O início da trajetória de Jorge Paulo Lemann no mercado financeiro não foi dos mais felizes. Ao retornar da Suíça, abriu, com amigos, uma financeira. Alguns anos depois, ela quebrou e acabou sendo absorvida por outro grupo. Lemann não desistiu. Montou, sempre com parceiros, a corretora Libra. Nessa época, entre 1967 e 1971, o esquivo Lemann mostrou um pouco sua cara: escrevia uma coluna semanal sobre o mercado de ações no Jornal do Brasil, com o título de "Nos Bastidores da Bolsa". Assinava L.P. Lemann.
Com texto seco e direto, como é do seu estilo ao falar, fazia pequenas análises do mercado. Numa dessas colunas, em janeiro de 1971, fugindo da euforia que então tomava conta da Bolsa de Valores, alertava: "Achamos que 1971 será um ano de ganhos seletivos e não para se ganhar no geral". Meses depois, o mercado de ações registrava um desastre.
Algumas divergências levaram Lemann e três companheiros - entre eles, Guilherme Arinos Franco, pai do ex-diretor do Banco Central, Gustavo Franco, e seu sócio por longa data - a vender suas partes na Libra. Eles partiram para um novo negócio em 1972. Lemann convidara Luiz Cezar Fernandes para montar a equipe e então compraram, com dinheiro emprestado, a patente da Corretora Garantia, embrião do banco. Foi então que Lemann, aos 33 anos, iniciou seu maior negócio.
O Banco de Investimento Garantia foi então criado no Rio de Janeiro, pelo trio de empreendedores Lemann, Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira.
O Garantia se transformou numa legenda, ou melhor, numa lenda. O estilo de gestão de Lemann, muito à frente do que se via no Brasil, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes.
Uma das primeiras grandes aquisições do banco aconteceu em 1981/1982, quando o Garantia assumiu a varejista Lojas Americanas.
Em 1982, Fernandes deixa o Garantia em meio a desentendimentos com o sócio. Saiu com uma pequena bolada de US$ 10 milhões, suficiente para fundar um novo banco, o Pactual (hoje, BTG Pactual), em 1983, com outros três sócios.
Em novembro de 1989, o Garantia compra a Brahma, a sétima cervejaria do mundo, então com sede no Rio de Janeiro. Foi a primeira grande operação de take-over feita no país. Pagou 90 milhões de dólares. Nove anos depois, em 1998, valia 3,5 bilhões.
Uma das primeiras grandes aquisições do banco aconteceu em 1981/1982, quando o Garantia assumiu a varejista Lojas Americanas.
Em 1982, Fernandes deixa o Garantia em meio a desentendimentos com o sócio. Saiu com uma pequena bolada de US$ 10 milhões, suficiente para fundar um novo banco, o Pactual (hoje, BTG Pactual), em 1983, com outros três sócios.
Em novembro de 1989, o Garantia compra a Brahma, a sétima cervejaria do mundo, então com sede no Rio de Janeiro. Foi a primeira grande operação de take-over feita no país. Pagou 90 milhões de dólares. Nove anos depois, em 1998, valia 3,5 bilhões.
Em 1989, Sonia Villalobos, mestre em administração de empresas com especialização em finanças pela FGV São Paulo, assumiu a chefia de análise do banco, onde ficou até 1996.
Em 1990, o Garantia transfere sua sede do Rio de Janeiro para São Paulo. Lemann gosta muito da cidade do RJ, onde nasceu, mas é um pragmático antes de tudo: em São Paulo estava a maioria de seus clientes. Não discutiu e transferiu a sede do Garantia.
Com a Lojas Americanas, o investimento teve alguns percalços. Na época de inflação nas alturas, a Americanas foi considerada um modelo para o varejo brasileiro. Em 1998 (com inflação baixa, resultado do Plano Real), estava no vermelho.
Em 1990, o Garantia transfere sua sede do Rio de Janeiro para São Paulo. Lemann gosta muito da cidade do RJ, onde nasceu, mas é um pragmático antes de tudo: em São Paulo estava a maioria de seus clientes. Não discutiu e transferiu a sede do Garantia.
Com a Lojas Americanas, o investimento teve alguns percalços. Na época de inflação nas alturas, a Americanas foi considerada um modelo para o varejo brasileiro. Em 1998 (com inflação baixa, resultado do Plano Real), estava no vermelho.
Em abril de 1992, a corretora Garantia passou por uma saia justa. Ela e a corretora Talarico teriam tentado manipular preços num dos pregões da Bolsa de Valores de São Paulo. A suspeita de manipulação era baseada na realização de operações casadas no mercado à vista e futuro. Teria havido a intenção de manipular preços. Os argumentos dos advogados de defesa foram refutados pelo relator do processo, o conselheiro da Bovespa, Luiz Masagão Ribeiro. Ribeiro opinou que a Garantia quis derrubar o índice Bovespa, que reflete o comportamento dos papéis mais negociados, com o objetivo de lucrar com a queda no mercado futuro, no qual apostava na baixa das cotações. Os operadores e os diretores das duas corretoras foram considerados culpados e suspensos por seis meses e um ano respectivamente, nos pregões. Os pareceres encomendados pelo grupo Garantia ao ex-ministro Mário Henrique Simonsen e ao ex-presidente do Banco Central Affonso Celso Pastore não foram suficientes para livrar os funcionários da corretora e de sua parceira, a Talarico, das acusações. As corretoras recorreram ao xerife do mercado, a CVM.
Em 1993, a Artex, uma das maiores empresas têxteis do país, é comprada pela GP. O investimento se mostrou frustrante. Na Artex, Lemann e seus sócios investiram mais de 150 milhões de dólares. Em outubro de 1998, seu preço de mercado era de 9 milhões de dólares.
Em 1993, a Artex, uma das maiores empresas têxteis do país, é comprada pela GP. O investimento se mostrou frustrante. Na Artex, Lemann e seus sócios investiram mais de 150 milhões de dólares. Em outubro de 1998, seu preço de mercado era de 9 milhões de dólares.
Em outubro de 1993, o Banco Garantia fechou as portas de sua empresa encarregada da aplicação de recursos de terceiros, a Gardi. Ela cuidava de dezesseis fundos de pensão, como os da Rhodia e da Autolatina, cujos patrimônios somados chegavam a 70 milhões de dólares. Além disso, a empresa administrava três fundos de investimento, que movimentavam 180 milhões de dólares. Os clientes se queixaram da rentabilidade. Os sócios do Garantia concluíram que o grupo não tinha vocação para a administração de recursos de terceiros e desistiram do negócio.
Também em 1993, o Banco Garantia criou uma organização na área de fusões e aquisições, destinada ao trabalho de reunir investidores interessados na compra de empresas no país para viabilizar negócios.
Lemann, um dos donos do grupo Garantia, sempre devotou uma dedicação quase religiosa à saúde. Todos os dias de manhã, entregava-se a prolongadas partidas de tênis. Pentacampeão brasileiro, Lemann tomava todos os cuidados para manter uma forma física invejável para seus então 54 anos de idade. Além de intensa atividade física, não fumava, não bebia e seguia uma dieta rigorosa, na qual não havia espaço pra qualquer tipo de gordura. Disciplinado, dormia e acordava cedo. Nos finais de semana, recolhia-se à sua casa em Angra dos Reis, longe dos negócios e da adrenalina que corria solta nos escritórios do Garantia. No início de junho de 1994, porém, Lemann foi parar na UTI, vítima de um enfarte do miocárdio. Depois de um período no hospital, o empresário foi para casa iniciar sua recuperação. Alguns dias depois, embarcou para Cleveland, nos Estados Unidos, para fazer uma bateria de exames.
Em dezembro de 1995 o Garantia era o maior corretor de ações para clientes estrangeiros entre as corretoras nacionais e estrangeiras, bem como o maior negociador de papéis brasileiros no mercado de ADRs.
Em 1996, o Garantia foi acusado de se beneficiar com boatos sobre uma possível maxidesvalorização do peso argentino. Os problemas do grupo começaram a vir à tona e a estratégia de diversificação do Garantia passa a ser questionada. Lemann já não é mais visto como o empresário invencível.
Por volta de 1996, a GP comprou, com investidores internacionais, duas redes ferroviárias no Brasil, a Sul Atlântica e a Centro Atlântica. Adquiriu outras duas na Argentina. A ideia de Lemann, diziam alguns, era montar uma empresa gigantesca na área de transportes.
Nos quase 30 anos que comandou o Garantia, Lemann mostrou ter uma capacidade excepcional para enxergar e reproduzir modelos internacionais de sucesso. Copiou o Goldman Sachs quando decidiu distribuir ações do Garantia a seus executivos mais brilhantes e transformá-los em sócios do negócio. Imitou Sam Walton (Walmart) na Lojas Americanas. Reproduziu a gestão da Anheuser-Busch quando adquiriu, com Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, o controle da Brahma. Não se sabe se ele já imaginava que, algum tempo depois, iria comprar a própria Anheuser-Busch. E mais: bem antes da união com a Antarctica/Interbrew/Anheuser-Busch/SABMiller, Lemann falava para o pessoal da Brahma que queria transformá-la na maior cervejaria do mundo.
Mas se o Garantia passou incólume pela crise do México, em 1995, época em que o Garantia tinha sua sede na Rua Luiz Lopes Coelho, no Rio Pequeno, em São Paulo, o mesmo não aconteceu na crise asiática de 1997. O Garantia perdeu cerca de 600 milhões de dólares (115 milhões admitidos por Lemann) em operações arriscadas. O Garantia era o mais vistoso de uma geração de bancos pequenos, ágeis, agressivos e bem-sucedidos, como o Pactual, o Matrix e o Icatu, que não resistiram aos novos tempos.
Em 1996, o Garantia foi acusado de se beneficiar com boatos sobre uma possível maxidesvalorização do peso argentino. Os problemas do grupo começaram a vir à tona e a estratégia de diversificação do Garantia passa a ser questionada. Lemann já não é mais visto como o empresário invencível.
Por volta de 1996, a GP comprou, com investidores internacionais, duas redes ferroviárias no Brasil, a Sul Atlântica e a Centro Atlântica. Adquiriu outras duas na Argentina. A ideia de Lemann, diziam alguns, era montar uma empresa gigantesca na área de transportes.
Nos quase 30 anos que comandou o Garantia, Lemann mostrou ter uma capacidade excepcional para enxergar e reproduzir modelos internacionais de sucesso. Copiou o Goldman Sachs quando decidiu distribuir ações do Garantia a seus executivos mais brilhantes e transformá-los em sócios do negócio. Imitou Sam Walton (Walmart) na Lojas Americanas. Reproduziu a gestão da Anheuser-Busch quando adquiriu, com Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, o controle da Brahma. Não se sabe se ele já imaginava que, algum tempo depois, iria comprar a própria Anheuser-Busch. E mais: bem antes da união com a Antarctica/Interbrew/Anheuser-Busch/SABMiller, Lemann falava para o pessoal da Brahma que queria transformá-la na maior cervejaria do mundo.
Mas se o Garantia passou incólume pela crise do México, em 1995, época em que o Garantia tinha sua sede na Rua Luiz Lopes Coelho, no Rio Pequeno, em São Paulo, o mesmo não aconteceu na crise asiática de 1997. O Garantia perdeu cerca de 600 milhões de dólares (115 milhões admitidos por Lemann) em operações arriscadas. O Garantia era o mais vistoso de uma geração de bancos pequenos, ágeis, agressivos e bem-sucedidos, como o Pactual, o Matrix e o Icatu, que não resistiram aos novos tempos.
A pergunta que se faz é: como um banco ágil como o Garantia perdeu tanto dinheiro com a crise? Parte do prejuízo aconteceu em razão de um erro de avaliação dos efeitos que a crise asiática poderia ter no mercado de títulos da dívida. Por acreditar que o impacto seria pequeno, os executivos do Garantia entraram com tudo nesse mercado - e se deram mal. Os preços dos títulos da dívida chegaram a cair 5% num único dia. Ironia do destino. O Garantia foi talvez, o primeiro banco de investimento brasileiro a realmente se globalizar. Acabou vítima da globalização. "Não fomos só nós que erramos", disse Cláudio Haddad, diretor-superintendente do Garantia. "Alguns dos maiores bancos do mundo também erraram."
Outra parte do prejuízo do Garantia se deveu ao seu excessivo otimismo com os rumos da economia brasileira. Isso reforçava as apostas que o banco fazia lá fora na alta dos títulos da dívida e na queda dos juros e estabilidade cambial aqui dentro.
As dificuldades do Banco Garantia - não havia, em fins de maio de 1998, aparentemente, nenhuma alternativa que evitasse a venda - soavam como o réquiem de uma era. Não se tratava de uma simples troca de controle. O que chegou simbolicamente ao fim foi o Velho Brasil Corporativo, povoado de empresas que nasceram, cresceram e prosperaram num mundo protegido e, hoje (1998), morto. Todas elas enfrentaram dificuldades extraordinárias quando o mercado brasileiro se abriu à competição externa, nos anos 1990.
De todas as empresas do Velho Brasil Corporativo, o grupo Garantia - o banco, mais a Brahma e a Lojas Americanas, controladas por Lemann - era o que havia de melhor. Jorge Paulo Lemann, o principal acionista do Garantia, foi provavelmente o homem de negócios mais brilhante e influente que o Brasil conheceu na sua recente história corporativa.
Inspirado em coisas que viu os Estados Unidos, ele criou o "Estilo Garantia" que conquistou admiradores e imitadores pelas empresas brasileiras.
Numa época em que a antiguidade era o critério dominante nas promoções empresas afora, o Garantia levou a extremos o conceito de meritocracia. E também o de cobrança de resultados. Nos dias de ouro, era difícil imaginar um terreno que fosse mais inóspito para a incompetência do que as instalações do Garantia. O talento e a dedicação sempre foram recompensados generosamente. Muitas vezes, sobretudo no banco, com participações acionárias. A ascensão vertiginosa do Garantia não enriqueceu apenas Lemann. Também nisso o Garantia era diferente.
Os amigos viam em Jorge Paulo, como o chamam, uma evidente pressão avassaladora, que sempre se impôs para ser vitorioso. Essa pressão fortíssima ele cuidou de estender a quem trabalha com ele. Levou a cobrança e a exigência aos últimos limites. Um mau desempenho da Lojas Americanas mereceu, certa vez (década de 1990), uma inédita reprimenda pública no balanço da empresa.
Lemann nunca foi um homem de trato fácil. Um de seus amigos mais íntimos comentou, certa vez, que Lemann é incapaz do que se chama, em inglês, de "small talk". Numa tradução livre, aquela conversa fiada que anima as preliminares de qualquer almoço ou jantar de negócios. Sempre objetivo, sempre direto ao ponto. E sempre recluso. Alguns empresários dão a mãe para aparecer. Lemann sempre deu a mãe para não aparecer. O apego pela sombra transmitiu-se ao negócio. Jorge Paulo Lemann sempre foi uma das pessoas mais procuradas pelos jornalistas de negócios e raramente respondeu às solicitações. Nos tempos de fausto, essa distância como que elevou o charme de Lemann e seu negócio perante a mídia. Quando as coisas começaram a dar errado, sobretudo depois do terremoto asiático no final de 1997, essa distância foi cruel. A imprensa veiculou toda sorte de má notícia contra o Garantia. Foi patético ver o outrora altivo e inacessível grupo correr atrás de uma assessoria de imprensa. Soa a mais dura necessidade. Só uma jornada formidavelmente penosa poderia explicar a busca de uma assessoria.
O caso do Garantia foi o que chamou mais a atenção dos analistas e da mídia. No mercado, chegou-se a comentar que as perdas do Garantia alcançariam 1 bilhão de reais. Falou-se também que seus sócios tiveram de dar a Brahma em garantia para honrar compromissos. Alguns chegaram a dizer que a venda da participação da GP Investimentos, formada por sete dos 13 sócios do Garantia, na Multicanal para as Organizações Globo tinha o objetivo de gerar caixa para cobrir as perdas do banco.
Entre seus comandados, Lemann sempre foi reverenciado nos limites da adoração. Havia entre eles a sensação - certa - de que o Garantia era uma entidade à parte no Brasil corporativo e, portanto, eram eleitos. Um antigo executivo, depois de deixar o grupo, procurou um dos homens de ouro de Lemann. Eram amigos, as mulheres de ambos eram amigas. O apóstata foi recebido com uma frieza que deixou claro que a amizade terminara com sua saída do Garantia. Entre os concorrentes, Jorge Paulo Lemann sempre despertou inveja e raiva. Todos pareciam pequenos diante dele. Quase todos abasteceram a mídia de boatos e maledicências quando as coisas se complicaram para o Garantia. E atire a primeira pedra quem entre eles não vibrou quando o grande homem foi às cordas.
Quando começaram as negociações para a venda do Garantia, o Goldman Sachs era um dos interessados, mas o Garantia foi vendido ao banco suíço Credit Suisse First Boston (CSFB) no início de julho de 1998, por 670 milhões de dólares. Eram sócios do Garantia também Cláudio Haddad e Paulo Guedes (que assumiu o Ministério da Economia em 1 de janeiro de 2019), que depois compraram o Ibmec. Estima-se que Lemann, principal acionista do Garantia, tenha recebido cerca de 200 milhões de dólares, em dinheiro e opções de ações do Grupo Credit Suisse.
Todos os dias, Lemann saía de casa por volta das 7 e meia da manhã, dirigindo um carro Gol, modelo básico, e seguia para o número 3064 da Avenida Brigadeiro Faria Lima, na Zona Sul de São Paulo. (Antes disso, o Garantia tinha sede na Rua Luiz Lopes Coelho, no Rio Pequeno). Até o início de junho de 1998, ele subia até o 13º andar, onde ficava a sede do Banco Garantia. Depois disso ele saltava do elevador um andar abaixo. Foi no escritório da GP que Lemann passou a dar expediente.
Durante anos, Lemann estimulou jovens profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia sociedade e participação nos ganhos. "Só que isso não basta", disse o presidente de uma grande consultoria internacional. "Jorge Paulo não conseguia transmitir para sua equipe o mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas posições." O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que o mercado financeiro passou a olhar o banco nos anos que antecederam a sua venda. Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava quando o vínculo no trabalho era rompido.
Quando começaram a aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia, logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio. Bilhetes eram deixados nos para-brisas dos carros importados dos sócios do banco. Quase sempre com mensagens do tipo: "Ofereço 10.000 dólares por esse carro. É pegar ou largar". Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável que os sócios do Garantia - Jorge Paulo Lemann entre eles - tenham tido a mesma sensação.
É verdade que o Garantia não foi o único banco de investimento a perder dinheiro nesses tempos duros. Mas sua história, seu perfil de onipotência e agressividade - tudo isso transformou esse fato num grande acontecimento. Por muito tempo, a impressão que se tinha era a de que o Garantia, acostumado a ganhar, ganhar, ganhar, jamais falharia. Falhou.
Um banco de investimentos não vale nada sem cérebros. O Garantia só chegou a ser o que era graças ao conjunto de talentos que Lemann conseguiu colecionar ao longo de 27 anos. Por que o CS First Boston compraria um banco cuja grande parte de ativos foi perdida? Segundo dados da Atlantic Rating, agência nacional de cálculo de risco, o Garantia administrava uma carteira de investimentos de 4,5 bilhões de dólares em junho de 1997. Um ano depois, os valores estavam em 1,6 bilhão. "O CS First Boston queria uma posição na América Latina", disse o presidente de uma consultoria internacional. "É claro que essa perda de ativos foi descontada do preço pago."
Na entrevista coletiva feita para anunciar a venda do Garantia, Lemann afirmou que o banco estava numa encruzilhada. "Tínhamos de optar entre ficar com um nicho local ou participar de um banco de investimento mais completo e integrado ao mercado financeiro mundial", disse ele. Mas o próprio Lemann admite que a crise precipitou sua decisão. Desde o final de 1997, até setembro de 1998, mais de 10 profissionais deixaram o Garantia. Em fevereiro (1998), José Olympio e Eduardo Alcalay, dois dos maiores especialistas em finanças corporativas, saíram para montar a subsidiária brasileira do banco americano Donaldson Lufkin & Jenrette. Após a venda para o CS First Boston, considerando a situação de setembro de 1998, portanto três meses após o negócio, o Garantia já perdera algumas de suas principais cabeças. Cláudio Haddad, ex-diretor do Banco Central e superintendente do Garantia, passou a se dedicar ao projeto de criação de uma universidade de negócios. Nomes da chamada velha geração como Marcel Telles, Beto Sicupira e Guilherme Arinos - pai do então presidente do Banco Central, Gustavo Franco - não estavam mais lá. Lemann também não.
(Fonte: revista Exame - 25.12.1989 / 27.10.1993 / 22.06.1994 / material publicitário - revista Exame - 23.10.1996 / 06.11.1996 / 17.12.1997 / 03.06.1998 / 07.10.1998 / revista meudinheiro - agosto 2001 / revista Exame - 10.12.2003 / 17.08.2005 / Valor - 09.03.2021 - partes)
Todos os dias, Lemann saía de casa por volta das 7 e meia da manhã, dirigindo um carro Gol, modelo básico, e seguia para o número 3064 da Avenida Brigadeiro Faria Lima, na Zona Sul de São Paulo. (Antes disso, o Garantia tinha sede na Rua Luiz Lopes Coelho, no Rio Pequeno). Até o início de junho de 1998, ele subia até o 13º andar, onde ficava a sede do Banco Garantia. Depois disso ele saltava do elevador um andar abaixo. Foi no escritório da GP que Lemann passou a dar expediente.
Durante anos, Lemann estimulou jovens profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia sociedade e participação nos ganhos. "Só que isso não basta", disse o presidente de uma grande consultoria internacional. "Jorge Paulo não conseguia transmitir para sua equipe o mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas posições." O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que o mercado financeiro passou a olhar o banco nos anos que antecederam a sua venda. Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava quando o vínculo no trabalho era rompido.
Quando começaram a aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia, logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio. Bilhetes eram deixados nos para-brisas dos carros importados dos sócios do banco. Quase sempre com mensagens do tipo: "Ofereço 10.000 dólares por esse carro. É pegar ou largar". Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável que os sócios do Garantia - Jorge Paulo Lemann entre eles - tenham tido a mesma sensação.
É verdade que o Garantia não foi o único banco de investimento a perder dinheiro nesses tempos duros. Mas sua história, seu perfil de onipotência e agressividade - tudo isso transformou esse fato num grande acontecimento. Por muito tempo, a impressão que se tinha era a de que o Garantia, acostumado a ganhar, ganhar, ganhar, jamais falharia. Falhou.
Um banco de investimentos não vale nada sem cérebros. O Garantia só chegou a ser o que era graças ao conjunto de talentos que Lemann conseguiu colecionar ao longo de 27 anos. Por que o CS First Boston compraria um banco cuja grande parte de ativos foi perdida? Segundo dados da Atlantic Rating, agência nacional de cálculo de risco, o Garantia administrava uma carteira de investimentos de 4,5 bilhões de dólares em junho de 1997. Um ano depois, os valores estavam em 1,6 bilhão. "O CS First Boston queria uma posição na América Latina", disse o presidente de uma consultoria internacional. "É claro que essa perda de ativos foi descontada do preço pago."
Na entrevista coletiva feita para anunciar a venda do Garantia, Lemann afirmou que o banco estava numa encruzilhada. "Tínhamos de optar entre ficar com um nicho local ou participar de um banco de investimento mais completo e integrado ao mercado financeiro mundial", disse ele. Mas o próprio Lemann admite que a crise precipitou sua decisão. Desde o final de 1997, até setembro de 1998, mais de 10 profissionais deixaram o Garantia. Em fevereiro (1998), José Olympio e Eduardo Alcalay, dois dos maiores especialistas em finanças corporativas, saíram para montar a subsidiária brasileira do banco americano Donaldson Lufkin & Jenrette. Após a venda para o CS First Boston, considerando a situação de setembro de 1998, portanto três meses após o negócio, o Garantia já perdera algumas de suas principais cabeças. Cláudio Haddad, ex-diretor do Banco Central e superintendente do Garantia, passou a se dedicar ao projeto de criação de uma universidade de negócios. Nomes da chamada velha geração como Marcel Telles, Beto Sicupira e Guilherme Arinos - pai do então presidente do Banco Central, Gustavo Franco - não estavam mais lá. Lemann também não.
(Fonte: revista Exame - 25.12.1989 / 27.10.1993 / 22.06.1994 / material publicitário - revista Exame - 23.10.1996 / 06.11.1996 / 17.12.1997 / 03.06.1998 / 07.10.1998 / revista meudinheiro - agosto 2001 / revista Exame - 10.12.2003 / 17.08.2005 / Valor - 09.03.2021 - partes)
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