Prevent Senior

         A operadora de plano de saúde Prevent Senior foi fundada em 1996 pelos irmãos Eduardo, médico geriatra, e Fernando Parrillo. Não se sabe o momento da escolha do nome, mas, sendo uma palavra da língua inglesa, a tradução poderia nos levar a prevenir, antecipar, guiar, mostrar o caminho e tratar de. Todas boas traduções para o que pretende a empresa. E "Senior", no caso da Prevent, significa "mais de 50". A maioria dos clientes tem idade entre 60 e 79, faixa etária que afugenta as operadoras de planos de saúde, mas são aceitos clientes com mais de 49 anos. A Prevent Senior vai na contramão do que prega o setor de saúde em vários pontos. Além de atender apenas pessoas com mais de 49 anos, todos os planos são individuais - modalidade escassa no mercado porque as operadoras alegam que o reajuste regulado pelo governo torna o produto inviável.
          A Prevent Senior conta com 320 mil usuários. Além do público com idade entre 60 e 79 anos (65%), outros 19% estão na faixa etária acima, que chega a 99 anos. Há ainda 230 pessoas com mais de 100 anos de idade. O restante, 16%, está na faixa entre 50 e 59 anos. A receita em 2015 foi de R$ 1,5 bilhão.
          O bom desempenho da Prevent Senior (com dados de 2015) é resultado de uma combinação de fatores: rede própria, rigoroso acompanhamento do paciente, plataformas com indicadores de atendimento médico e processos administrativos, operação centralizada apenas em São Paulo e experiência com um público específico.
          Para controlar os processos, o grupo conta com 120 'guardiões' - denominação dada a um grupo de funcionários escolhidos a dedo, entre médicos e gestores, que são treinados para serem os responsáveis por determinadas áreas e processos. Um exemplo: o tempo máximo de espera no pronto-socorro não pode ser superior a 45 minutos. Há um guardião do PS.
          Outro fator que também vai na contramão do setor e conta que descartou a figura do médico de família - apontado como tendência no setor de saúde. Pelo menos para o público da Prevent, não funciona. Desde 2013 a operadora abandonou essa figura porque não se mostrou efetivo. O paciente quer um médico especialista para resolver o problema.
          A família Parrillo tem a totalidade da Prevent Senior, que é comandada por Fernando e seu irmão Eduardo, que é médico geriatra. Com 47 anos, Fernando ainda não tem um plano de saúde do negócio que fundou. Seu irmão Eduardo, de 50, já é "cliente" da Prevent. Além de fundadores da Prevent Senior, ambos são músicos e lideram uma banda de rock chamada Doctor Pheabes - a música é um hobby iniciado antes mesmo da criação da Prevent Senior há 20 anos. Mas a banda não é só um hobby de fim de semana. A Doctor Pheabes participou da abertura dos shows dos ingleses Rolling Stones no Maracanã, no Rio, e Beira Rio.
          A Prevent Senior tem, com dados de meados de 2017, uma rede composta por 51 unidades próprias (entre hospitais, laboratórios, centros de diagnósticos e clínicas). Os hospitais e centros de atendimento operam com o nome de Sancta Maggiore.

          Em outubro de 2019 vem a público que a empresa pretende investir 200 milhões de reais em um complexo de saúde e lazer batizado de Cidade Prevent Senior, que seria instalado no bairro da Mooca, em São Paulo, no terreno de 58.000 metros quadrados onde se situava a antiga fábrica da cervejaria Antarctica, comprada pela operadora em 2019. 

          Em 25 de março de 2020, segundo o sócio da VBI, Rodrigo Abbud, informou ao Valor, a Prevent Senior terá hospital provisório em edifício de padrão triple A pertencente à VBI Real Estate. Localizado na avenida Brigadeiro Luiz Antonio, em São Paulo, o prédio poderá ser usado como hospital por seis meses, renováveis, ou “enquanto perdurar a crise” decorrente do coronavírus.
          Em março de 2020, com quase 500 mil usuários, sendo a maior parte idosos, a operadora enfrenta seu primeiro grande desafio com o novo coronavírus o Covid-19, que tem causado complicações, principalmente, em pacientes com mais de 70 anos.
(Fonte: jornal Valor online 14.04.2016 / Emame Melhores & Maiores - 2017 / Valor - 18.03.2020 - partes)

H2OH!

          A ideia de produzir um produto híbrido surgiu quando o carioca Carlos Ricardo, nascido em 1963,  comandava a divisão de marketing global da Seven Up, um dos refrigerantes da Pepsi. Trabalhando em Nova York, Ricardo teve como primeiro desafio dar fôlego novo à antiquada soda sabor limão, que se encontrava estagnada.
          Em 2003, Ricardo e sua equipem iniciaram um processo de rejuvenescimento do produto, que passou a ter uma versão chamada refreshment, em que uma fórmula-base ganhava diferentes variações de sabor. Funcionou. A Seven Up registrou, a partir de então, crescimento médio de 11% ao ano em suas vendas.
          Para entender a rejeição a refrigerantes, pesquisadores foram enviados a países com hábitos de consumo tão diferentes com Arábia Saudita, China, Inglaterra, México e Rússia. O estudo chegou a três respostas básicas. Alguns abandonaram o hábito porque não queriam mais ingerir açúcar e calorias - e, por tabela, engordar. Outros sentiam desconforto com a sensação de a barriga estufar com as bebidas gasosas. Um último grupo estava em busca de produtos mais naturais, ligados à vida saudável e descartava até mesmo as bebidas diet. O passo seguinte foi passar os resultados da pesquisa aos laboratórios da empresa e transformar esses conceitos em uma fórmula.
          Começava, assim, a nascer o H2OH! O novo produto não levava corantes ou açúcar e tinha uma quantidade de gás menor do que os refrigerantes tradicionais. O primeiro protótipo, batizado internamente de Splash, foi um fracasso retumbante nos testes pré-lançamentos. Considerada pelo consumidores de cinco países como uma Seven Up "aguada e sem graça", foi aí que o grupo decidiu afastar a bebida completamente da categoria dos refrigerantes para aproximá-las das águas aromatizadas.
          A princípio, pouca gente fora da Pepsi e da Ambev, empresas responsáveis por sua produção, colocava fé na H2OH!, bebida que fica no meio do caminho entre a água com sabor e o refrigerante diet.
          Percebemos que havia uma oportunidade a ser explorada entre os consumidores que queriam, ao mesmo tempo, o apelo saudável dos sucos e da água aliado ao sabor dos refrigerantes, tudo isso com o conceito de mais leveza", disse Ricardo.
          A escolha do nome, o último detalhe que faltava, também obedeceu à mesma lógica. Eles queriam encontrar uma marca que diferenciasse o produto da categoria refrigerantes. Ricardo e sua equipe estudaram um catálogo com mais de 20.000 marcas registradas pela Pepsico. No momento em que acharam o nome H2OH!, sabiam que tinham encontrado a opção ideal. No final dos anos 1980, essa marca já havia sido utilizada num refrigerante lançado - sem grande sucesso- nos Estados Unidos.          O H2OH! movimentou, de forma surpreendente, o mercado de bebidas em onze países. No Brasil, em apenas um ano conquistou 25% do mercado brasileiro de bebidas sem açúcar, deixando para trás marcas tradicionais, como Coca-Cola Light e Guaraná Antarctica Diet. Além dos números de venda, a H2OH! praticamente deu origem a uma nova categoria de produto, na qual tem concorrentes como a Aquarius Fresh, da Coca-Cola, e que já é maior do que segmentos consagrados, como os de leites com 
sabores, bebidas à base de soja, chás gelados e sucos industrializados.
(Fonte: revista Exame - 12.09.2007)

Cerveja Legítima

          A cerveja Legítima é feita exclusivamente para os cearenses. Foi lançada pela Cervejaria Ambev em 13 de junho de 2019. A cerveja leva a mandioca como ingrediente principal na receita e todo o processo, desde a colheita até chegar ao consumidor, é feito por cearenses.

          Essa é mais uma estratégia de inovação da Ambev, que aposta no regionalismo. Depois do Maranhão (com a marca Magnífica, lançada em dezembro de 2018) e Pernambuco (com a marca Nossa, lançada em setembro de 2018), chega a vez do Ceará ser representado pela marca. “É uma estratégia de inovação fundamental para nossa empresa. Estamos apostando cada vez mais nisso, dentro dessa estratégia de trazer produtos novos, receitas e significados, e o regionalismo é uma parte fundamental”, destacou o presidente da Cervejaria Ambev, Jean Jereissati, durante o lançamento que ocorreu no Mercado dos Pinhões, em Fortaleza.
          A mandioca é um produto que está sempre presente na mesa do cearense e para chegar até a Legítima, o mestre cervejeiro Leon Maas explicou que o principal ponto foi encontrar um ingrediente que tivesse disponibilidade na região do Ceará e que fosse possível utilizar em larga escala. O objetivo era, ainda, causar impacto econômico nas famílias que produzem a mandioca.
          O mestre cervejeiro detalhou que a Legítima é uma cerveja do tipo American Lager, ou seja, possui sabor local e único. “A Legítima é uma cerveja exclusivamente cearense, com o DNA cearense, por mais de um motivo: primeiro, porque utiliza a mandioca, exclusivamente colhida de famílias cearenses da região de Salitre, e segundo, é beneficiada e produzida exclusivamente na cervejaria de Aquiraz, então não só é cearense por ser produzida em Aquiraz, mas por ter parte da sua matéria prima cearense, tornando-a ainda mais alegre e cearense possível”, destacou.
          Jean Jereissati também explicou que a mandioca é usada em diversas cervejas premiadas no mundo. A expectativa é que a nova cerveja caia no gosto do cearense. “Nossa ambição é que a Legítima possa cair no gosto popular e consiga representar as vitórias, os orgulhos e os costumes dos cearenses. Ela vem democrática e aberta para tentar fazer essa representação para todo cearense”, disse o presidente da Ambev.
          A Legítima possui identidade forte e alegre assim como é o cearense. Da produção até às ações de marketing, foram desenvolvidas por e para cearenses. “É uma cerveja de cearense para cearense, não é só a cadeia produtiva da mandioca que está aqui, mas o marketing que foi desenvolvido, a decisão da marca foi feita toda no Ceará”, destacou Jean Jereissati.
          Toda mandioca utilizada na fabricação da cerveja é cultivada por aproximadamente 150 famílias da Agricultura Familiar do município de Salitre, no extremo Sul do Ceará. A Ambev espera que até o final de 2020, cerca de 600 pessoas estejam envolvidas no projeto. Assim como todas as cervejas da Ambev, a Legítima passa por rigoroso critério de controle de qualidade e é exclusivamente fabricada na Cervejaria Aquiraz, uma das cervejarias modelos da marca.
          A cerveja Legítima já está disponível no mercado cearense e nos principais restaurantes. O preço sugerido é de R$ 3,99 a garrafa retornável e também há opção de latas. A comercialização, no entanto, é exclusiva no Ceará.
          A operação da Ambev no Ceará emprega mais de 800 funcionários próprios. Movimenta mais de 23 mil postos de trabalho entre diretos, indiretos e induzidos no Ceará em toda a cadeia. A Cervejaria Aquiraz, além da Legítima, produz, Skol, Brahma e Antarctica, entre outras marcas.
No Ceará, além da cervejaria de Aquiraz, a companhia possui três centros de distribuição direta (Fortaleza, Itapipoca e Maracanaú).
(Fonte: O Estado (Ceará) - 14.06.2019)

Budweiser

          Por se encaixar tão graciosa e alegremente no esquema de boa vida, a Budweiser é reconhecida como a rainha da cerveja engarrafada. Milhões que deram boas vindas à cerveja, estão descobrindo que existe apenas uma Budweiser - produzida e envelhecida na maior cervejaria do mundo.

           Só quem mora em uma caverna não teria ouvido falar da Budweiser, produzida pela primeira vez em 1876, nos Estados Unidos. Patrocínios das Olimpíadas, da Copa do Mundo de futebol e reservas em bloco das transmissões do Super Bowl, que ainda é o evento mais assistido nos Estados Unidos, fazem da Bud uma propriedade global.

           No entanto, não há muito amor entre os aficionados pelo que tem sido até recentemente a marca de cerveja perenemente mais vendida do mundo (junto com a Bud Light). É ridicularizada em alguns setores como estimulante e pouco gratificante, a versão fermentada do pão branco fatiado. Talvez isso seja perder o ponto. Budweiser é, educadamente, uma cerveja delicada, seu corpo leve revela facilmente quaisquer defeitos no processo de fabricação da cerveja. Mas se você quiser observar a dedicação implacável em produzir cerveja de qualidade, siga um mestre cervejeiro da Anheuser-Busch (AB).

           Desde que August Busch III assumiu o comando da Anheuser-Busch, em 1975, os negócios de sua família não pararam de crescer. Naquela época, é certo, a dona da Budweiser ocupava folgadamente, com 23% das vendas, a liderança entre as cervejarias dos Estados Unidos, conquistada em 1957. Sob a batuta de Busch III, porém, sua fatia quase dobrou, batendo nos 44,8% registrados em 1996. A segunda colocada, a Miller, tinha pouco mais de 22%. Para se ter uma ideia: são da AB a primeira e a segunda marcas mais vendidas - a centenária Budweiser e a Bud Light, respectivamente.

          Isso não significa vida mansa no One Busch Place, o edifício de paredes avermelhadas de Saint Louis, no Missouri, onde está instalado o QG da AB. Em busca de melhoras nos resultados, Busch resolveu reorganizar o grupo. Empresas como a Eagle Snacks, fabricante de salgadinhos, e a Campbell Taggart, de fermentos para panificação, foram fechadas ou vendidas. Também foi passado adiante um time de beisebol, o St. Louis Cardinals. Há alguns anos, pensávamos que a diversificação era uma boa ideia", disse Busch. "Vimos, porém, que, em alguns daqueles negócios, não sabíamos ganhar dinheiro." Segundo ele, o foco foi assestado nos negócios vencedores: a cervejaria, uma fábrica de latas, a Metal Container, e a área de entretenimento, liderada pelos parques temáticos Busch Gardens e Sea World.

          Carro chefe da AB, com uma produção anual de 91,1 milhões de barris em 1996, a cervejaria é a maior do planeta, com 8,3% de participação (1996). O problema para Busch é que a supremacia advém de sua posição privilegiada nos Estados Unidos, um mercado que representa um quinto do consumo mundial e estava estagnado. As vendas externas mal chegavam a 5% das receitas totais da AB. Daí a decisão de recuperar o tempo perdido e apostar no mercado global, onde brilha a Heineken. A formação de joint ventures em países como China, Argentina, Filipinas, Itália, Inglaterra, Espanha e Brasil (com a Antarctica) para a produção local de suas cervejas seria um passo nessa direção.

          Em julho de 2008 a belgo-brasileira InBev anunciou o maior negócio da história do setor cervejeiro em todo o globo: um acordo para comprar a fabricante da Budweiser, por U$ 52 bilhões. Estava formada a Anheuser-Busch Inbev (AB Inbev). O acordo foi levado a cabo dois meses antes da bancarrota do banco americano Lehman Brothers, quando o mundo praticamente mergulhou no caos financeiro, mas o andamento do processo aparentemente ocorreu sem interferências.

English version:

          Because it fits so gracefully and so gaily into the scheme of good living, Budweiser is recognized as the King of Bottled Beer. Millions who welcomed beer back, are finding there is only one Budweiser - brewed and fully aged in the world's largest brewery.
          You'd have to have been living in a cave not to have heard of Budweiser, first brewed in 1876, in United States. Sponsorships of the Olympics, football's World Cup, and block bookings of Super Bowl telecasts, which is still the most watched event in the United States, make Bud a global property.
          Yet there's not a lot of love among aficionados for what has been until recently the world's perennially best-selling beer brand (along with Bud Light). It is derided in some quarters as anchallenging and unrewarding, the brewing version of sliced white bread. Perhaps this is to miss the point. Budweiser is, politely, a delicate beer, its slight body readly revealing any defects is the brewing process. But if you want to observe the unrelenting dedication to producing quality beer, shadow an Anheuser-Busch brewmaster.
(Fonte: livro 1001 Beers You Must Try Before You Die - Quintessence Editions Ltd - pág. 344 / revista Exame - 20.11.1996 - partes)

Cerveja Nossa

          A AmBev lança, em setembro de 2018, a cerveja NOSSA, somente para distribuição no estado de Pernambuco. Criada especialmente para enaltecer a cultura e o cidadão pernambucano, a novidade é produzida exclusivamente no estado para o orgulho local. Ela mira diretamente no bolso – com um preço 40% menor que o da Skol.
          A novidade nasceu trazendo no DNA a qualidade, refrescância, mas acima de tudo o orgulho de ser Pernambucana. Vestida com as cores da bandeira de Pernambuco, a cerveja NOSSA chega ao mercado local para ser mais do que uma simples cerveja.
          Ricardo Melo, o pernambucano vice-presidente de vendas da Ambev, ressalta: “Ela enaltece o conceito de ser pernambucano, por meio de três pilares: o engajamento social; o desenvolvimento da economia local; e a valorização da gastronomia e da cultura”
          A cerveja é produzida exclusivamente na fábrica da Ambev, em Itapissuma, na região metropolitana de Recife. E para dar à NOSSA um sabor local autêntico e único, o time de mestre-cervejeiros da Cervejaria Ambev – liderado por Eduardo Tabosa – criou uma receita com um ingrediente pra lá de especial, a mandioca. Esse tubérculo é cultivado por pequenos agricultores da região norte de Pernambuco, no entorno da cidade de Araripina, a 690 quilômetros da capital..
          Além da decisão por usar um ingrediente tão típico como a mandioca, a escolha por pequenos produtores também é estratégica, e tem o objetivo de estimular a cadeia produtiva da microeconomia de uma região sem muitos investimentos.
          Ricardo Tabosa, que também é pernambucano, além de mestre-cervejeiro do grupo comentou que a cerveja NOSSA é uma American Lager leve, 100% made in Pernambuco, do plantio da raiz até o copo. Ele completou dizendo que a cerveja harmoniza muito bem com a culinária regional de Pernambuco.
          Especialmente se for apreciada em um copo tipo “pernambucano” ou tulipa – e pode ser servida “estupidamente gelada”, como é o gosto do pernambucano ou a 7 graus, para quem quiser apreciar melhor os aromas e sabores.
          Frevo, forró, brega, samba e poesia – uma mistura de ritmos genuinamente pernambucanos foi a base do jingle que apresenta a cerveja aos pernambucanos. Os cantores Almir Rouche, Petrúcio Amorim, Michelle Melo, Gerlane Lopes e Bruno Lins foram os nomes escolhidos para dar voz a essa homenagem.
          Além da campanha de mídia para marcar o lançamento da NOSSA, acontecerá até o final do ano um verdadeiro festival musical itinerante nos principais bairros populares de Recife. A ideia é ocupar a principal praça de cada bairro durante um dia inteiro, com música, gastronomia e instalações artísticas gratuitas para a população.
          Uma pergunta que fica no ar é: a Ambev vai tomar outras iniciativas correlatas? Pois, até hoje, só a Polar, herdada do portfólio da Antarctica, era cerveja de um Estado só, o Rio Grande do Sul, apesar de, esporadicamente, poder-se encontrá-la em alguns locais de Santa Catarina.
(Fonte: revista IstoÉDinheiro - 09.11.2018 / PdB - Papo de Bar - 18.09.2018 - partes)

Cerveja Brahma

          A cervejaria Brahma foi fundada em 1888, no Rio de Janeiro. Segundo a Ambev, que detém a marca, o nome “é provavelmente uma homenagem ao inventor da válvula de chope, o inglês Joseph Bramah“. Joseph Bramah é o inventor da prensa hidráulica, e viveu na Inglaterra de 1748 a 1814. Ele também inventou um tipo especial de fechadura, as Bramah Locks.

          Em 1928, a Brahma compra a Cervejaria Guanabara, fundada em 1885, cujo complexo industrial ficava no bairro Paraíso, em São Paulo, na esquina das ruas Apeninos e Paraíso. Foi o início da produção da cerveja Brahma Chopp no estado de São Paulo.
          Em outubro de 1989, o Banco Garantia compra a Companhia Brahma do alemão naturalizado brasileiro Karl Hubert Gregg. Ao vender a maior parte de suas ações ao Garantia, Gregg pretendia acelerar seus planos de aposentadoria. Por insistência do banqueiro Jorge Paulo Lemann, dono do Garantia, Gregg acabou concordando em adiá-la para 1991, com a condição, porém, de começar a preparar seu sucessor. Imediatamente surgiram dois fortes candidatos. Um era o filho do próprio Gregg, William, que então ocupava a diretoria de administração da Brahma. O outro era o representante do Garantia na direção da empresa, Marcel Herrmann Telles.

          As instalações industriais da Brahma localizadas no bairro Paraíso, em São Paulo, foram demolidas em 1994. Em seu lugar foram construídos prédios residenciais.

          Em fins de 1994, cansada de tanto esperar, a Brahma resolveu adotar uma atitude inédita contra dois de seus principais fornecedores. Entrou com uma ação de perdas e danos na Justiça de São Paulo  contra as subsidiárias brasileiras das empresas alemãs Holstein-Kappert e Krones. Segundo a companhia, as duas empresas atrasaram por mais de seis meses a entrega de equipamentos que deveriam ser instalados nas fábricas da Brahma em Guarulhos, Lages e Buenos Aires, na Argentina.

          Em meados de 1996, a Brahma adquire da Frutsi, a marca de isotônicos Marathon, que ficará dentro da Fratelli Vita, braço de bebidas isotônicas da Brahma. O negócio chegou a quase 1 milhão de dólares.
          A Brahma adquire a Baesa, engarrafadora e distribuidora da Pepsi-Cola no Brasil, em 1997. O valor anunciado foi de 120 milhões de dólares.
          O ano de 1998 foi péssimo para a Brahma em termos de resultado mas já no mês de abril os números ruins chegaram até Magim Rodrigues, que na época comandava a empresa. Imediatamente os trabalhos de redução de custos começaram a ser levados a cabo nas várias unidades da empresa e abrangiam desde as despesas com café e com transportes até a elaboração de notas fiscais, aluguel de aparelhos celulares, preço da máquina rotuladora e postos de vigilância. Em 1999, os resultados apareceram e em 2000 a Brahma tornou-se líder em custos no mercado mundial de bebidas.
          Em julho de 1999, a Brahma se une à Antarctica, formando a AmBev - American Beverege Company.
          Em julho de 2017, o líder hindu norte-americano Rajan Zed se pronunciou contra o nome da marca em um evento em Nevada. A cervejaria Brahma argumenta que a marca se confunde com a história da cerveja no país e, ao longo de todo esse tempo, não receberam qualquer pleito para que o nome fosse mudado. A marca evita, portanto, a associação com o deus criador do universo no hinduísmo, que se chama Brahma.

          Por volta de maio de 2020, a Ambev lança o rótulo Brahma Duplo Malte, que se tornou o maior sucesso recente da empresa e tem sido responsável por uma parcela considerável de seu aumento em vendas e praticamente criou uma subcategoria no portfólio da empresa chamado “core plus”. Sucesso entre os consumidores desde o seu lançamento, quando uniu o malte Pilsner ao malte Munich para entregar uma Brahma diferente ao grande público, a Duplo Malte se tornou um dos maiores sucessos do mercado dos últimos anos.

          Em maio de 2023, a Ambev ‘triplica’ a aposta na Brahma Duplo Malte trazendo três lançamentos para a linha e anunciou mais um reforço dentro do portfólio da família da marca Brahma. Agora, a marca inovou em seu segmento ao trazer outras três combinações de maltes duplos com o intuito de surpreender e ampliar as experiências do paladar brasileiro: Brahma Duplo Malte Trigo, Brahma Duplo Malte Tostada e Brahma Duplo Malte Black.

           A cervejaria tem em seu portfólio a Brahma Chopp (Pilsen), o chope, a Brahma Extra (Lager, Red Lager, Weiss e Märzen Lager), a Brahma Duplo Malte (a padrão e as Trigo, Tostada e Black), a Brahma 0,0% (zero álcool) e a Malzbier, fabricada pela Cervejaria Brahma desde 1914.
(Fonte: revista Exame - 20.11.1996 / 25.12.1989 / 12.07.2000 / jornal Gazeta do Povo - 25.07.2017 / Catalisi - 19.05.2023 - partes)

HBSIS / Ambev Tech

          A HBSIS é uma empresa de tecnologia situada em Blumenau, Santa Catarina, cidade com forte presença da indústria cervejeira.

          Em fevereiro de 2019, a Ambev, dona de marcas como Antarctica, Bohemia, Brahma, Budweiser, Skol e Stella Artois, finca raízes na cidade ao anunciar a compra da HBSIS. A empresa local já era uma parceira de longa data da cervejaria, fornecendo sistemas usados principalmente no controle de operações logísticas.

          O papel da operação em Blumenau na estratégia da Ambev nos seus negócios no Brasil e na América Latina é desenvolver tecnologias que resolvam problemas de consumidores, clientes e comunidade, em áreas como logística, vendas, de suprimentos e financeira, que sejam sempre muito próximos e ligados ao negócio da Ambev de cerveja e de unir pessoas por um mundo melhor.

          Nessa linha de tecnologias mais complexas para problemas mais complexos, a Ambev tem dois exemplos interessantes. Há hoje um algoritmo com machine learning, que ajuda a gente a fechar um portfólio de venda de produtos. E tem também uma solução de algoritmo preditivo. Consegue-se prever com uma acuracidade muito alta um futuro acidente com base em uma quantidade gigantesca de dados e análises. Isso reduziu em 47% o número de acidentes nas cervejarias.

          A aquisição já foi totalmente concluída após a análise de órgãos reguladores e não faz com que a HBSIS deixe de existir. Na prática, ela continua como uma empresa separada e com identidade própria, mas agora atuando exclusivamente como um braço tecnológico e de inovação da Ambev. O engenheiro Guilherme Pereira, que tem 10 anos de carreira na cervejaria e passagem pela Unilever, foi deslocado de São Paulo para Blumenau para liderar a operação.
          Apertada em um prédio no Centro de Blumenau, a HBSIS prepara mudança para o Work Town Corporate, edifício corporativo em fase final de construção no bairro Vila Nova. Lá, pretendia ocupar, de início, dois andares do prédio. Mas as perspectivas de crescimento, impulsionadas após a aquisição pela Ambev, fizeram com que a empresa fechasse 10 pavimentos, com capacidade para abrigar 1,2 mil pessoas – o dobro do tamanho atual da equipe.
          A Ambev já vinha em um processo de transformação digital antes dessa aquisição. O investimento na HBSIS é para acelerar toda essa transformação.
          O plano de expansão de tecnologia abrange tanto quantidade como qualidade. O objetivo é investir cada vez mais em tecnologias mais complexas, porque os problemas hoje são mais complexos. E há também uma expansão de pessoas, de áreas que a empresa atende e de número de soluções. Isso passa por contratar mais gente e expandir o negócio da HBSIS.
          A estratégia da empresa para capacitação dos novos funcionários contratados é estar muito alinhada com órgãos que atuam em Santa Catarina, como o Blusoft e a Acate, e as empresas da região. Não é só recrutar, mas capacitar com o que já existe de bom. A empresa gosta muito do Entra21 (programa de Blusoft de formação de mão de obra). Elaborou um Entra21 além do que já existe, específico para a HBSIS, para que as pessoas sejam capacitadas em 300, 400 horas com muita qualidade e depois entrem na empresa e façam uma carreira longa, já aprendendo as tecnologias que a empresa mais precisa hoje.

          Em 2020, a HBSIS mudou sua denominação para Ambev Tech.
(Fonte: NSC Total - 23.07.2019)

Pinguim (choperia)

          A história do Pinguim teve início em 29 de agosto de 1937, no térreo do Edifício Diederichen, que ainda estava em construção. Quem administrava a choperia era conhecido simplesmente por Alemão.
          Um dos fatos que contribuiu para a fama nacional foi a lenda de que um duto subterrâneo levava o chope da antiga Cervejaria Antárctica (o símbolo da Antarctica são dois pinguins), na Avenida Jerônimo Gonçalves, direto  para as torneiras da unidade do Pinguim na Praça XV de Novembro.
          Na primeira metade da década de 1940, passou para o comando de Nicola de Miranda, que ficou cerca de 20 anos à frente do negócio. Na década de 1960, ficou sob a batuta de Albano Peixoto.
          A primeira filial da casa surgiu em 1977, na esquina em frente, ao lado do Theatro Pedro II, hoje conhecida como Pinguim Centro, que é, de fato a segunda casa do Pinguim. A primeira virou um empório e depois fechou.
          Em 1984, os imigrantes portugueses e irmãos Antônio e Manuel Alves, proprietários da rede de restaurantes Graal, com outros sócios, compraram a Choperia Pinguim, já então uma das mais tradicionais choperias do país e considerada símbolo de Ribeirão Preto. Os sócios expandiram a choperia para Brasília e Belo Horizonte.
          No início de 2016, fecharam uma das três unidades de Ribeirão Preto por causa do baixo movimento. Trata-se da unidade no Shopping Santa Úrsula que foi inaugurada em 1999, mesmo ano de inauguração do centro de compras, e ficava localizada no piso térreo. A outra unidade de Ribeirão Preto, localizada no Ribeirão Shopping, foi inaugurada em 1997.
(Fonte: Site da empresa / G1 - 04.02.2016 / revista Exame - 02.03.2016)

Cerveja Caracu

          A cerveja stout chegou ao Brasil por intermédio de major Carlos Pinho. De ascendência espanhola, ele fundou a Cervejaria Rio Claro, na cidade que lhe empresta o nome, no interior paulista. Foi a fábrica da primeira stout da América Latina.
          A cerveja stout foi lançada em 1899, mesmo ano da fundação da cervejaria, com o nome de Caracu. Para batizar a cerveja, o major escolheu o nome de uma raça de touros: a Caracu. Essa raça de origem europeia é reconhecida pela força e vitalidade.
          Considerada uma das marcas mais tradicionais do Brasil, a cerveja Caracu é uma Sweet Stout conhecida por seu sabor encorpado e aroma de malte torrado, que lembra o do café. Como não é filtrada, a Caracu contém nutrientes, como levedura e proteínas, daí a fama de ser uma cerveja forte! E não é à toa. Por não ser filtrada, Caracu é mais nutritiva, contém levedura e proteínas.
          O major Pinho esteve à frente da fábrica até 1902, quando a arrendou para o alemão Julio Stern. Com pouco mais de cinco anos de existência, a cervejaria já empregava mais de trezentos funcionários.
          O negócio registrou períodos de crescimento e dificuldade ao longo dos anos até que, em 1929, os efeitos da crise econômica mundial fizeram com que os sócios declarassem a falência da Cervejaria Rio Claro. No ano seguinte, o empresário italiano Nicolau Scarpa, adquiriu a empresa e iniciou um novo processo de modernização com máquinas capazes de produção em larga escala; felizmente, a cerveja voltava para as prateleiras do Brasil.
          Com a morte do Comendador Nicolau Scarpa, a cervejaria ficou para os seus filhos Francisco Scarpa e Nicolau Scarpa Júnior, que deram sequência aos projetos de ampliação física.
          Lançada na Europa em 1964, a cerveja Skol Pilsen chegou ao Brasil três anos mais tarde, em 1967. Trazida pela Cervejaria Rio Claro, que adquiriu a licença de produção e comercialização, a bebida logo caiu no gosto dos brasileiros e, durante as pouco mais de duas décadas seguintes, tinha forte presença no mercado brasileiro de cerveja. Porém, em 1992, a Skol-Caracu, leia-se Cervejaria Rio Claro, baixou as portas para sempre. Seiscentos funcionários foram demitidos e os imponentes prédios ficaram durante anos fechados até abrigarem uma faculdade.
          Pouco tempo depois as marcas Skol e Caracu passaram a pertencer à Companhia Cervejaria Brahma dos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira.
          A cerveja Caracu iniciou o ano de 1996 com uma proposta de marketing diferente e arrojada. Ela sofreu uma modificação visual no seu rótulo e passou a marcar presença, mais efetivamente, na mídia e nos pontos-de-venda, para que o consumidor pudesse fixar cada vez mais a marca.
          Em 1997, a Caracu lançou a embalagem long neck 355ml, em que suas principais características, cremosidade e consistência, foram mantidas, reforçando a qualidade de uma cerveja nutritiva. A embalagem long neck foi reforçada pelo slogan "Caracu. Cerveja gostosa que dá pique". Em 1998, os desafios para a Caracu aumentaram. Foram criadas as embalagens lata 350ml e lançados dois filmes com o slogan “Caracu, Energia e Muuuiiiito Sabor!”. O touro, antes imortalizado, ganhou vida e foi para a telinha em forma de computação gráfica na voz do ator José Wilker.
          Em 1999, ao tornar-se uma marca centenária, a Caracu comemorou seu sucesso e liderança entre as cervejas escuras, brindando os consumidores com embalagens comemorativas. Nesse mesmo ano, a Caracu (assim como a Skol), já estava sob o guarda-chuva da AmBev, a empresa resultante da fusão da Companhia Cervejaria Brahma com a Cia. Antarctica Paulista.
          Em 2003 o Touro, símbolo da marca, rejuvenesceu e ganhou uma aparência ainda mais forte. A marca renovou toda a sua identidade visual e lançou o slogan "Forte e Gostosa". Com este slogan, Caracu volta à mídia em 2005 com novidades e reforçou o conceito de combinar energia, vitalidade e prazer. Para representar a força, tradição e qualidade da bebida de mais de 100 anos, a marca elegeu o touro Bandido, invencível nos rodeios, como “garoto-propaganda” de sua nova campanha publicitária por ser símbolo de força e virilidade.
          Outra novidade de Caracu no mercado diz respeito à mística sobre as misturas feitas com a cerveja. O que antes era apenas sabedoria popular, passou para conhecimento geral: a marca não só oficializou as receitas já existentes com Caracu e ingredientes, como propagou essas receitas com a distribuição de folhetos para os consumidores. Além das tradicionais combinações com amendoim e ovo de codorna, foram criadas outras misturas, como Caracu com açaí, paçoca, aveia, leite condensado, canela, açúcar e ovo de pata, para agradar o paladar do consumidor e dos amantes da cerveja.
          A cerveja Caracu pertence ao portfólio da AmBev. Os ingredientes da cerveja são: água, malte, milho, lúpulo e corante caramelo III INS 150c. Contém cevada e glúten. Teor alcoólico - 5,4% vol., Temperatura 8-12º C.
(Fonte: Brejas - Daniel C. - 22.08.2008 / site AmBev / Jornal Cidade-JC (Rio Claro) - Favari Filho - 02.04.2016) - partes).

Restaurante São Judas Tadeu.

          Pioneira na "rota do frango com polenta" - sucessão de restaurantes especializados no prato localizados na Avenida Maria Servidei Demarchi, em São Bernardo do Campo, a matriz do tradicional  
São Judas Tadeu foi inaugurada em 1949.
          A casa espalhou-se por uma área de 16.000 metros quadrados e tinha capacidade para 4.000 clientes, o que a tornava a segunda maior do país. A primeira (casa) é o Restaurante Madalosso, em Curitiba, com 4.680 lugares em uma área de 7.671 metros quadrados.
          Até 2014, o restaurante chegou a preparar mais de 1 tonelada da ave por semana. O enorme letreiro em frente ao restaurante, além de mostrar o nome S.JUDAS TADEU, também trazia a palavra DEMARCHI, nome da avenida e "chopp ANTARCTICA". 
          O restaurante São Judas Tadeu fechou as portas em janeiro de 2016 e a marca passou a atuar com 
franquia e serviços de delivery.
(Fonte: Veja SP - 16.11.2016 / produçao@olharturistico - partes)

Cervejaria Schincariol

          A Schincariol foi fundada em 1939 pela família Schincariol em Itu, interior de São Paulo. Foi criada como uma fábrica de refrigerantes e durante décadas a Schincariol dependeu basicamente de sua tubaína. Primo Schincariol, no quintal de sua casa, começou com o refrigerante Itubaína. Depois, produziu também licor de cacau, groselha, vinho quinado (vinho de baixo teor alcoólico) e anisete (licor sabor anis). Depois lançou a marca de refrigerantes Skinka.
          Em 1989, começou a produzir cerveja aproveitando uma oportunidade: os fabricantes tradicionais não davam conta de atender a demanda de verão. O crescimento rápido, conseguido praticamente sem divulgação, chamou a atenção. Concorrentes ajudaram a alimentar a suspeita de que a cerveja Schincariol era mais barata devido à sonegação de impostos.

          Em 1994, em função de uma agressiva política de preços, que fazia com que seus produtos chegassem de 20% a 30% mais baratos aos consumidores, a empresa já detinha 5% do mercado nacional. No Rio de Janeiro, berço da Brahma, sua participação chegava a quase 12%. Flexibilidade gerencial dos pequenos num ramo dominado por gigantes com a Brahma e a Antarctica, marketing agressivo, tirocínio comercial? Pode ser, mas logo se viu de onde vinha a principal vantagem competitiva da Schincariol. No fim de 1994, a empresa foi acusada pela Receita Federal e pela Secretaria da Fazenda de São Paulo de não pagar impostos sobre mais da metade de suas vendas, o que permitiria jogar os preços para baixo. Na Schincariol, a carga tributária representava menos de 11% das vendas brutas. Em concorrentes como a Skol e Brahma, ultrapassava os 50%. No final de novembro de 1994, a empresa contratou o advogado paulista Sérgio Marques da Cruz, com o objetivo de identificar e acionar na Justiça os responsáveis pelas denúncias publicadas na imprensa dando conta de que a Schincariol só conseguia cutucar os gigantes do setor graças a um engenhoso esquema de sonegação fiscal. "Empresa também tem honra", disse Marques da Cruz.
          No decorrer das primeiras décadas de existência a empresa manteve essencialmente uma cultura voltada para a produção. Em 2003, a companhia aposta pela primeira vez na construção de uma marca. A transformação foi impulsionada pelo lançamento da cerveja Nova Schin, que chegou ao mercado em setembro de 2003 (Quem não se lembra do refrão: experimenta!!! experimenta!!! ?).
          A criação da nova fórmula ficou sob coordenação do gaúcho Ruben Froemming, ex-Ambev, então com 53 anos e desde 1999 como gerente industrial da Schincariol. Froemming, mestre-cervejeiro formado na Universidade de Munique, na Alemanha, baseou-se em pesquisa de mercado "para elaborar a fórmula de acordo com o que o consumidor gosta".
          Duas semanas antes do lançamento da nova cerveja, porém, a empresa passa por uma situação traumática e imprevista. O empresário José Nelson Schincariol, então presidente da empresa, é assassinado em 15 de agosto de 2003, ao entrar com seu Audi A-6 na garagem de casa em Itu. A Schincariol contava com seis fábricas espalhadas pelo país e 6.200 funcionários. Sem presidente, a gestão da empresa ficou provisoriamente a cargo de um colegiado, constituído pelos dez diretores que se reportavam a Nelson. Entre eles estavam seus filhos Alexandre e Adriano, seu irmão, Gilberto, e seus sobrinhos Gilberto Júnior e José Augusto.
          Nelson esteve presente na empresa durante quase cinco décadas. Ele começou a trabalhar aos 13 anos limpando rótulos de garrafa para o pai, o imigrante italiano Primo Schincariol, e morreu aos 60 anos. Na Toca do Tatu, uma espécie de refúgio implantado no meio da área de produção, onde gostava de passar horas tomando cerveja e petiscando com amigos e convidados, é possível ver uma das raras fotos de Nelson, tirada em comemoração interna.
          Nelson mal havia começado a preparar a sucessão. O filho Adriano, então com 26 anos e diretor de marketing da Schincariol era cotado como possível sucessor. Formado em administração numa faculdade de Itu, fez o curso à noite e trabalhava durante o dia na Schincariol. Começou no departamento de compras, aos 17 anos, e passou por estágios em todas as áreas.
          A Schincariol comprou as marcas de cerveja Devassa (em 2007, então uma pequena cervejaria artesanal carioca), Baden Baden, Eisenbahn e Cintra.
          Em 2007, Adriano Schincariol, com a ajuda da consultoria Egon Zehnder, contratou, em pouco mais de um ano, cerca de 30 executivos de mercado para ocupar os principais postos na administração da empresa, num processo de profissionalização amplo e meteórico.
          Em 2009, menos de dois anos depois, porém, a estrutura começou a ser desmontada com a saída do então presidente Fernando Terni e, em seguida, de outros cinco diretores.
          Em projeto iniciado em 2009, uma campanha de lançamento personificada pela dublê de apresentadora e festeira profissional Paris Hilton, no Carnaval de 2010, fez a Devassa Bem Loura invadir os sambódromos do Rio de Janeiro e de São Paulo e, pelo menos nessas praças e durante o período de folia nacional, conseguiu fazer mais barulho que a rival. Nem a contratação às pressas da popstar Madonna, pela Ambev, fez o tradicional camarote da Brahma atrair mais atenções do que o da Devassa com sua polêmica loira.
          Porém, mesmo com o lançamento da Devassa Bem Loura, a Schincariol não conseguiu ganhar participação. Com o lançamento, a empresa esperava ganhar 1,5% do mercado nacional em 2010, o que renderia 150 milhões de reais em vendas. Segundo a Euromonitor, a nova marca fechou o ano com uma fatia ao redor de 0,2%.
          No final de julho de 2010, Johnny Wei, vice-presidente comercial e um dos poucos remanescentes da fase de profissionalização, foi demitido. Gilberto Schincariol Júnior, de 27 anos de idade, vice-presidente de operações e primo de Adriano, assumiu o cargo de Wei. Nos meses seguintes, outros oito diretores também foram desligados e quatro desses cargos foram extintos. No final de setembro, 150 funcionários - de gerentes a analistas - foram demitidos numa só tacada.
          Embora o discurso de Adriano fosse de que os cortes visavam simplificar a estrutura da Schincariol, tudo levava a crer que a mudança representava um esforço para cortar custos num momento em que os resultados estavam aquém do esperado. Mesmo com crescimento nas vendas em reais, a concorrência cresceu mais e de 2008 para 2009, a participação no volume no mercado de cervejas caiu de 13,2% para 11,8%, segundo dados da Nielsen. E em 2010, o ano da Devassa Bem Loura, deslizou para 9,8%.
          No início de novembro de 2011, os irmãos Gilberto, José Augusto e Daniela Schincariol venderam os 49,55% de participação que tinham na empresa para a japonesa Kirin Holdings Company por 2,35 bilhões de reais. Em 2012, a Schincariol passou a se chamar Brasil Kirin.
          No momento da venda para a Kirin, o portfólio de cervejas da Schincariol era formado por: Schin, Devassa, No Grau, Baden Baden, Eisenbahn, Cintra e Glacial. Fabricava também refrigerantes, sucos, energéticos e águas das marcas Schin, Fibz, ECCO, Itubaína, Skinka e Viva Schin.
          Em agosto de 2015 a Brasil Kirin cria a marca Viva Schin, em substituição à até então utilizada Schin Refri.
          Em fevereiro de 2017, a holandesa Heineken adquiriu a Brasil Kirin por US$ 1,1 bilhão (cerca de R$ 3,5 bilhões). Os produtos que eram originalmente da Schincariol mudaram de mãos novamente.
(Fonte: revista Exame - 07.12.1994 / 06.11.1996 / 15.08.2003 / 15.10.2003 / 10.03.2010 / 15.12.2010 / 16.11.2011 / Promak - 12.08.2015 / UOL - 29.08.2017 - partes)

Cisper

          Em 1917, a Cisper foi fundada no Rio de Janeiro pelos engenheiros Olavo Egydio de Souza Aranha Jr e Alberto Monteiro de Carvalho e Silva, com a razão social Companhia Industrial São Paulo e Rio - Cisper. Foi a primeira fábrica automatizada de embalagens de vidro no Brasil, com uma máquina revolucionária capaz de produzir garrafas em série.
          A Cisper tornou-se conhecida, em todo o mercado brasileiro, como a indústria mais avançada na produção de embalagens de vidro. Esta marca inovadora acentuou-se em 1960, quando assinou um contrato de assistência técnica com a Owens Illinois, com opção de compra, pela empresa americana.           A Owens Illinois surgiu em 1929, com a fusão da Owens Bottle Company com Illinois Glass Company.
          O primeiro cliente significativo da Cisper foi a Companhia Cervejaria Brahma com um pedido de 100 mil garrafas em 1923.
          O ano de 1949 registrou um marco na história da empresa, com a produção dos primeiros frascos de vidro azul para o Leite de Magnésia de Philips, que se tornou popular em todo o país. Em outubro do mesmo ano, foi inaugurada a fábrica em São Paulo com três máquinas Lynch-10, produzindo vidro na cor verde para a Companhia Antarctica Paulista.
          Em 1962, a Cisper assegurou acesso às mais avançadas tecnologias do mundo, quando a Owens Illinois (O-I), com sede em Toledo (Ohio/EUA) adquiriu 80% da companhia permanecendo o restante com o grupo Monteiro Aranha.
          Em 1966 iniciou a produção de vidro com máquinas desenvolvidas por tecnologia própria e nos anos 1970 começa a fabricar copos.
          Em 1982 lança toda uma linha de objetos de mesa em vidro e em 1989 é criada a unidade de Manaus, onde são produzidos equipamentos de moldagem de vidro. Em 1991 incorporou a Mineradora Descalvado e em 2002 iniciou a fabricação de produtos farmacêuticos (no conceito Sala Limpa).
          Hoje a Cisper, sob a razão social de Owens-Illinois do Brasil Indústria e Comércio S.A. tem um faturamento de cerca de 0,7 bilhão de dólares e emprega aproximadamente 100 funcionários.
          No segundo semestre de 2019, a empresa aumenta o volume de importação. Suas quatro plantas estão com capacidade máxima e mesmo assim não conseguem suprir toda a demanda. 
(Fonte: Site da empresa / Valor - 09.10.2019 - partes)

Guaraná Pelé

          Em maio de 2006, o rei do futebol, marca conhecida em todo o planeta, fechou negócio com a cervejaria Petrópolis, que produz as cervejas Itaipava, Crystal e Petra.
          O guaraná Pelé seria lançado no segundo semestre de 2006 e concorreria com o líder absoluto do mercado, o guaraná Antarctica, da Ambev.
          O lançamento marcaria a entrada da Petrópolis no segmento de refrigerantes. Para ceder sua imagem, Pelé recebeu 1 milhão de reais de adiantamento mas, como se sabe, o lançamento virou água.
(Fonte: revista Exame - 24.05.2006 - parte).

Leão D'Olido (restaurante)

          O restaurante Leão D'Olido ficava na galeria Olido, localizada entre a rua Dom José de Barros e a avenida São João, quase em frente ao largo Paissandu, no centro de São Paulo.

          Ao descer a escadinha da entrada, avistava-se a imensidão do restaurante, com garçons vestidos a caráter, com blazers brancos, usando gravatas borboletas, e muito bem educados.
          Ainda não tinha havido a invasão dos restaurantes por quilo como vemos hoje. Pratos simples como o bife com arroz e feijão, podiam ser acompanhados com o guaraná Antarctica, na garrafinha antiga, ainda sem a proliferação de refrigerantes em lata.

(Fonte: livro Dos Alpes Austríacos ao Xingu e Serra Catarinense-Guilherme (Willy) Krautler - parte)

Banco Garantia

          O início da trajetória de Jorge Paulo Lemann no mercado financeiro não foi dos mais felizes. Ao retornar da Suíça, abriu, com amigos, uma financeira. Alguns anos depois, ela quebrou e acabou sendo absorvida por outro grupo. Lemann não desistiu. Montou, sempre com parceiros, a corretora Libra. Nessa época, entre 1967 e 1971, o esquivo Lemann mostrou um pouco sua cara: escrevia uma coluna semanal sobre o mercado de ações no Jornal do Brasil, com o título de "Nos Bastidores da Bolsa". Assinava L.P. Lemann.

          Com texto seco e direto, como é do seu estilo ao falar, fazia pequenas análises do mercado. Numa dessas colunas, em janeiro de 1971, fugindo da euforia que então tomava conta da Bolsa de Valores, alertava: "Achamos que 1971 será um ano de ganhos seletivos e não para se ganhar no geral". Meses depois, o mercado de ações registrava um desastre.

          Algumas divergências levaram Lemann e três companheiros - entre eles, Guilherme Arinos Franco, pai do ex-diretor do Banco Central, Gustavo Franco, e seu sócio por longa data - a vender suas partes na Libra. Eles partiram para um novo negócio em 1972. Lemann convidara Luiz Cezar Fernandes para montar a equipe e então compraram, com dinheiro emprestado, a patente da Corretora Garantia, embrião do banco. Foi então que Lemann, aos 33 anos, iniciou seu maior negócio. 

         O Banco de Investimento Garantia foi então criado no Rio de Janeiro, pelo trio de empreendedores Lemann, Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira.

          O Garantia se transformou numa legenda, ou melhor, numa lenda. O estilo de gestão de Lemann, muito à frente do que se via no Brasil, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes.
          Uma das primeiras grandes aquisições do banco aconteceu em 1981/1982, quando o Garantia assumiu a varejista Lojas Americanas.
          Em 1982, Fernandes deixa o Garantia em meio a desentendimentos com o sócio. Saiu com uma pequena bolada de US$ 10 milhões, suficiente para fundar um novo banco, o Pactual (hoje, BTG Pactual), em 1983, com outros três sócios.
          Em novembro de 1989, o Garantia compra a Brahma, a sétima cervejaria do mundo, então com sede no Rio de Janeiro. Foi a primeira grande operação de take-over feita no país. Pagou 90 milhões de dólares. Nove anos depois, em 1998, valia 3,5 bilhões.

          Em 1989, Sonia Villalobos, mestre em administração de empresas com especialização em finanças pela FGV São Paulo, assumiu a chefia de análise do banco, onde ficou até 1996.
          Em 1990, o Garantia transfere sua sede do Rio de Janeiro para São Paulo. Lemann gosta muito da cidade do RJ, onde nasceu, mas é um pragmático antes de tudo: em São Paulo estava a maioria de seus clientes. Não discutiu e transferiu a sede do Garantia.
          Com a Lojas Americanas, o investimento teve alguns percalços. Na época de inflação nas alturas, a Americanas foi considerada um modelo para o varejo brasileiro. Em 1998 (com inflação baixa, resultado do Plano Real), estava no vermelho.

          Em abril de 1992, a corretora Garantia passou por uma saia justa. Ela e a corretora Talarico teriam tentado manipular preços num dos pregões da Bolsa de Valores de São Paulo. A suspeita de manipulação era baseada na realização de operações casadas no mercado à vista e futuro. Teria havido a intenção de manipular preços. Os argumentos dos advogados de defesa foram refutados pelo relator do processo, o conselheiro da Bovespa, Luiz Masagão Ribeiro. Ribeiro opinou que a Garantia quis derrubar o índice Bovespa, que reflete o comportamento dos papéis mais negociados, com o objetivo de lucrar com a queda no mercado futuro, no qual apostava na baixa das cotações. Os operadores e os diretores das duas corretoras foram considerados culpados e suspensos por seis meses e um ano respectivamente, nos pregões. Os pareceres encomendados pelo grupo Garantia ao ex-ministro Mário Henrique Simonsen e ao ex-presidente do Banco Central Affonso Celso Pastore não foram suficientes para livrar os funcionários da corretora e de sua parceira, a Talarico, das acusações. As corretoras recorreram ao xerife do mercado, a CVM.
          Em 1993, a Artex, uma das maiores empresas têxteis do país, é comprada pela GP. O investimento se mostrou frustrante. Na Artex, Lemann e seus sócios investiram mais de 150 milhões de dólares. Em outubro de 1998, seu preço de mercado era de 9 milhões de dólares.

          Em outubro de 1993, o Banco Garantia fechou as portas de sua empresa encarregada da aplicação de recursos de terceiros, a Gardi. Ela cuidava de dezesseis fundos de pensão, como os da Rhodia e da Autolatina, cujos patrimônios somados chegavam a 70 milhões de dólares. Além disso, a empresa administrava três fundos de investimento, que movimentavam 180 milhões de dólares. Os clientes se queixaram da rentabilidade. Os sócios do Garantia concluíram que o grupo não tinha vocação para a administração de recursos de terceiros e desistiram do negócio.

          Também em 1993, o Banco Garantia criou uma organização na área de fusões e aquisições, destinada ao trabalho de reunir investidores interessados na compra de empresas no país para viabilizar negócios.

          Lemann, um dos donos do grupo Garantia, sempre devotou uma dedicação quase religiosa à saúde. Todos os dias de manhã, entregava-se a prolongadas partidas de tênis. Pentacampeão brasileiro, Lemann tomava todos os cuidados para manter uma forma física invejável para seus então 54 anos de idade. Além de intensa atividade física, não fumava, não bebia e seguia uma dieta rigorosa, na qual não havia espaço pra qualquer tipo de gordura. Disciplinado, dormia e acordava cedo. Nos finais de semana, recolhia-se à sua casa em Angra dos Reis, longe dos negócios e da adrenalina que corria solta nos escritórios do Garantia. No início de junho de 1994, porém, Lemann foi parar na UTI, vítima de um enfarte do miocárdio. Depois de um período no hospital, o empresário foi para casa iniciar sua recuperação. Alguns dias depois, embarcou para Cleveland, nos Estados Unidos, para fazer uma bateria de exames.

          Em dezembro de 1995 o Garantia era o maior corretor de ações para clientes estrangeiros entre as corretoras nacionais e estrangeiras, bem como o maior negociador de papéis brasileiros no mercado de ADRs.
          Em 1996, o Garantia foi acusado de se beneficiar com boatos sobre uma possível maxidesvalorização do peso argentino. Os problemas do grupo começaram a vir à tona e a estratégia de diversificação do Garantia passa a ser questionada. Lemann já não é mais visto como o empresário invencível.
          Por volta de 1996, a GP comprou, com investidores internacionais, duas redes ferroviárias no Brasil, a Sul Atlântica e a Centro Atlântica. Adquiriu outras duas na Argentina. A ideia de Lemann, diziam alguns, era montar uma empresa gigantesca na área de transportes.
          Nos quase 30 anos que comandou o Garantia, Lemann mostrou ter uma capacidade excepcional para enxergar e reproduzir modelos internacionais de sucesso. Copiou o Goldman Sachs quando decidiu distribuir ações do Garantia a seus executivos mais brilhantes e transformá-los em sócios do negócio. Imitou Sam Walton (Walmart) na Lojas Americanas. Reproduziu a gestão da Anheuser-Busch quando adquiriu, com Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, o controle da Brahma. Não se sabe se ele já imaginava que, algum tempo depois, iria comprar a própria Anheuser-Busch. E mais: bem antes da união com a Antarctica/Interbrew/Anheuser-Busch/SABMiller, Lemann falava para o pessoal da Brahma que queria transformá-la na maior cervejaria do mundo.
          Mas se o Garantia passou incólume pela crise do México, em 1995, época em que o Garantia tinha sua sede na Rua Luiz Lopes Coelho, no Rio Pequeno, em São Paulo, o mesmo não aconteceu na crise asiática de 1997. O Garantia perdeu cerca de 600 milhões de dólares (115 milhões admitidos por Lemann) em operações arriscadas. O Garantia era o mais vistoso de uma geração de bancos pequenos, ágeis, agressivos e bem-sucedidos, como o Pactual, o Matrix e o Icatu, que não resistiram aos novos tempos.

          A pergunta que se faz é: como um banco ágil como o Garantia perdeu tanto dinheiro com a crise? Parte do prejuízo aconteceu em razão de um erro de avaliação dos efeitos que a crise asiática poderia ter no mercado de títulos da dívida. Por acreditar que o impacto seria pequeno, os executivos do Garantia entraram com tudo nesse mercado - e se deram mal. Os preços dos títulos da dívida chegaram a cair 5% num único dia. Ironia do destino. O Garantia foi talvez, o primeiro banco de investimento brasileiro a realmente se globalizar. Acabou vítima da globalização. "Não fomos só nós que erramos", disse Cláudio Haddad, diretor-superintendente do Garantia. "Alguns dos maiores bancos do mundo também erraram."

          Outra parte do prejuízo do Garantia se deveu ao seu excessivo otimismo com os rumos da economia brasileira. Isso reforçava as apostas que o banco fazia lá fora na alta dos títulos da dívida e na queda dos juros e estabilidade cambial aqui dentro.

          As dificuldades do Banco Garantia - não havia, em fins de maio de 1998, aparentemente, nenhuma alternativa que evitasse a venda - soavam como o réquiem de uma era. Não se tratava de uma simples troca de controle. O que chegou simbolicamente ao fim foi o Velho Brasil Corporativo, povoado de empresas que nasceram, cresceram e prosperaram num mundo protegido e, hoje (1998), morto. Todas elas enfrentaram dificuldades extraordinárias quando o mercado brasileiro se abriu à competição externa, nos anos 1990.

          De todas as empresas do Velho Brasil Corporativo, o grupo Garantia - o banco, mais a Brahma e a Lojas Americanas, controladas por Lemann - era o que havia de melhor. Jorge Paulo Lemann, o principal acionista do Garantia, foi provavelmente o homem de negócios mais brilhante e influente que o Brasil conheceu na sua recente história corporativa.

          Inspirado em coisas que viu os Estados Unidos, ele criou o "Estilo Garantia" que conquistou admiradores e imitadores pelas empresas brasileiras.

          Numa época em que a antiguidade era o critério dominante nas promoções empresas afora, o Garantia levou a extremos o conceito de meritocracia. E também o de cobrança de resultados. Nos dias de ouro, era difícil imaginar um terreno que fosse mais inóspito para a incompetência do que as instalações do Garantia. O talento e a dedicação sempre foram recompensados generosamente. Muitas vezes, sobretudo no banco, com participações acionárias. A ascensão vertiginosa do Garantia não enriqueceu apenas Lemann. Também nisso o Garantia era diferente.

          Os amigos viam em Jorge Paulo, como o chamam, uma evidente pressão avassaladora, que sempre se impôs para ser vitorioso. Essa pressão fortíssima ele cuidou de estender a quem trabalha com ele. Levou a cobrança e a exigência aos últimos limites. Um mau desempenho da Lojas Americanas mereceu, certa vez (década de 1990), uma inédita reprimenda pública no balanço da empresa.

          Lemann nunca foi um homem de trato fácil. Um de seus amigos mais íntimos comentou, certa vez, que Lemann é incapaz do que se chama, em inglês, de "small talk". Numa tradução livre, aquela conversa fiada que anima as preliminares de qualquer almoço ou jantar de negócios. Sempre objetivo, sempre direto ao ponto. E sempre recluso. Alguns empresários dão a mãe para aparecer. Lemann sempre deu a mãe para não aparecer. O apego pela sombra transmitiu-se ao negócio. Jorge Paulo Lemann sempre foi uma das pessoas mais procuradas pelos jornalistas de negócios e raramente respondeu às solicitações. Nos tempos de fausto, essa distância como que elevou o charme de Lemann e seu negócio perante a mídia. Quando as coisas começaram a dar errado, sobretudo depois do terremoto asiático no final de 1997, essa distância foi cruel. A imprensa veiculou toda sorte de má notícia contra o Garantia. Foi patético ver o outrora altivo e inacessível grupo correr atrás de uma assessoria de imprensa. Soa a mais dura necessidade. Só uma jornada formidavelmente penosa poderia explicar a busca de uma assessoria.

          O caso do Garantia foi o que chamou mais a atenção dos analistas e da mídia. No mercado, chegou-se a comentar que as perdas do Garantia alcançariam 1 bilhão de reais. Falou-se também que seus sócios tiveram de dar a Brahma em garantia para honrar compromissos. Alguns chegaram a dizer que a venda da participação da GP Investimentos, formada por sete dos 13 sócios do Garantia, na Multicanal para as Organizações Globo tinha o objetivo de gerar caixa para cobrir as perdas do banco.

          Entre seus comandados, Lemann sempre foi reverenciado nos limites da adoração. Havia entre eles a sensação - certa - de que o Garantia era uma entidade à parte no Brasil corporativo e, portanto, eram eleitos. Um antigo executivo, depois de deixar o grupo, procurou um dos homens de ouro de Lemann. Eram amigos, as mulheres de ambos eram amigas. O apóstata foi recebido com uma frieza que deixou claro que a amizade terminara com sua saída do Garantia. Entre os concorrentes, Jorge Paulo Lemann sempre despertou inveja e raiva. Todos pareciam pequenos diante dele. Quase todos abasteceram a mídia de boatos e maledicências quando as coisas se complicaram para o Garantia. E atire a primeira pedra quem entre eles não vibrou quando o grande homem foi às cordas.

          Quando começaram as negociações para a venda do Garantia, o Goldman Sachs era um dos interessados, mas o Garantia foi vendido ao banco suíço Credit Suisse First Boston (CSFB) no início de julho de 1998, por 670 milhões de dólares. Eram sócios do Garantia também Cláudio Haddad e Paulo Guedes (que assumiu o Ministério da Economia em 1 de janeiro de 2019), que depois compraram o Ibmec. Estima-se que Lemann, principal acionista do Garantia, tenha recebido cerca de 200 milhões de dólares, em dinheiro e opções de ações do Grupo Credit Suisse.
          Todos os dias, Lemann saía de casa por volta das 7 e meia da manhã, dirigindo um carro Gol, modelo básico, e seguia para o número 3064 da Avenida Brigadeiro Faria Lima, na Zona Sul de São Paulo. (Antes disso, o Garantia tinha sede na Rua Luiz Lopes Coelho, no Rio Pequeno). Até o início de junho de 1998, ele subia até o 13º andar, onde ficava a sede do Banco Garantia. Depois disso ele saltava do elevador um andar abaixo. Foi no escritório da GP que Lemann passou a dar expediente.
          Durante anos, Lemann estimulou jovens profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia sociedade e participação nos ganhos. "Só que isso não basta", disse o presidente de uma grande consultoria internacional. "Jorge Paulo não conseguia transmitir para sua equipe o mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas posições." O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que o mercado financeiro passou a olhar o banco nos anos que antecederam a sua venda. Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava quando o vínculo no trabalho era rompido.
          Quando começaram a aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia, logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio. Bilhetes eram deixados nos para-brisas dos carros importados dos sócios do banco. Quase sempre com mensagens do tipo: "Ofereço 10.000 dólares por esse carro. É pegar ou largar". Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável que os sócios do Garantia - Jorge Paulo Lemann entre eles - tenham tido a mesma sensação.
          É verdade que o Garantia não foi o único banco de investimento a perder dinheiro nesses tempos duros. Mas sua história, seu perfil de onipotência e agressividade - tudo isso transformou esse fato num grande acontecimento. Por muito tempo, a impressão que se tinha era a de que o Garantia, acostumado a ganhar, ganhar, ganhar, jamais falharia. Falhou.
          Um banco de investimentos não vale nada sem cérebros. O Garantia só chegou a ser o que era graças ao conjunto de talentos que Lemann conseguiu colecionar ao longo de 27 anos. Por que o CS First Boston compraria um banco cuja grande parte de ativos foi perdida? Segundo dados da Atlantic Rating, agência nacional de cálculo de risco, o Garantia administrava uma carteira de investimentos de 4,5 bilhões de dólares em junho de 1997. Um ano depois, os valores estavam em 1,6 bilhão. "O CS First Boston queria uma posição na América Latina", disse o presidente de uma consultoria internacional. "É claro que essa perda de ativos foi descontada do preço pago."
          Na entrevista coletiva feita para anunciar a venda do Garantia, Lemann afirmou que o banco estava numa encruzilhada. "Tínhamos de optar entre ficar com um nicho local ou participar de um banco de investimento mais completo e integrado ao mercado financeiro mundial", disse ele. Mas o próprio Lemann admite que a crise precipitou sua decisão. Desde o final de 1997, até setembro de 1998, mais de 10 profissionais deixaram o Garantia. Em fevereiro (1998), José Olympio e Eduardo Alcalay, dois dos maiores especialistas em finanças corporativas, saíram para montar a subsidiária brasileira do banco americano Donaldson Lufkin & Jenrette. Após a venda para o CS First Boston, considerando a situação de setembro de 1998, portanto três meses após o negócio, o Garantia já perdera algumas de suas principais cabeças. Cláudio Haddad, ex-diretor do Banco Central e superintendente do Garantia, passou a se dedicar ao projeto de criação de uma universidade de negócios. Nomes da chamada velha geração como Marcel Telles, Beto Sicupira e Guilherme Arinos - pai do então presidente do Banco Central, Gustavo Franco - não estavam mais lá. Lemann também não.
(Fonte: revista Exame - 25.12.1989 / 27.10.1993 / 22.06.1994 / material publicitário - revista Exame - 23.10.1996 /  06.11.1996 / 17.12.1997 / 03.06.1998 /  07.10.1998 / revista meudinheiro - agosto 2001 / revista Exame - 10.12.2003 / 17.08.2005 / Valor - 09.03.2021 - partes)

do bem

          A "do bem", assim mesmo, em letras minúsculas, foi criada em 2007 pelo empresário Marcos Leta no Rio de Janeiro, onde fica sua sede. Seus fundadores teriam viajado durante dois anos para pesquisas até no ponto ideal para início de produção.
          Hoje tem operações na França, Espanha e Portugal. A companhia produz sucos e chás embalados, e barras de cereais e seu nome inspira produtos mais saudáveis, com produção mais controlada. O suco de laranja é produzido na zona rural de Dobrada, estado de São Paulo.
          Em abril de 2016 a do bem é adquirida pela AmBev, cuja finalidade é aumentar seu portfólio de bebidas não alcoólicas. A aquisição marca a entrada da Ambev num segmento dominado por empresas como Coca-Cola e Britvic. Para a distribuição do suco, a empresa usará a estrutura do Guaraná Antarctica que tem 800 mil pontos de venda, contra 15 mil da do bem. No momento da aquisi~]ap o faturamento da do bem era de cerca do 200 milhões de reais.
(Fonte: embalagem do suco de laranja /  Exame - 02.03.2016 - partes)

Bohemia

          Em junho de 1844, a província do Rio de Janeiro contrata com o vice-cônsul do Brasil em Dunquerque, a vinda de 600 casais de trabalhadores e de artífices das mais variadas profissões, destinadas às obras públicas fluminenses. Durante o ano de 1845 foram relacionadas 13 embarcações trazendo 2.338 imigrantes para a província do Rio de Janeiro.
          Junto com esses colonos, chegou a família de Johann Henrich Krämer (Henrique Kremer) acompanhado de cinco filhos e da esposa Anna Margaretha Helmes, com quem casou nove anos antes. Kremer era alemão, proprietário de fábrica de cerveja, nascido em 12 de agosto de 1811 em Hilchenbach-Grund, Siegerland. (Hilchenbach e as aldeias em torno eram uma parte do antigo Condado de Nassau. Durante as guerras napoleônicas em 1807 tornou-se parte do Reino de Westphália. Em 1815, após o Congresso de Viena, Hilchenbach e outras aldeias de Siegerland tornaram-se parte da Prússia, província da Westphália)
          Em 1853, ano da inauguração da Cervejaria Bohemia, a cidade de Petrópolis ainda estava em construção. Fundada por Dom Pedro II (1825-1891) na Serra Fluminense, onde a família imperial tinha uma fazenda, a estância era então um local remoto. Mas, por lá, já havia se formado uma grande comunidade alemã que servia de mão de obra para a realização do plano urbanístico do militar e engenheiro alemão Júlio Frederico Koeler, contratado por Dom Pedro.

          Para atender à demanda dessa comunidade por boa cerveja, apesar de todas as dificuldades de transporte e comunicação, o imigrante alemão Henrique Leiden construiu por ali uma cervejaria bastante moderna e começou a produzir a Pilsen, novidade criada em 1842 na Boêmia (atual República Tcheca) que conquistara o mercado europeu pela leveza e clareza. Em homenagem à terra natal da Pilsen, a fábrica recebeu o nome de Cervejaria Bohemia.
          Em 1858, finalizando uma negociação que se arrastava desde 1854, Henrique Kremer comprava a filial da Imperial Fábrica de Cerveja Nacional de Henrique Leiden, situada no Quarteirão Nassau, na Rua Princeza Dona Leopoldina, conhecida pela população como rua dos Artistas (depois Rua 7 de Abril e hoje Rua Alfredo Pachá).
          Para angariar fundos para o negócio, Henrique Kremer vendeu à fazenda provincial, a propriedade que possuía no Quarteirão Westphália, que a transformou no Matadouro Municipal de Petrópolis. A cervejaria passou a se chamar Imperial Fábrica de Cerveja Nacional de Henrique Kremer. Essa fábrica de cerveja aparece no Almanak Laemmert, pela primeira vez em 1854 (dados referentes ao ano anterior).
          Depois de assumir a cervejaria, Henrique Kremer foi responsável por expandir a fábrica. Mais tarde, seu neto assume o negócio e moderniza todo o processo da fábrica, que já havia adquirido grande reconhecimento.
          Logo, os veranistas cariocas que frequentavam Petrópolis também caíram de amores pela Pilsen e passaram a comprar a cerveja e levar para o Rio de Janeiro. Pouco depois, surgiram mais algumas cervejarias na cidade, mas só a Cervejaria Bohemia sobreviveu aos anos. Ela teria instalações e equipamentos mais modernos do que as outras.

          A fábrica da serra fluminense mudou de nome e de dono (em 1960, a Cia. Antarctica Paulista comprou a empresa) e teve suas instalações ampliadas algumas vezes ao longo da história até que, em 1998, foi fechada e a produção transferida para o interior de São Paulo. Nessa altura, a cervejaria produzia apenas a Pilsen, estilo que dominou o mercado brasileiro durante décadas. Nos anos 2000, porém, começaram as inovações. Em 2002, foi lançada a Bohemia Escura, uma dark lager feita com maltes importados de Munique, na Alemanha. Em 2009, foi relançada, em edição limitada, a Bohemia Oaken, cerveja maturada com carvalho. Nessa época podia-se encontrar a Bohemia Confraria em botecos da Rua Augusta em São Paulo. Em 2012, a clássica fábrica de Petrópolis foi reaberta para a produção exclusiva de cervejas especiais, como os mais recentes lançamentos: a Bohemia 14-Weiss, a Bohemia 838 Pale Ale (em homenagem à cervejaria, que nasceu a 838 metros acima do nível do mar), a Bohemia Aura Lager e a Bohemia Magna Pils.
          As antigas instalações foram totalmente reformadas e receberam equipamentos de última geração para produzir cervejas especiais. Mais do que uma fábrica de cerveja, no entanto, a Cervejaria Bohemia em Petrópolis é um centro de cultura cervejeira aberto ao público. Além das instalações industriais, o complexo conta com um museu, um restaurante, um bar e um empório onde se pode comprar, além de cervejas, vários produtos gourmets, como a mostarda feita de Pale Ale, e acessórios, como taças e baldes de gelo.
          Em um tour interativo, o visitante aprenderá sobre a história da cerveja e como se entrelaça com a história do Brasil, os métodos de fabricação e os vários estilos de cerveja.
(Fonte: jornal O Estado de São Paulo - caderno Paladar - 21 a 31.08.2016 / cervisiafilia - partes)