compensação fiscal para exportação], conseguimos vender nos Estados Unidos e na Europa por cerca de 15% a menos do que no Brasil”, explica o empresário.
          Nos EUA, Adriana e Romeu Trussardi foram convidados a abrir uma loja no shopping Brickell City Center, em Miami, poucos meses antes da pandemia da COVID-19. No entanto, eles optaram por um novo local no principal distrito de arte e design da cidade. A decisão valeu a pena: "Em dezembro (2024), vendemos o dobro do que vendemos na loja Brickell, e os brasileiros agora representam apenas 25% do nosso público". A nova loja se concentra em atrair arquitetos e designers de interiores para expandir para projetos residenciais, condomínios, apartamentos e hotéis.
          Com Gracinha Viterbo, arquiteta e dona da loja Viterbo e sócia em Portugal, a Trousseau pretende atender seus nichos de clientes, principalmente na Ásia e Oriente Médio.
          Hotéis e projetos corporativos contribuem com 20% do faturamento, enquanto as exportações respondem pelos 5% restantes. No Brasil, a marca Trousseau está presente em 420 hotéis e hospitais que investem em serviços de hospitalidade e áreas VIP em aeroportos como Latam e BTG, em Guarulhos.
          A empresa também inaugurou recentemente lojas nos condomínios Fazenda Boa Vista e Quinta da Baronesa, no interior de São Paulo, e no Hotel Fasano, em Angra dos Reis (RJ).
          Para fortalecer seu relacionamento com arquitetos e hoteleiros no Brasil e no exterior, Trussardi recentemente reformou sua fábrica em São Paulo, que emprega 200 pessoas. “Fui inspirado pela fábrica da Brunello Cucinelli que visitei em Solomeo, na Itália, que me pareceu acolhedora e caseira”, diz ele, referindo-se à marca italiana de roupas masculinas de ultraluxo.
          Na fábrica, Trousseau recebe visitantes e organiza eventos. “Quando nos inspiramos na Brunello e em outras grandes casas de luxo, é porque não se trata apenas de produtos ou marcas. É uma história completa”, explica. Ele pretende replicar essa abordagem em sua fábrica, que apresenta paredes e murais claros que contam a história da empresa como uma equipe de costureiras. “São mais de 30 anos promovendo calor e afeição. Esta é uma experiência de luxo”, acrescenta o casal.
          Considerando números de fevereiro de 2025, aproximadamente 75% do faturamento da Trousseau vem do varejo, que inclui 25 lojas próprias, 25 lojas multimarcas e uma plataforma própria de e-commerce. A loja virtual responde por 20% das vendas do varejo, com tíquete médio de R$ 2.000.
(Fonte: Valor - 17.02.2025)

GDM

          O Grupo Don Mario (GDM), baseado na Argentina, atua no mercado de genética de sementes e é um gigante em sementes de soja.

          Em 11 de fevereiro de 2025, a empresa divulga que investirá R$ 1 bilhão nos cinco anos seguintes na América do Sul para acelerar a pesquisa e o desenvolvimento de novas cultivares. A GDM investiu R$ 600 milhões em seu crescimento nos últimos cinco anos.

          A GDM concluiu a aquisição da KWS em agosto de 2024. Antes da compra, 80% da receita da empresa vinha de sementes de soja, com o restante gerado por outros grãos. Após a aquisição da KWS e da Biotrigo em 2023, a distribuição da receita da empresa mudou para 65% da soja, 10% do milho, 5% do trigo e o restante de outras culturas.

          A empresa revelou sua nova marca, a Supra Sementes, em Cascavel (PR), marcando a transição da marca KWS adquirida em 2024. A aquisição, que envolveu os negócios de sementes de milho, soja e sorgo da KWS no Brasil e na Argentina, faz parte da estratégia de expansão da GDM.
          “Com a KWS, agora estamos totalmente envolvidos no desenvolvimento de novas variedades de sementes de milho. Queremos ser um player significativo no mercado de milho; não deve apenas complementar a soja”, disse Santiago De Stefano, diretor executivo de negócios da GDM para América Latina e África do Sul, em entrevista ao Valor.

          No lançamento da marca Supra, a GDM também apresentou três novos híbridos de milho projetados especificamente para cultivo fora de temporada em regiões subtropicais como Paraná e Mato Grosso do Sul.

          Além de suas operações na América do Sul, a GDM atua na Europa, produzindo cultivares de soja e girassol, e introduziu duas variedades de soja na China.

          Considerando números e fevereiro e 2025, a genética da GDM é responsável por cerca de 45% da soja plantada globalmente, e 50% do trigo cultivado na América do Sul é derivado de sementes desenvolvidas pela empresa.

          A empresa produz todas as suas cultivares de milho internamente, enquanto as sementes de soja e trigo são produzidas por multiplicadores que pagam royalties à GDM pelo uso de sua genética. Junto com a Supra Sementes, a GDM possui várias outras marcas, incluindo Don Mario, Brasmax, Neogen, Biotrigo, Virtue e Revere.

(Fonte: Valor - 12.02.2025) 

Breckenridge Destilaria

          A Destilaria Breckenridge é a "Destilaria Mais Alta do Mundo". Fundada em 2008, é mais conhecida por seu uísque bourbon blended, um uísque americano de estilo americano com alto teor de 
centeio. O Bourbon Breckenridge é um dos bourbons artesanais mais premiados dos EUA.
          A Breckenridge Distillery foi fundada por Bryan Nolt, um médico que virou destilador e que estava apenas procurando um hobby quando começou.
          A Destilaria Breckenridge é 10 vezes vencedora do prêmio Best American Blended no World Whiskies Awards pela Whisky Magazine e 4 vezes vencedora do prêmio Colorado Distillery of the Year pela New York International Spirits Competition.
          Mais recentemente, o Breckenridge Port Cask Finish foi nomeado o Melhor Bourbon Acabado do Mundo no World Whiskies Awards de 2024, juntando-se ao Breckenridge High Proof, nomeado o Melhor Uísque Blended do Mundo e ao Breckenridge Gin, nomeado o Melhor Gin Composto do Mundo no World Gin Awards pela Gin Magazine. Os destilados Breckenridge foram premiados com 6 Double Golds na San Francisco World Spirits Competition.
          Desde que entrou em operação em 2008 e lançou sua primeira vodca e bourbon três anos depois, a Breckenridge Distillery rapidamente se tornou uma produtora premiada de destilados finos, sendo designada um dos três melhores bourbons dos EUA. Como tudo isso aconteceu, no entanto, decorre de uma mistura dos ingredientes certos, uma pitada de sorte e um profundo amor por uísque de qualidade.
          "Filosoficamente para mim, qualidade é a única coisa que importa", diz Nolt. "Se você quer ter qualidade em uísque, há tanta herança que você simplesmente não pode ignorar."
(Fonte: site da empresa)

Eataly

          A Eataly é um mercado de produtos premium e restaurantes em São Paulo. A rede nasceu em Turim, em 2007.       

          De 2015 a 2021, a operação do mercado italiano de alimentos Eataly no Brasil estava nas mãos do St. Marché, em sociedade com os italianos.

          Em 2022, a Eataly foi comprada pelo grupo South Rock, que também era dono do Subway no país. A SouthRock Capital foi criada em 2015 para atuar no setor de alimentos e bebidas no Brasil. No país, administra os restaurantes Subway, Eataly e Brasil Airport (B.A.R.).

          Pouco depois, em 2023, passou a pertencer a um grupo de investidores que forma o grupo Wings.

          O Eataly chegou a compor a recuperação judicial do South Rock, mas deixou o processo depois de passar por uma nova troca de controle, com a venda para o grupo Wings, formado por investidores locais, em 2023. Em 1º de novembro de 2023 a SouthRock Capital entrou com pedido de recuperação judicial para suas principais marcas de varejo, incluindo a rede de cafeterias Starbucks e o Eataly. As dívidas são estimadas em R$ 1,8 bilhão, dizem fontes.

          Para se blindar de pedidos de falência feitos por alguns credores, a Eataly buscou a recuperação judicial no final de 2024. A dívida soma R$ 49 milhões. O pedido veio dias depois de decisão numa ação de despejo. Nela, a Justiça restabeleceu uma ordem então suspensa para permitir a retirada do inquilino do local.
          No início e 2025, a operação da Eataly no Brasil sofreu o mais duro golpe na tentativa de se recuperar da crise financeira que vem enfrentando nos últimos anos. A franquia brasileira, pertencente a um grupo de investidores locais, perdeu o direito de uso da marca estrangeira que dá nome ao ponto no cobiçado endereço da capital paulista, a Avenida Juscelino Kubitschek, desde a chegada da marca no país, em 2015. Em paralelo, luta para barrar uma ação de despejo movida pela dona do imóvel, a Caoa Patrimonial. Na loja, todas as referências ao nome tiveram que ser retiradas. Quem visita o local, pode notar o letreiro ausente na fachada e tarjas cobrindo a marca em menções no interior.
          Entre algumas idas e vindas, a Justiça determinou que o despejo deveria ocorrer no dia 21 de janeiro de 2025. No dia 10, o juiz autorizou inclusive “reforço policial e ordem de arrombamento”. O Eataly conseguiu evitar a saída forçada, mas o risco segue no radar.
          O juiz da recuperação judicial determinou que as dívidas antigas de aluguel estão sujeitas à recuperação, mas a suspensão do despejo fica condicionada ao pagamento dos demais aluguéis em dia. A Caoa diz que acertos subsequentes foram feitos de forma parcial e que a perda da marca descaracteriza a essencialidade do imóvel para a recuperação.

          A retirada dos direitos de uso do nome Eataly foi decidida em arbitragem entre o grupo italiano e a operação brasileira, que tenta reverter a medida.
(Estadão - 09.02.2025 - parte)

Montblanc (canetas)

          Por volta de 1985, o executivo Norbert Platt, presidente mundial da Montblanc, assumiu a frente de um trabalho de revalorização da marca Montblanc, em Hamburgo, na Alemanha, onde fica a sede da 
empresa.
          Naquela época era possível encontrar canetas Montblanc em papelarias americanas, francesas ou  japonesas. De lá para á, houve um upgrading nos pontos-de-venda: somente joalherias estão aptas a se cadastrar como revenda. As canetas, que não passavam de dois a três modelos diferentes, ganharam 120 versões e não se resumem mais às tradicionais tinteiros, que fizeram a história da empresa no começo do século XX. Há também esferográficas e roller ball, para quem não quer se arriscar com as penas. Boutiques exclusivas foram abertas - trinta em todo o mundo, considerando números de fins de 1995 e 
outras vinte que estavam prestes a ser inauguradas.
          Platt acredita que o consumo desenfreado está fazendo com que as pessoas se sintam perdidas e, assim, precisem de uma marca que lhes passe uma sensação de estabilidade e eternidade na qual possam se agarrar. A Montblanc pretende ser justamente essa marca. Para tanto, a empresa descartou qualquer postura fashion de decidiu só trabalhar com produtos feito artesanalmente, sobre os quais ela tenha total controle. Nada é licenciado ou feito por terceiros. Nos artigos de couro, por exemplo, do tratamento das pelas às últimas costuras de uma agenda, tudo é verticalizado. Os papéis cartas, com o logotipo da marca d'água, são feitos um a um. Uma única caneta, listrada de ouro branco e amarelo, 
modelo Solitaire, por exemplo, leva um dia inteiro para ser feita e toma o tempo integral de um artesão.
          Uma Montblanc de ouro cravejada de 4.810 brilhantes (a altura da montanha Mont Blanc, na divisa entre a França e a Suíça, qua dá nome à marca) sai por 120.000 dólares (dezembro de 1995). 
É a caneta mais cara do mundo e só é feita sob encomenda.
          No Brasil, a marca começou em 1992, com uma boutique aberta pelo distribuidor Freddy Rabbat. De acordo com Rabbat, um levantamento brasileiro de outubro de 1995 dava conta de que, entre as canetas de luxo acima de 100 dólares, a Montblanc respondia por 82% do mercado, seguida pela 
Waterman, com 8% e a Parker, com 3%.
(Fonte: Exame - 06.12.1995)

Livraria Calil

          A Livraria Calil foi fundada em 1949 por Líbano Calil Atallah, um homem “meio atarracado”, segundo Maristela Calil, sua filha. O fundador é filho de um casal libanês de pendor intelectual que tocava um armarinho na rua 25 de Março, em São Paulo. Começou vendendo livros jurídicos, foi formando um acervo de respeito em torno das ciências humanas e logo passou a se dedicar a raridades, fincando raízes entre aquelas ruas da República onde funcionavam tantas editoras e passeavam os 
intelectuais.
          Maristela foi a única de seis irmãos picada pela bibliofilia. Trabalha na loja desde 1983 e assu- miu de vez com a morte de Líbano, aos 66 anos em 1993, três meses depois do nascimento do filho dela, Murilo—hoje o único outro funcionário da loja além da mãe, com quem zela por um acervo de mais de 300 mil exemplares. “O papel da Livraria Calil não é comprar e vender livros, é manter o livro no mercado”, diz ele, um jovem alto e de fala rápida, apontando que custou a aprender essa lição. 
“Fazemos isso seja guardando os livros, comprando, restaurando, encadernando.”
          Para explicar melhor, mãe e filho relembram um caso sem citar nomes —e a expressão “não posso dizer quem foi” se repete à exaustão durante toda a entrevista, para proteger clientes. Certa vez, a dupla se recusou a fazer uma venda para um agente estrangeiro cheio de dinheiro quando teve a impressão de que isso levaria uma edição única de um clássico brasileiro a sair de sua terra para nunca mais voltar. São as delicadezas do negócio dos livros raros, que busca o lucro, sim, mas também cuida da memória. Murilo tira do estoque uma edição especial dos “Poemas da Negra”, escritos por Mário de Andrade em 1929 e acompanhados de desenhos de Di Cavalcanti, marcada com o número183—a tiragem feita pelo modernista teve pouco mais de 450 exemplares. “É raríssimo, você não acha outro de jeito nenhum”, ele diz, empolgado. “Está à venda por R$ 10 mil, mas, se uma pessoa aparecer para comprar, eu acho que não vendo. Algumas obras valem mais que o dinheiro. Se eu vender, não vou 
mais ver essa obra novamente.”
          Mãe e filho folheiam junto com o repórter livros como um tratado de medicina de 1567, um registro detalhado de alforrias de escravizados datado de março de 1887, primeiras edições de “Dom Casmurro” e “Macunaíma”, um “Casa de Alvenaria” com a assinatura de Carolina Maria de Jesus. Um negócio como esse, com solidez financeira suficiente para guardar seu imenso acervo naquele andar na rua Barão de Itapetininga, não é simples de gerir. Às vezes, uma boa venda a um colecionador já adianta bem o mês —uma só edição inaugural de “Os Sertões” sai por R$ 18 mil. E bibliotecas às vezes querem começar a cultivar um acervo de raridades com compras de baciada, o que também pode virar uma negociação de maior escala. Então os livreiros têm dificuldade para estimar o tíquete médio da loja —“eu tenho livro de R$ 1 e tenho manuscritos em que posso cobrar o preço de um apartamento”, 
resume o jovem.
          Se o colecionador endinheirado é quem abastece os cofres, Maristela fala com gosto dos clientes nada especializados que visitam o espaço sem compromisso, como um casal de 20 e poucos anos que passeava pela Calil quando a equipe da reportagem chegou. “Muito se fala que jovem não lê, mas não é oque se vê nessa livraria”, diz ela, satisfeita, logo que começa a conversa. Aí brilha o orgulho da herdeira de um grande livreiro que, quando diz que está pensando em se aposentar dali, soa bem pouco convincente.
          “Às vezes eu até tento ir a uma feira de antiguidade , um bazar, pensando que não vou comprar nada, mas não consigo. Sempre tem alguma coisa chamando”, diz Maristela, suspirando. “Eu não posso fazer nada, sou uma salvadora de livros.” Se a declaração da bibliófila, nascida em 1962, tem alguma coisa de heroica, vem calcada mesmo em um mito fundador. ALivraria Calil, sobre a qual ela reina no nono andar de uma galeria comercial no centro de São Paulo, se orgulha de ser a mais antiga da cidade. Há mais de 75 anos, compra e vende livros novos e usados, comuns e raros, recentes e quase arcaicos —sempre com predileção pelas últimas opções. A livreira tem um jeito mais lírico de definir seu métier. “Eu tento fazer com que o livro passe de uma mão para outra e vá circulando.” A função de Maristela Calil, como foi a de seu pai antes, é impedir que a morte de um grande leitor signifique a morte de seus 
livros.
(Fonte: Folha de S.Paulo - 07.02.2025)

United Rentals

 

          A United Rentals foi fundada por Brad Jacobs, um empresário americano que também criou outras duas empresas de capital aberto: Waste Management e XPO. Juntas, essas três empresas possuem um valor de mercado superior a US$ 150 bilhões, considerando números de janeiro de 2025. Jacobs fundou a companhia com foco em construir uma empresa que fosse o ponto fora da curva em um setor muito complicado de se operar: com altos custos de manutenção, baixo poder de precificação e alta concorrência, muitos analistas achavam o setor péssimo. Para se ter uma ideia, Wall Street preferia o setor de aviação comercial por possuir barreiras de entrada relevantes para se iniciar uma operação.
          O fundador conseguiu ver nos desafios do setor a oportunidade de construir uma empresa vencedora: em 1997, Jacobs iniciou a consolidação do setor de locação de equipamentos nos Estados Unidos adquirindo mais de 200 pequenos players, o que proporcionou à United Rentals ter vantagens competitivas de escala, otimização de custos administrativos e aumento das margens operacionais. Com a abrangência nacional, a empresa conquistou poder de barganha junto com as montadoras para comprar equipamentos com descontos.
          Após inúmeras aquisições, as dores do crescimento acelerado chegaram junto com a Grande Crise Financeira, em 2008. Diante das dificuldades do setor de construção civil, as ações da empresa caíram de US$ 35 para US$ 5.
          A crise de 2008 fez com que a United Rentals enfrentasse uma queda relevante das receitas, dado que a empresa tinha uma carteira pulverizada de clientes regionais/pequenos. Por conta da queda de receita e dos investimentos realizados, o endividamento da companhia acelerou e ela precisou se desfazer de parte da sua frota de máquinas para sanar suas dívidas.
          Nesse momento entram em cena dois executivos que mudaram a trajetória da companhia: Michael Kneeland assume como CEO e ele coloca Matt Flanery (atual CEO) como diretor executivo de operações. Para colocar a United Rentals de volta aos trilhos, os dois iniciam a implementação de uma cultura com foco em eficiência operacional.
          O primeiro passo foi direcionar esforços para conquistar clientes com abrangência nacional de modo a aumentar a previsibilidade das receitas, bem como, alinhar os interesses das filiais com a matriz.
          Na época, a United Rentals tinha um sistema de gestão descentralizado, reflexo das diversas aquisições anteriores, com muitas filiais semiautônomas. A política de remuneração dos gerentes das filiais baseava-se no EBITDA individual de cada unidade, o que incentivava o crescimento de receita e lucro operacional, mas desencorajava o aproveitamento eficiente da frota. Era mais fácil inflar o EBITDA adquirindo máquinas novas do que otimizando o uso das existentes.
          Para resolver esse problema, Kneeland implementou uma política de remuneração onde 70% do bônus dos gerentes era baseado nos resultados distritais. Essa mudança incentivou a colaboração entre filiais próximas, que passaram a compartilhar máquinas e clientes para melhorar o desempenho geral da matriz.
          Outras mudanças significativas incluíram grandes investimentos em tecnologia para padronizar contratos e preços entre filiais, além de modernizar processos internos e logísticos. Essas iniciativas aumentaram a produtividade operacional e elevaram a margem operacional de 15% em 2011 para 22% em 2013.
          Após Michael Kneeland e Matt Flanery “arrumarem a casa”, a estratégia passou a ser guiar um crescimento mais agressivo via aquisições de seus concorrentes. Entre 2011 e 2018, a companhia adquiriu 4 dos 10 maiores players do setor de rentals dos Estados Unidos para aumentar sua frota e fortalecer seu posicionamento como “One-Stop Shop”, oferecendo diversas soluções para os seus clientes.
           Os processos operacionais e a cultura de integração entre a gestão das filiais, fez com que as aquisições fossem integradas rapidamente, tornando a United Rentals uma máquina de gerar valor.
       n nnO crescimento via M&As é uma estratégia vigente até hoje na United Rentals: em janeiro de 2025 ela comprou a H&E Equipment Services por US$ 4.8 bilhões, trazendo mais 64 mil equipamentos e 160 filiais para a United Rentals.
          Com isso, destacamos duas vantagens competitivas que, unidas ao sucesso dos M&A’s, a tornam ela uma empresa vencedora.
1) Escala e consolidação do mercado
     Nos primeiros anos, a United Rentals focou em consolidar o setor ao promover diversas aquisições de pequenos players. Isso trouxe vantagens competitivas fundamentais, como a criação de economia de escala, aumento da frota e expansão da carteira de clientes por meio de aquisições. Esse ganho de escala também resultou em maior poder de barganha, permitindo à United Rentals obter melhores condições em suas compras de máquinas, algo que pequenos players não conseguem replicar.
2) Criação do “custo de troca”
     A United Rentals se tornou a "One-Stop Shop" do setor ao oferecer mais de 5 mil categorias de equipamentos. Essa ampla gama de opções facilitou a venda cruzada nos clientes que ela já possuía e aumentou o valor percebido por eles ao construir um relacionamento sólido com os clientes e priorizando o lifetime value (LTV) ao invés de ganhos de curto prazo. Um exemplo disso é a sugestão proativa de devolução de máquinas subutilizadas, o que gera confiança e fidelidade dos clientes, criando um custo de mudança (switching cost) significativo. Em outras palavras, ao longo dos anos, a United Rentals “deixou dinheiro na mesa” e repassou parte dos ganhos aos seus clientes.
          Essas vantagens fizeram com que a frota da United Rentals crescesse de 410 mil equipamentos em 2013 para mais de 1,5 milhão de equipamentos em 2025, consolidando ainda mais sua liderança no setor de rentals.
          A United Rentals é a maior companhia do setor de locação de equipamentos (ou, em inglês, “rentals”) dos Estados Unidos, possuindo uma fatia de 15% de participação do mercado e uma frota de máquinas com mais de 5.000 categorias de equipamentos. A frota da United Rentals é composta por:
33% de plataformas elevatórias ("aerial");
30% de empilhadeiras e transpaleteiras ("material handling");
25% de linha amarela ("earthmoving");
12% de outros tipos variados de máquinas.
          A United Rentals viu seu valor de mercado sair de US$ 550 milhões em 2008 para US$ 51 bilhões em 2025.
(Fonte: Market Makers - 29.01.2025)

DeepSeek

          A DeepSeek é uma empresa privada chinesa de tecnologia fundada em fins de 2023 por Liang 
WenFeng, um gestor de fundos multimercados chinês.
          Em dezembro de 2024 a empresa lançou um modelo de IA que, segundo afirma, foi desenvolvido em dois meses por menos de US$ 6 milhões. Seu modelo têm código aberto. Ou seja: pode ser melhorado pela comunidade de desenvolvedores. O diferencial do aplicativo em relação a outros robôs de IA, como o ChatGPT, é sua capacidade de articular o raciocínio antes de apresentar uma resposta, aponta Frank Downing, diretor de pesquisa de Internet de Nova Geração da gestora americana Ark.
          "Assim como a série "o" da OpenAI, o R-1 utiliza o raciocínio em cadeia para lidar com desafios complexos de lógica e matemática, gerando respostas mais precisas e coerentes do que os modelos convencionais de linguagem ampla. Os índices de referência indicam que não apenas rivaliza com o modelo fechado o1 da OpenAI, mas também supera outros concorrentes do mercado".
           Pouco depois de meados de janeiro de 2025, a DeepSeek apresentou outro modelo que concorre com o ChatGPT da OpenAI, mesmo tendo de lidar com rígidas restrições dos EUA sobre chips, incluindo alguns modelos da Nvidia, apontam analistas da corretora americana Wedbush. "Não está claro se a DeepSeek encontrou uma maneira de contornar essas restrições e quais chips usou, e haverá muito ceticismo sobre essa questão, considerando que a informação vem da China".
          Uma reportagem do Wall Street Journal faz outras ressalvas. O valor divulgado pela DeepSeek não inclui os custos de pesquisa e desenvolvimento, nem várias outras despesas. Além disso, a empresa treinou seu modelo com chips da Nvidia estocados, em vez de infraestrutura chinesa, o que não é uma estratégia viável a longo prazo, já que os EUA podem continuar a restringir exportações de chips para o gigante asiático. O fundador da DeepSeek informou ao governo de Pequim que as restrições dos EUA às exportações de chips já são um problema.
          Considerando números de janeiro de 2025 a empresa conta com cerca de US$ 8 bilhões em 
ativos.
(Fonte: Valor - 25.01.2025)

PPSA

          Até 2010, a exploração de petróleo no Brasil se fazia pelo regime de concessão: a petroleira paga ao governo bônus de assinatura, royalties e participação especial. Criou-se, então, o regime de partilha, para a área do pré-sal, no qual, em vez de participação especial, o governo recebe parte do óleo e gás natural extraídos. É um sistema complexo: calcula-se o custo das empresas, separa-se quanto do óleo e gás natural extraídos representa lucro, e retira-se deste a parte do governo, o excedente em óleo da União. O governo tem que arcar com os custos de transportar, armazenar e vender o óleo e o gás recebidos. A PPSA (Pré-Sal Petróleo S.A.) foi a estatal criada para lidar com esta complexidade.
          O regime de concessão é capaz de gerar a mesma renda para o governo que se obtém na partilha, bastando ajustar as alíquotas das participações governamentais. Por isso, tanto o regime de partilha quanto a PPSA são desnecessários e impõem custo elevado ao país, como mostra Décio Oddone no livro “Para não Esquecer: Políticas Públicas que Empobrecem o Brasil”. A PPSA, que nem precisava existir, está se tornando mais um canal de política parafiscal do governo. Em 26 de dezembro foi publicada a lei no 15.075, que autoriza a remuneração da empresa por fora do orçamento fiscal. Até então, a totalidade dos valores obtidos com a comercialização do óleo e gás natural da União entrava no orçamento, descontadas só despesas diretas com operações de vendas e tributos, sendo vedado descontar custos operacionais, investimentos ou remuneração à PPSA.
          A empresa era remunerada por contrato de gestão com o MME (Ministério de Minas e Energia), cujos valores eram registrados no orçamento fiscal. Assim, tanto as receitas da comercialização do óleo e gás natural da União quanto as despesas da PPSA transitavam integralmente pelo orçamento.
          Pela nova lei, passou a ser permitido descontar custos e remuneração da PPSA antes de se colocar no orçamento os recursos da comercialização do óleo e gás, acabando-se com a remuneração da empresa via orçamento do MME. Ou seja, entram menos receitas no orçamento e a remuneração e custos da PPSA deixam de aparecer na despesa orçamentária. A PPSA poderá elevar seus custos e receber remuneração maior do que a atual.
          Em2024, o MME pagou R$ 124 milhões à PPSA pelos seus serviços, e a receita com venda de óleo e gás natural da União foi de R$10bilhões. Se a regulamentação da nova lei destinar 10% dessas receitas para a PPSA, a empresa terá receita oito vezes maior. Esses valores se multiplicarão nos próximos anos. A PPSA estima que a comercialização do excedente em óleo da União gerará R$ 17 bilhões em 2025, chegando a R$ 95 bilhões em 2030. No período 2025-2034, a expectativa média de receita é de R$ 50 bilhões por ano.
          Esse dinheiro permitirá alimentar, por fora do orçamento, políticas de compras de navios, subsídios ao gás natural e quantas outras o governante de plantão desejar, além de inflar a folha salarial e bancar prodigalidades na PPSA.
          A empresa comemorou, em seu site, a “nova lei [que] permite autonomia financeira da PPSA”, sugestivamente ilustrada por uma chave de ouro em meio a uma chuva de folhas douradas. Ao mesmo tempo, já anunciou concurso para contratar 100 empregados e formar cadastro de reserva, mais que dobrando o efetivo, que hoje (início de 2025) é de 63 funcionários.
          Parte do excedente em óleo da União passa a pertencer à PPSA. Uma empresa desnecessária foi transformada em uma bilionária máquina parafiscal.
(Fonte: Folha 11.01.2025)