Zé Delivery

          A Ambev nasceu em 1999 com o compromisso em alcançar uma posição de destaque global no mercado de cervejas – e a missão foi cumprida.
          Mas, vinte e cinco anos após a fusão entre Brahma e Antarctica, a companhia tem hoje o objetivo de ser a que melhor entende o seu próprio cliente.
          Nos últimos anos, a Ambev reuniu todo o conhecimento acumulado em 170 anos de história de várias de suas marcas e passou a focar em uma visão de plataforma centrada em seu consumidor, que demanda cada vez mais inovação.
          Um dos principais expoentes dessa visão é o Zé Delivery, o ecommerce criado dentro da própria Ambev em 2016, que conectou bares e distribuidores ao consumidor final.
          Segundo o vice-presidente de direct to consumer da Ambev, Fernando Mazzarolo, o Zé Delivery surgiu para combater uma dor que nem o próprio cliente sabia que tinha: receber a sua cerveja preferida (e gelada) rapidamente em casa por um preço justo.
          “No início do Zé, fizemos várias pesquisas com consumidores e eles diziam que era mais fácil comprar cerveja do que pão,” disse Mazzarolo. “Mas eles admitiram que quase sempre havia um problema: o bar poderia não ter a sua marca preferida, a cerveja estava quente no supermercado ou cara demais na loja de conveniência do posto de gasolina, por exemplo.”
          De lá para cá, o Zé Delivery se tornou um negócio gigante dentro da Ambev. No terceiro trimestre de 2024, a plataforma acumulou 16 milhões de pedidos em mais de 717 cidades brasileiras.
          Porém, mais do que vender cerveja, o Zé Delivery se tornou um dos principais pontos de contato da Ambev com seu consumidor. A companhia realiza pesquisas rotineiras com seus clientes e também oferece promoções personalizadas a partir de seus gostos e preferências
          O futebol é um exemplo. Mazzarolo disse que a empresa conversou com consumidores e percebeu que havia a oportunidade de conectar com o consumidor nos momentos de paixão com seu time e que também havia uma demanda reprimida de pedidos às quartas-feiras: afinal, ocorriam partidas dos principais campeonatos de futebol do país, mas o número de pedidos estava bem distante do observado nos fins de semana.
          Após a conversa com consumidores, o Zé Delivery passou a enviar mensagens aos clientes relacionadas aos times de coração deles – tudo por meio do aplicativo. “Começamos a mandar, por exemplo, ‘que tal acompanhar o jogo do Mengão com a sua Brahma?’ e deu muito certo”, disse o executivo. Resultado: a média de pedidos na quarta-feira multiplicou significativamente após esse tipo de comunicação.
          O Zé Delivery também se tornou uma peça fundamental para testar novos produtos da Ambev. A Corona Cero foi apenas um dos dezenas de lançamentos que a Ambev realizou nos últimos anos. Para se ter uma base de comparação, 20% das vendas da Ambev vêm de produtos lançados nos últimos cinco anos.

          “Nós queremos que todos tenham uma Ambev para chamar de sua,” disse Daniela. Por isso, a agenda da Ambev seguirá sendo ouvir as necessidades e preferências do consumidor e endereçar isso em novos produtos e marcas, quando for preciso. De meados de 2023 a novembro de 2024, foram dez inovações, como a Beats Tropical, Guaraná Zero, Brutal Fruit, Mike’s Guaraná e Gatorade Zero.
(Fonte: Brazil Journal - 18.11.2024)

Antarctica München / Brahma München / Pérola / Malt 90

Antarctica München
          Mais encorpada e saborosa do que a clara pilsen, a cerveja escura da Antarctica começou a ser fabricada em São Paulo no início do século XX. München significa Munique, em alemão. Já faz alguns anos que não se vê mais por aí.

Brahma München
          Cerveja de grande sucesso nas décadas de 1940 a 1970, mas que foi perdendo espaço para as tradicionais pilsen. München significa Munique, em alemão. Deixou de ser fabricada no início dos anos 2000.

Pérola
          Fabricada em Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul, a cerveja Pérola foi famosa no Brasil todo, principalmente no seu auge, entre os anos 1950 e 1970. Nos anos 1990, a fábrica fechou.

Malt 90
          Cerveja de grande repercussão na mídia nos anos 1980 (foi a cerveja oficial do primeiro Rock´n´Rio), dizia ser a bebida do futuro, mas não caiu no gosto popular. Ficou marcada como uma cerveja...
(Fonte: Veja SP - 22.06.2017)

Cerveja Kronenbier

          Durante o ano de 1991 a Companhia Antarctica Paulista investiu cerca de 3 milhões de dólares no projeto de fabricação de uma cerveja sem álcool. Em novembro daquele ano foi lançada a cerveja "Kronenbier" (Kronen, em alemão, significa coroa, em português).

          Basicamente, a tecnologia de fabricação da cerveja  Kronenbier difere na fase de fermentação, realizada em baixas temperaturas, com a presença de levedura específica e sob condições controladas do seu metabolismo celular. É composta de extrato primitivo leve, tem cor clara, baixa fermentação, aroma e sabor típicos e amargor acentuado. Foi a primeira cerveja sem álcool do Brasil. Através do processo de fabricação a cerveja fica com um teor alcoólico menor do que 0,5% de álcool, sendo considerada sem álcool.

          Esse lançamento corroborava com o fato de no início da década de 1990 o consumo de cerveja sem álcool no Brasil ter começado a se popularizar. Naquele momento haviam apenas marcas importadas oferecendo tal produto.

          Lá pelos idos das décadas de 1960/1970, a Serramalte, pertencente à Antarctica, antes da união desta com a Brahma, formando a AmBev, lançou o rótulo Kronenbier-Serramalte, que tempos depois saiu do mercado.

          Em 2013 a AmBev lançou a Brahma Zero, a terceira cerveja sem álcool da empresa, ao lado da Liber (com teor alcoólico de 0,0%) e da Kronenbier.

          Em 2014 a Ambev foi condenada a pagar 1 milhão de reais a consumidores de Santa Catarina por vender a cerveja Kronenbier com o rótulo "sem-álcool" quando a cerveja continha 0,3g de álcool por cada 100g.

          Com a condenação da Ambev por vender a Kronenbier sem álcool (quando ela tinha quantidade residual de 0,3g de álcool por cada 100g), a AmBev acabou descontinuando sua produção.

(Fonte: Wikipédia)

Cervejaria Continental

          A nova Cervejaria Continental foi erguida no mesmo espaço que antes abrigou o Ópera Room, na 
Rua Pinheiros 1275, em São Paulo.
          A cervejaria é uma perfeita réplica de antigas fábricas de cerveja e foi construída a partir de fotos do início do século XX.
          Sua decoração inclui barris, ferragens e iluminação fabris e fachadas de tijolos aparentes. O chope é 
tirado de torneiras belgas. No segundo andar há uma pista de dança, com clipes passando no telão.
          Em fins de setembro de 1996, a Cervejaria Continental e a Brahma inauguraram uma cervejaria artesanal em Blumenau, Santa Catarina, com provisão para inauguração de filial em São Paulo em março de 1997. Essa parceria colocou a Brahma num nicho de mercado até então pouco explorado no Brasil: o 
de marcas artesanais de cerveja.
(Fonte: revista Exame - 22.07.1992 / 25.09.1996 - partes)

BrewTech

          O mestre cervejeiro André Nothaft largou seu emprego de 15 anos na Brahma e hipotecou todos os imóveis da família (quatro apartamentos e um terreno), para realizar seu sonho de "criar uma cerveja stout encorpada, escura, tipo Caracu, com um toque de graviola".
          Em meados de 1999, dois anos e 2 milhões de reais em investimentos depois, o prédio da sede estava quase pronto. São 600 metros quadrados, onde funcionariam um laboratório químico, uma microcervejaria e um auditório para 120 pessoas. É nesse espaço, localizado em Jacarepaguá, Zona Oeste do Rio de Janeiro, que André pretendia usar seus 18 anos de experiência na indústria cervejeira para ensinar empresários e investidores a tirar proveito do que ele considerava o próximo eldorado no Brasil: cervejas gourmet, também conhecidas como cervejas para gastronomia. "Queremos ensinar o brasileiro a apreciar uma cerveja como se aprecia o vinho", afirmava.
          A julgar pela resposta do mercado, André encontrou um nicho. Mesmo antes de estar oficialmente inaugurada, a BrewTech já conseguira contratos importantes. Em maio de 1998, a Grace Davison, divisão química da multinacional W.R.Grace Co., que faturava 1,4 bilhão de dólares ao ano, financiou parte do centro de pesquisas da BrewTech. Em troca, ela iria usar o laboratório de André e sua equipe de químicos com exclusividade para pesquisar e desenvolver novos produtos para as cervejarias brasileiras. A uruguaia Paisandu, que produz a cerveja Nortenha, também já havia fechado contrato. Com a chegada de multinacionais, a Paisandu estava vendo seu mercado diminuir e contratou a BrewTech para cortar custos e reestruturar sua linha de produção.
          Mas o que explica tanto sucesso em tão pouco tempo? Duas coisas: a primeira é o currículo de André: aos 36 anos, ele já era um nome conhecido no setor. Filho de pai cervejeiro, André desenvolveu cedo o gosto pela cerveja. É membro de associações internacionais de cervejeiros e tem sido convidado para atuar como jurado em eventos importantes, como o Great American Beer Festival e o World Beer Cup, ambos nos Estados Unidos. Começou no chão de fábrica da Brahma e, 15 anos depois, ele tinha chegado ao posto de diretor de desenvolvimento de novos produtos. "Eu conheço cada detalhe do processo de fabricação de uma cerveja", afirma.
          O segundo motivo do sucesso é o próprio mercado. Com a concentração cada vez maior do setor, muita gente apostava que as microcervejarias se fortaleceriam como uma alternativa para o consumidor, como aconteceu nos Estados Unidos na década de 1980.
          Em meados de 1999, operavam por aqui pouco mais que 30 empresas especializadas na produção de suas próprias cervejas. Mas muita gente achava que era só o início de um ciclo.
          Para avaliar o potencial do serviço, basta observar o exemplo da Dado Bier, uma casa noturna que se tornou famosa por vender uma cerveja de produção própria. A empresa foi fundada em Porto Alegre, em 1995. Com quatro anos de funcionamento, abriu filiais no Rio de Janeiro e em São Paulo.
          É nesse foguete que muitos empresários começaram a querer pegar carona. Segundo André, a busca por informações passou a ser grande. Algumas dessas sondagens se transformaram numa clientela da BrewTech. Foi o caso do empresário Ricardo da Silva Prado que conheceu as microcervejarias enquanto excursionava pela Europa como músico. Em Praga, apaixonou-se pelo negócio e, de volta ao Brasil, resolveu abrir sua própria casa. Com a ajuda da BrewTech, Ricardo inauguraria a Slava, um centro gastronômico e cultural na Barra da Tijuca, um dos bairros que mais se expandia no Rio de Janeiro.
          Outro cliente que já havia fechado com a BrewTech, em meados de 1999, foi a pousada do Rio Quente. Localizada em Caldas Novas, Goiás, a pousada recebia cerca de 800.000 visitantes a cada ano. Durante o dia os turistas aproveitam as fontes de água quente da região. Mas à noite ficam sem ter o que fazer. Para acrescentar interesse ao resort e aumentar o faturamento, ao mesmo tempo que economiza no custo da bebida, Carlos Mauad, o proprietário, resolveu instalar uma microcervejaria no local.

          Vivia-se o domínio da pilsen quando a cervejaria começou a produzir a Devassa, um dos primeiros rótulos a provocar uma nova relação entre o carioca e sua bebida favorita. Dez anos depois, André passou a empresa adiante e foi trabalhar no grupo anglo­-sul-africano SABMiller. Com novo nome, Allegra, e novos administradores, a microcervejaria aumentou a aposta nas artesanais.

(Fonte: revista Exame: 28.07.1999 / VejaRio 02.06.2017 - partes)

3G Capital

          Os três sócios Jorge Paulo Lemann, Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira fazem negócios juntos desde os tempos do banco Garantia e Lojas Americanas. Depois compraram a Brahma, formaram a AmBev, ao comprar a Antárctica, que se transformou em Inbev, ao se juntarem à belga Interbrew. Pouco tempo depois compraram a americana Anhauser Bush, formando a AB Inbev.
          O 3G Capital foi fundado em 2004 com base em uma estrutura de investimentos já existente em Nova York desde meados de 1990 e possui escritórios em Nova York e Rio de Janeiro.
          Em outubro de 2010, o grupo comprou a empresa de fast food americana Burger King e, em 2014, com a participação da Berkshire Hathaway, do bilionário americano Warren Buffett, adquiriu a canadense Tim Hortons que, juntas, formam a Restaurant Brands. Em junho de 2013 já haviam comprado mais um ícone da indústria de alimentos americana, a H.J.Heinz. Em 25 de março de 2015, divulgam a compra, através da Heinz, da indústria de alimentos também americana Kraft Foods, formando a Kraft Heinz. As aquisições da Heinz e Kraft tiveram também participação da Berkshire Hathaway.
          Em 21 de fevereiro de 2017, a Restaurant Brands International (RBI), dona do Burger King e controlada pela brasileira 3G Capital, empresa de private equity, anunciou a aquisição da Popeyes (vide origem da marca Popeyes neste blog) por US$ 1,8 bilhão. Com isso, o portfólio da empresa ganha um restaurante especializado em frango frito, para juntar aos hambúrgueres do Burger King e aos donuts da rede de cafeterias Tim Hortons.
          Em junho de 2018, o 3G Capital recebe, como sócio, um velho conhecido do trio de fundadores. Trata-se de João Castro Neves, ex-presidente da cervejaria AB Inbev nos Estados Unidos. Neves deixou a presidência das operações americanas da AB Inbev, dona da Ambev, em 2017, depois de comandar a divisão por dois anos. Ele ingressou na Ambev (então ainda Brahma) em 1996.
          O valor de mercado, das empresas sob gestão direta ou indireta dos três sócios, em março de 2015, alcançava US$ 260 bilhões.

       Segundo reportagem publicada pelo veículo de notícias financeiras CNBC, a influência da 3G na Kraft Heinz foi diminuindo ano a ano, com redução do número de assentos no conselho de administração de três, no melhor momento, para nenhum, em julho de 2022. A 3G Capital vendeu toda a participação de 16,1% que tinha na norte-americana Kraft Heinz no último trimestre de 2023, Segundo a CNBC, o Berkshire Hathaway, de Buffett, segue como maior acionista da companhia, com participação de 26,8%.

(Fonte: jornal Folha de S.Paulo online - 25.03.2015 / jornal Valor online - 26.03.2015 / 22.02.2017 / jornal O Globo - 26.06.2018 / InfoMoney - 10.04.2024 - partes)

Adriática / Original (cervejas)

Cerveja Adriática       
          A Companhia Cervejaria Adriática (originalmente Cia. Cervejaria Adriática S.A.), produzia, em 1911, as marcas Operária, Primor, Brilhante e Cachorrinha. Na fusão com a Companhia Antarctica Paulista, em 1945, apenas a cerveja Original foi mantida no portfólio. A Companha Antarctica Paulista se uniu à Cia. Cervejaria Brahma, em 1999, formando a AmBev.
          Em outubro de 2015, a AmBev relança a Adriática - puro malte. Quem passa a produzir é a Antarctica e é distribuída em garrafas de 600ml. Ela tem aproximadamente 10 IBUs (unidades de amargor), é menos amarga que a Serramalte,  Tem uma coloração dourada brilhante, puxando para uma tonalidade mais acobreada. No aroma, um dulçor do extrato de malte presente, somado com um herbal. No paladar. o amargor é equilibrado e leve, mas não remanescente. É encontrada em 500 pontos de venda distribuídos entre Rio de Janeiro, Ponta Grossa, Curitiba, São Paulo e Ribeirão Preto. Os bares que a servem prezam as cervejas de garrafa de 600ml.
          O lançamento aconteceu no Boteco Original, na cidade de Ponta Grossa, Paraná. A cerveja, com novo rótulo "super premium" foi feita na fábrica recém inaugurada e pegou emprestado a receita da cerveja que era produzida na cidade no início do século 20 e que circulou até 1945.
          A Adriática que volta, é precursora da Original. Ela é puro malte e uma das marcas que acabou ficando para trás na fusão da Companhia Cervejaria Adriática e Companhia Antarctica Paulista. Sabor agradável, leve, amargor levíssimo e aromas levemente herbais.
          É uma homenagem à Companhia Cervejaria Adriática e às raízes pontagrossenses da empresa.

Cerveja Original
          A história da cerveja Original começou em 1906, quando um jovem chegado da Alemanha, Henrique Thielen, fundou a Cervejaria Adriática, em Ponta Grossa, onde hoje está instalado o ‘Shopping Antartica’. Utilizando equipamentos trazidos de seu país natal, Henrique produziu seus primeiros rótulos: Operária, Primor, Brilhante e Cachorrinha.
          Posteriormente, a cerveja Adriática entrou em circulação. Em 1928, a cervejaria passou a produzir a cerveja Original tipo Pilsen. No seu rótulo constava “Para amantes de cerveja fortemente dosada com lúpulo, e que ganhou distribuição para o Rio e São Paulo. Em 1945, a família Thielen vendeu a Cervejaria Adriatica para a Cia. Antarctica Paulista. Foi aí que ela ganhou o nome que tem até hoje: Antarctica Original. O rótulo ainda mantém alguns elementos originais – como o fundo amarelo, a tipologia e o losango azul com a inscrição “pilsen”. Hoje a Original faz parte do portfólio da Ambev.
(Fonte: site Maria Cevada, por Amanda Henriquezs / MHM, por Leonardo Filomeno - partes)

Ama

           Ama é a nova água mineral da gigante de bebidas Ambev. A marca batizada de Ama - prefixo de várias palavras relacionadas à chuva na língua indígena tupi, segundo a empresa (mas que combina com as iniciais de AmBev, combina) - é lançada no final de fevereiro de 2017. A companhia já teve, no final dos anos 1990 e começo da década de 2000, uma marca própria de água mineral, a Fratelli Vita, herança da antiga Brahma que foi descontinuada.
           O novo produto marca uma guinada na estratégia de sustentabilidade da Ambev (vide origem da marca AmBev InBev AB Inbev neste blog) para fora dos muros de suas fábricas. Em 2010, a companhia assumiu como bandeira o tema que teria mais afinidade com seu negócio: a água, principal matéria-prima de seus produtos. Dali em diante, em parceria com as ONGs ambientalistas WWF e TNC, vem atuando na proteção e na recuperação de rios e nascentes Brasil afora.
          A questão é que os resultados das ações implementadas, como o plantio de matas ciliares, só serão percebidos no longo prazo. Desde o final de 2015, os executivos da Ambev vinham estudando maneiras de tornar a política de água da companhia perceptível aos olhos dos consumidores de maneira imediata. Após uma sondagem com especialistas, eles chegaram a uma questão urgente: a seca do Nordeste. Estima-se que 35 milhões de brasileiros ainda não tenham acesso a água potável, e é nessa região que está boa parte deles.
           O passo seguinte foi buscar quem pudesse orientar a decisão do que fazer na prática. A Ambev escolheu a Avina, respeitada fundação familiarizada com a região e com o assunto. Por meio da entidade, a empresa entrou em contato com o Sistema Integrado de Saneamento Rural (Sisar), ONG que estrutura a operação e a manutenção de sistemas de abastecimento de água e esgoto no interior nordestino.
           Com o apoio do Sisar, a Ambev deu início a um projeto piloto: o financiamento de perfuração de poços e a instalação de painéis solares em três pequenas comunidades rurais cearenses. Considerando dados de junho de 2019, a Água Ama está presente em 13 comunidades do Ceará, sete sistemas construídos, e seis cisternas instaladas, com 10.700 pessoas atendidas no Estado.

          Segundo a empresa, 100% do lucro de cada garrafa é destinado a projetos que levam água potável ao semiárido brasileiro.
          A produção da água Ama já está em andamento em São Paulo, mas, por enquanto, nada de vendas da Ama em bares e restaurantes nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná e Minas Gerais. É que nesses estados a Ambev tem contrato de distribuição com a Nestlé, das marcas São Lourenço e Pureza Vital. Quando acabar o contrato de distribuição, não deverá ser renovado.
          Em março de 2017, as gôndolas da rede Pão de Açúcar começaram a ser abastecidas com a água mineral Ama.

          A água Ama é engarrafada pela Lindoiano Fontes de Águas Minerais Eireli. A fonte está localizada na Avenida Benedito Severino, 286 - Parque das Águas Minerais, em Lindoia, interior de São Paulo.
(Fonte: revista Exame - 18.01.2017 / 29.03.2017 / O Estado (Ceará) 14.06.2019 - parte)

AmBev InBev AB Inbev

AmBev         

          Era o ano de 1988 quando os banqueiros do Banco Garantia Jorge Paulo Lemann, Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira compraram a Brahma, uma pequena cervejaria com sede no Rio de Janeiro.
          Marcel Telles foi alçado por Lemann à presidência da Brahma em 1989, escolhido entre os melhores executivos do banco Garantia. A Marcel deve ser creditada a decisão de investir agressivamente no marketing da Brahma e da Skol, de apostar na expansão internacional dos negócios da empresa, que abriu uma fábrica em 1996 na Argentina. Em 1994, a Brahma já havia expandido as operações para a Argentina, Paraguai e Venezuela.
          Carlos Alberto Sicupira, desde que deixou o dia-a-dia da Lojas Americanas, no início de 1992, passou a dedicar-se à atividade de caçador de novos negócios. Vislumbrou possibilidades de sociedades ou mesmo aquisição de várias empresas. Pouquíssimas foram as que interessaram. Entre elas estava a Indústrias de Bebidas Müller, de Pirassununga (SP), fabricante da aguardente 51, procurada pela GP Investimentos em 1992/1993. A família Müller, porém, recusou-se a conversar sobre o assunto.
          A Brahma se expandiu exponencialmente, mas, pasmem, quem realmente fez a empresa crescer foi a marca Skol, que ultrapassou a Brahma e assumiu a condição de cerveja mais consumida no país.
          Em meados de abril de 1999, num almoço no restaurante Fasano (ou Gero?) em São Paulo, onde estavam Marcel Telles da Brahma e Victorio De Marchi, da Antarctica, um dos assuntos foi a dívida que cada empresa tinha em dólares, pouco tempo depois da desvalorização do Real, ocorrida no início daquele ano. Não necessariamente por causa disso, mas dali teria surgido a ideia da fusão das duas empresas. Em um esquema de sigilo absoluto, o assunto foi levado a outros membros das diretorias das duas empresas e, batido o martelo, uma equipe foi montada para analisar todos os dados das empresas, o que não era pouco. Abrangia as diversas marcas de cerveja, refrigerantes, caminhões, dezenas de unidades fabris, fornecedores e centenas de revendedores. Nenhuma notícia poderia vazar antes da divulgação oficial simultânea para todo o mercado. Depois de 75 dias de um trabalho exaustivo feito em um andar do prédio da agência DMB&D, participante da equipe, Antarctica e Brahma se uniram para criar a Companhia de Bebidas das Américas - AmBev. "AmBev", saiu na realidade do nome da filial criada nos Estados Unidos: American Beverage Company. O nome, Ambev, sugerido por Marcel Telles já na primeira reunião, indicava que a empresa queria crescer nas Américas, segundo Victorio De Marchi, ex-presidente da Antarctica e conselheiro da Ambev.
          Ao apresentar a Ambev, em julho de 1999, a Antarctica, de 3,3 bilhões de reais de faturamento, e a Brahma, de 7 bilhões de reais, lançaram o Brasil de forma espetacular na era das megafusões. Com 16.500 funcionários, 50 fábricas e produzindo 8,9 bilhões de litros de bebida por ano, a AmBev passou a ser a quinta maior empresa de bebidas e a terceira maior cervejaria do mercado - no mundo. Passou a ser um gigante com fôlego e apetite para co  mprar ou abrir fábricas no exterior, justificando o slogan de "multinacional verde-e-amarela".
          No dia 11 de novembro de 1999, a Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda, finalmente divulgou o parecer sobre a fusão da AmBev. E o alvoroço foi enorme. A AmBev tinha discursos prontos para cinco decisões diferentes da secretaria, entre elas até um parecer totalmente contrário à fusão. Não passou pela cabeça de ninguém, porém, que a Seae pudesse falar na venda de uma marca inteira, com todos os seus ativos. Mas foi o que aconteceu. A sugestão recaiu sobre a Skol. A explicação é que a Skol só tem cervejas, enquanto a Brahma e Antarctica trabalham também com refrigerantes, águas e outras bebidas. Não teria lógica mandar a AmBev se desfazer da cerveja Antarctica e continuar com o guaraná Antarctica. Lógica é o que mais faltou à Seae na opinião da AmBev. "Se vendermos a Skol, será a primeira vez em que as companhias ficam menores depois de uma fusão", disse Marcel Herrmann Telles. A decisão do Cade ainda estava por vir.
          A AmBev teve que vender a marca Bavaria (então com 4,5% do mercado, a Bavaria foi vendida para a canadense Molson, por US$ 98 milhões, em 2000), por imposição do Cade. Mas, além das marcas Brahma, Brahma Extra, Skol e Antarctica, ficou ainda com as marcas Bohemia, Original, Caracu e Serramalte que pertenciam à Antarctica.
          Poucos meses depois da fusão, no final de 1999, a Skol era a líder de vendas em cervejas, com 26,8% do mercado de marcas pílsen, o mais disputado. A Antarctica tinha 12,9% do mercado. A Brahma aparecia com 21,3%, a Kaiser possuía 14,5% e a Schincariol, 8,7%.
          Nos cinco anos seguintes a companhia ganhou mercado na América do Sul. Um ano depois de a fusão ter sido aprovada pelo Cade em 2000, a Ambev já havia comprado duas fábricas no Uruguai. Nos primeiros dias de maio de 2002, a Ambev compra participação na Quilmes argentina, deixando bem clara a vontade expansionista na América Latina. Pagou US$ 346,7 milhões por 37,5% do capital total da Quinsa, detentora da marca Quilmes, então dona de 69% do mercado argentino. E ficou com a opção de ficar com o controle no futuro. A Quilmes tinha fábrica também na Bolívia, no Chile, no Paraguai e no Uruguai.

          Em julho de 2017, a AmBev adquiriu um conjunto de marcas de bebidas mistas pertencentes à Mark Anthony Group, no Canadá, por US$ 350 milhões.

         Em dezembro de 2017, a empresa anuncia a aquisição da Tenedora, titular de quase a totalidade da Cervecería Nacional Dominicana. A compra envolveu o pagamento de US$ 926,5 milhões à E. León Jimenez (ELJ) e foi finalizada em janeiro de 2018, quando então a AmBev passou a ter 85% de participação na Tenedora e os outros 15% ficaram com a ELJ.

          Considerando a marca Antarctica, no passado, os consumidores falavam das cervejas de determinada fábrica. Em entrevista à revista Exame, em março de 2018, Victorio De Marchi foi perguntado se isso se perdeu e se a receita das marcas tradicionais mudou. De Marchi explicou que "havia certa preferência mesmo. Em São Paulo, as cervejas de Ribeirão Preto ou de Agudos eram as mais valorizadas. A Antarctica de Joinville (Santa Catarina) era a melhor do mundo, muito famosa. Mas mantivemos as fórmulas originais, o mercado é que mudou."

          Em agosto de 2018, a companhia inaugurou o Centro de Inovação e Tecnologia Cervejeira (CIT) -, um dos mais modernos centros de inovação cervejeira do mundo, localizado no Parque Tecnológico da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Trata-se do sexto centro do grupo AB Inbev no mundo, com cerca de 80 pessoas, sendo mais de 10 mestres-cervejeiros, com a missão de fermentar novas ideias para o mercado brasileiro. Dois lançamentos saíram de lá: a Skol Hops e Skol Puro Malte. Em menos de um ano no mercado, Skol Hops já estaria apresentando volumes equivalentes às vendas da linha Brahma Extra, e a Skol Puro Malte teria chegado para ser a primeira puro malte leve do mercado.

          No início de 2020, foi estabelecida em Lages, na Serra catarinense, a Fazenda de Lúpulo Santa Catarina. Já nos primeiros meses, o lúpulo plantado rendeu uma colheita que foi destinada à produção da primeira cerveja feita em escala industrial com lúpulo brasileiro. A produção ficou por conta da Lohn Bier, de Lauro Müller (SC), e resultou no rótulo Green Belly (barriga verde), uma Hop Lager que foi vendida em uma edição limitada. No segundo momento do projeto, foi criado um viveiro que vai ter a capacidade de produzir 60 mil mudas de lúpulo na etapa inicial. As mudas serão doadas para agricultores familiares na região, que pela temperatura fria e a alta incidência solar tem condições favoráveis para o cultivo. A fazenda Santa Catarina é um projeto da Ambev, que toca o projeto com um braço de inovação. O objetivo é incentivar a produção de lúpulo para atender ao mercado nacional, deixando o setor cervejeiro menos dependente das importações.

          Em setembro de 2020, a Ambev inaugurou uma fábrica de latas com capacidade para produzir 1,5 bilhão de latas por ano devido à maior demanda de clientes que bebem em suas casas, uma vez que a pandemia de Covid-19 afetou a demanda em bares. Esta é a primeira fábrica de latas da Ambev e está localizada em Sete Lagoas, no estado de Minas Gerais.

          Desde a segunda metade de dezembro de 2020, a Ambev começou a vender e entregar produtos da Beam Suntory em pontos de São Paulo, Espírito Santo, Minas Gerais, Goiás, Rio Grande do Sul e região Nordeste. A nipo-americana Beam Suntory, terceira maior fabricante mundial de destilados, atrás da inglesa Diageo e da francesa Pernod Ricard, fechou acordo com a Ambev para a distribuição de seu portfólio no Brasil.

          O portfólio da Ambev conta com cervejas, conforme descrito no parágrafo abaixo, refrigerantes (Guaraná Antarctica, Sukita e outros), H2OH! (suco/refrigerante), chás (Lipton), isotônicos (Gatorade), energéticos (Fusion), sucos (do bem), e AMA, a água mineral que destina 100% de seu lucro para projetos que levam acesso à água potável para famílias do semiárido brasileiro.

          Atualmente, como resultado de aquisições, fusões e criação de novas marcas, o portfólio de cervejas da AmBev (em território brasileiro), abrange as seguintes marcas: Brahma, Skol, Antarctica, Original,  Serrana, Serramalte, Bohemia (838 Pale Ale, Aura-Lager, 14-Weiss, Magna Pils), Caracu (desde 1899), Malzbier, Kronenbier (sem álcool), Polar (somente no RS), Nossa (somente em PE), Magnífica (somente no MA), Colorado, Wäls, Kona, Stella Artois, Budweiser, Spatn, Leffe, Corona, Becks, Goose Island e Hoegaarden.
          Suas unidades fabris estão espalhadas pelo país: Almirante Tamandaré (PR), Anápolis (GO), Aquiraz (CE), Camaçari (BA), Contagem (MG), Itapissuma (PE), Jacareí (SP), Jaguariúna (SP), Lages (SC), Louveira (SP), Piraí (RJ), Sapucaia do Sul (RS), Sete Lagoas (MG).

          Considerando dados de abril de 2018, a AmBev está presente em 19 países, sendo que a principal operação é a do Brasil, com mais de 32 mil pessoas, que responde por 53% da receita.

          Em junho de 2021, a Ambev divulga que vai começar a importar o vinho argentino Dante Robino para comercializar no aplicativo Zé Delivery. É a primeira vez que a companhia importa a bebida para o Brasil. A vinícola é da Ambev desde fevereiro de 2020, quando a subsidiária Quilmes comprou a marca na Argentina.     

          Em agosto de 2021, a Ambev anunciou a criação de uma nova unidade na companhia que ficará dedicada a cuidar de seu portfólio de bebidas alcoólicas diferentes de cervejas. Este movimento mostra a multinacional brasileira seguindo os passos de sua holding global que tem ampliado seus investimentos no universo de bebidas alcoólicas para além do mercado de cerveja. No primeiro semestre de 2021 cerveja representou 75% do volume vendido e 85% da receita líquida da Ambev. A nova unidade se chamará Future Beverages and Beyond Beer ( Bebidas do futuro e além da cerveja, em tradução livre) e já conta com um portfólio de oito produtos que possuíam sua operação realizada de forma separada. Essas marcas que devem ganhar uma estratégia, planejamento e operação mais coesos são a bebida mista Beats (que não se chama mais Skol Beats), os hard seltzers Mike’s e Isla, os vinhos em lata Somm e Blasfêmia e o vinho em garrafa Dante Robino. Para comandar a nova unidade, a empresa selecionou Daniela Cachich, que era a vice presidente de marketing da PepsiCo (a Pepsi é distribuída pela Ambev no país). A nova unidade de bebidas da empresa terá atuação em toda a América do Sul. Com esta mudança a Ambev dá foco no desenvolvimento e escalonamento de linhas de produtos com grande potencial de crescimento na região, onde o mercado de cerveja já atingiu um ponto de maturação em volume vendas bastante grande.

          Em 12 de abril de 2022, a Ambev apresentou um “novo capítulo” de sua história aos investidores. “Dizer que somos uma empresa de bebidas não nos representa mais inteiramente”, disse o CEO Jean Jereissati ao Valor. O grupo quer ser, cada vez mais, uma plataforma, que vá além da venda de cerveja ou refrigerantes e inclua alimentos e até serviços, como crédito e geração de energia renovável. “A empresa conquistou o mundo”, disse o executivo. “Mas quando completamos 20 anos [em 2019], repensamos como seriam os próximos 20 anos e ficou claro que o que nos trouxe aqui não era o que nos levaria até lá.” A empresa agora quer fazer alianças, como as que já tem com BRF, M. Dias Branco ou Pernod Ricard, para vender aos seus clientes salame, biscoito e vodca.

InBev
          Em 2004 os empresários, então já com o fundo 3G Capital (vide origem da marca 3G Capital neste blog), estavam prontos para levar a companhia a patamares globais. Em março daquele ano a AmBev e a belga Interbrew anunciaram uma fusão que combinava a quinta e a terceira maiores cervejarias do mundo criando a maior empresa do planeta em termos de volume. A empresa passou a chamar-se InBev com a junção de parte das palavras Interbrew e AmBev. A negociação foi entre a Ambev, a Braco (controladores da Brahma) e os belgas.
          No final de março de 2007, a Ambev adquire da cervejaria portuguesa Cintra, suas unidades de Piraí (RJ) e Mogi-Mirim (SP) (apenas os ativos, não a marca), por US$ 150 milhões. Juntas, as duas fábricas tinham capacidade de produção de 420 milhões de litros de cerveja e 280 milhões de litros de refrigerante por ano.

AB InBev
          Em julho de 2008 a InBev anunciou o maior negócio da história até então do setor cervejeiro em todo o globo: um acordo para comprar a fabricante da Budweiser, por U$ 52 bilhões. Estava formada a Anheuser-Busch Inbev (AB Inbev). O acordo foi levado a cabo dois meses antes da bancarrota do banco americano Lehman Brothers, quando o mundo praticamente mergulhou no caos financeiro, mas o andamento do processo aparentemente ocorreu sem interferências.
          Com a compra da Anheuser-Busch, a empresa garantiu uma fatia de 50% na cervejaria mexicana Grupo Modelo. Em junho de 2012 a AB Inbev comprou a metade restante da Modelo por US$ 21,1 bilhões, transação que foi concretizada um ano depois, em junho de 2013, após conseguir a autorização do Departamento de Justiça dos Estados Unidos. O negócio ampliou sua posição no México e a AB Inbev teve oportunidade de expandir as marcas da mexicana, inclusive da Corona, por todo o mundo.

          No mercado norte-americano, porém, a dona da marca de cervejas Modelo (que inclui a Modelo Especial) não é a AB InBev, mas sim a gigante americana Constellation Brands. Isso ocorre porque após a aquisição da Modelo pela AB InBev, desde de 2013 a companhia foi obrigada a não ter a propriedade da marca nos Estados Unidos devido uma ação da autoridade de garantia da concorrência norte-americana numa forma de enfraquecer um possível monopólio de mercado.

          Em outubro de 2015, depois de rejeitar três propostas, a anglo-sul-africana SABMiller, número dois do mundo no setor de cervejas, aceitou oferta de compra da líder do setor, a AB InBev. O valor foi o equivalente a 104 bilhões de dólares (96 bilhões de euros), uma das maiores aquisições da história. A aquisição da antiga rival deu origem à maior cervejaria do mundo, com 29% de participação de mercado.
          A fusão fará com que a companhia americana de tabaco Altria (proprietária da Malboro) e a família colombiana Santo Domingo, fabricante da cerveja Bavaria, representada por Alejandro Santo Domingo, passem a ser sócias da nova empresa.
          Se a transação for concretizada como previsto, o novo grupo terá em seu portfólio as marcas de cerveja americana Budweiser e belga Stella Artois, mais a mexicana Corona, a alemã Beck's, a belga Hoegaarden, a brasileira Skol e a australiana Victoria Bitter pertencentes à AB InBev, assim como a italiana Peroni, a tcheca Pilsner Urquell, a chinesa Snow e a holandesa Grolsch da SABMiller.
          Em abril de 2016, a Anheuser-Busch InBev (AB InBev) aceita a oferta feita pelo grupo japonês Asahi Group, de € 2,55 bilhões (US$ 2,9 bilhões), para adquirir as marcas europeias Peroni e Grolsch (da família Meantime) e os seus respectivos negócios localizados na Itália, Holanda e no Reino Unido. As marcas pertencem à SABMiller e a sua venda faz parte das ações tomadas pela AB InBev para garantir a aprovação de órgãos regulatórios europeus da fusão entre a companhia e o grupo anglo-sul-africano de bebidas. O negócio está condicionado à conclusão da fusão entre a AB InBev e a SABMiller.
          No final de setembro de 2016 os acionistas da SABMiller aprovam a oferta de aquisição da empresa feita pela Anheuser-Busch InBev por mais de 100 bilhões de dólares, abrindo caminho para reforçar o posto de liderança do grupo que controla a Ambev entre os fabricantes globais de cerveja.

          A partir de julho de 2021, Michel Doukeris passou a ser o CEO da AB InBev. Seu perfil é semelhante ao de Carlos Brito, que dirigiu a empresa por 15 anos: sério e muito focado no trabalho. Natural de Lages, em Santa Catarina, Doukeris, nascido em 1974, está na empresa desde 1996. Fontes próximas à empresa afirmam que a expectativa é que ele use ferramentas digitais, como tecnologia de dados, mais eficientemente. Isso pode aproximar o consumidor da AB InBev e tornar a operação mais ágil.

          Em meados de 2023, vem a lume que a AB InBev está se desfazendo parcialmente de uma parte de seu portfólio de cervejarias artesanais seguindo tendência das grandes nos EUA.  A AB-InBev, anunciou a venda de oito marcas artesanais que incluem algumas das suas cervejarias adquiridas nos últimos 10 anos. Quem compra é a Tilray Brands, uma empresa canadense focada no mercado de cannabis, mas que tem ampliado suas aquisições para dentro do mercado de cerveja artesanal nos Estados Unidos. A venda inclui as cervejarias Breckenridge Brewery, Blue Point Brewing Co. 10 Barrel Brewing Company, Redhook Brewery, Widmer Brothers Brewing. Além destas, a marca de cerveja Shock Top, a marca de cidras Square Mile Cider e a marca de hard seltzer HiBall Energy também fizeram parte do negócio que foi concretizado por um valor de 85 milhões de dólares. A transação inclui a força de trabalho, cervejarias e brewpubs relacionados as respectivas marcas. Com uma taxa de crescimento oscilante, muito diferente dos níveis meteóricos dos anos 1990/2000, o mercado de cervejas artesanais não parece ser um segmento tão interessante para grandes conglomerados, sendo uma categoria mais adequada ao interesse de empresas de uma menor magnitude.

          Enquanto a AB InBev acaba de vender uma parcela de suas marcas, a Constellation Brands, outra gigante do mercado norte-americano, saiu totalmente do segmento de artesanais vendendo as suas 4 marcas dentro do segmento. Mais recentemente a japonesa Sapporo anunciou que está se desfazendo da Anchor Brewing considerada a primeira cervejaria artesanal dos EUA. Mesmo com a venda a AB InBev ainda possui 12 cervejarias artesanais, com destaques como Goose Island e Elysian Brewing, mas parece não ter o mesmo interesse em manter um portfólio tão extenso com marcas que não apresentem um nível de crescimento almejado pela companhia.
          AB InBev vive também um momento de reorganização devido a queda acelerada em vendas de seu produto de maior volume, a Bud Light, o que levou recentemente ao anuncio de um corte de sua força de trabalho.

          Em 15 de dezembro de 2023, Marcel Telles doou ao filho, Max Herrmann Telles, sua participação na AB InBev, a maior cervejaria do mundo. O empresário doou as ações que detinha em uma entidade que exerce o controle da BRC, empresa por meio da qual Telles e os seus sócios Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira detêm participação indireta na AB InBev. A BRC possui 50% de uma organização que, por sua vez, detém 33,47% das ações da AB InBev, segundo o site da companhia.

(Fonte: revista Exame - 12.01.2000 / revista Carta Capital - 15.05.2002 / revista Forbes Brasil - 05.12.2003 / jornal Folha de S.Paulo - 28.03.2007 / revista Exame - 09.06.2013 / jornal Valor online - 16.09.2015 - jornais diversos - 13.10.2015 / jornal Valor online - 20.04.2016 / MSN Reuters - 29.09.2016 / revista Exame - 21.03.2018 / jornal Valor - 09.05.2018 / IstoÉDinheiro - 09.11.2018 / 28.02.2019 / MoneyTimes - 23.09.2020 / NSC Total - 09.10.2020 / Valor - 18.01.2021 / Folha de S.Paulo - 07.06.2021 / Catalisi - 11.08.2021 / Valor - 12.04.2022 / Catalisi - 15.06.2023 / 08.08.2023 / Estadão - 27.12.2023 - partes)

Antarctica

          Louis Bücher, de uma família de cervejeiros de Wiesbaden, Alemanha, chega a São Paulo em 1868 e abre uma pequena cervejaria, na qual emprega arroz, milho e outros cereais, em vez de cevada. Em 1882 associa-se a Joaquim Salles, proprietário de um abatedouro de suínos, localizado no atual bairro da Água Branca, estabelecimento que tinha o nome de "Antarctica". Salles possuía uma "máquina de fazer gelo" em seu abatedouro, com capacidade ociosa. Procurando uma nova serventia para sua "máquina", associou-se a Bücher, cervejeiro, que necessitava de gelo.
          Criou-se assim em 1885 (alguns consideram 1888, o ano da criação) na Água Branca, a primeira fábrica de cerveja do país, com tecnologia apropriada para a cerveja de baixa fermentação, a "Antarctica Paulista — Fábrica de Gelo e Cervejaria", dirigida por Louis Bücher. A produção inicial da nova cervejaria foi muito pequena, de 1000 a 1500 litros diários, logo aumentados para seis mil. Em 12 de fevereiro de 1891 a empresa passou a chamar-se Companhia Antarctica Paulista, agora uma sociedade anônima.

          Sobre o nome Antarctica, é interessante citar que o primeiro logo feito para reproduzir a decantada cerveja, trazia dois ursos brancos polares sobre um campo de gelo, supostos habitantes do continente antártico, a Antártica (na marca, grafada como Antarctica). Mas por não haver ursos no pólo sul, o símbolo logo mudou para os dois pinguins sobre um campo de gelo, que prevalece até hoje.
          A empresa tinha 61 acionistas e 2245 contos de réis de capital inicial. Entre os acionistas estavam João Carlos Antonio Zerrener, alemão, e Adam Ditrik (Dietrik?) von Bülow, dinamarquês, ambos naturalizados brasileiros e proprietários da empresa Zerrener, Bülow e Cia., de Santos, importadores, exportadores e corretores de café. Ambos desempenharam um papel fundamental na modernização da empresa, fornecendo equipamentos importados da Alemanha e colocando à disposição da nova sociedade 860 contos de réis de seu próprio capital.

          Em 1893 a desvalorização da moeda brasileira deixou a firma em situação de insolvência. Foi quando Zerrener e von Bülow assumiram o controle da empresa e os acionistas decidiram por unanimidade reduzir o capital para 1710 contos de réis e o crédito concedido pela firma Zerrener e Bülow foi transformado em ações, tornando ambos majoritários da empresa cervejeira.
          Os problemas financeiros não duraram muito. Em 1899 o capital da empresa passou a 3500 contos de réis, empregava trezentos funcionários, produzia 50 mil hl anuais de cerveja e cinquenta toneladas de gelo por dia.
          Seis anos depois (1905), a Antarctica comprou sua maior concorrente em São Paulo, a Cervejaria Bavária, de Henrique Stupakoff, por 3700 contos de réis, quando seu capital já era de 8500 contos. Nessa época a Antarctica Paulista estabeleceu um acordo com a maior cervejaria carioca, a Companhia Cervejaria Brahma, regulando os preços e os volumes de venda em todo território nacional. Foi o primeiro cartel da cerveja no país, e não seria o último.
         Em 1902 o capital da empresa era de dez mil contos, pagando altos dividendos aos acionistas — de apenas 3% em 1891, de 6 a 20% de 1898 a 1901, estabilizando-se em 10% em 1906. A segunda unidade fabril da Antarctica foi aberta no bairro da Mooca em 1904, para onde mais tarde foi transferida a sua sede. A produção de água mineral iniciou-se em 1909 e dois anos depois construiu-se uma sede em Ribeirão Preto. No início dos anos 1920, com um capital de 12750 contos de réis a produção era de 250 mil hl anuais.

          Sob o comando de Zerrener, a Antarctica sempre cultivou como virtudes a obediência a normas internas e a condenação ao personalismo. Esse estilo foi reforçado no final da década de 1930, quando, com a morte de Zerrener, uma fundação criada por ele assumiu o controle acionário da Antarctica. Batizada de Antônio e Helena Zerrener, a fundação possuía, em meados de  1995, 87,7% do capital total da empresa.
          Em 1920 a Antarctica mudou-se da Água Branca para a Mooca, na Avenida Presidente Wilson, para as antigas instalações da Cervejaria Bavária, onde está até hoje. Uma das razões da mudança talvez tenha sido a proximidade das fábricas de sabão das Indústrias Matarazzo, que empestavam o ar de toda região. Foi também nessa época, em 1921, que a Antarctica vendeu ao então "Palestra Itália", hoje Palmeiras, o terreno onde está o clube (razão do nome "Parque Antarctica"), por preço e prazo "de égua"... Uma das cláusulas da transação era um "contrato perpétuo" de venda dos produtos da companhia.

          Adam von Bülow e Zerrener trabalharam quase três décadas juntos até 1923, quando Adam morreu. Foi aí que Carl Adolph Von Bülow, filho de Adam, assumiu a empresa, mas as ações do pai foram divididas com os outros cinco irmãos. Mais tarde, com a morte de Zerrener, criou-se a Fundação Antonio e Helena Zerrener para administrar os bens deixados a parentes da Alemanha. As irmãs de Carl Adolph aproveitaram para vender suas ações à fundação, que passou a controlar a empresa. A família von Bülow, antes com metade do controle da cervejaria, ficou com pouco menos de 30%, em 1936. A participação acionária do núcleo familiar foi diminuindo até a fusão da Antarctica com a Brahma em 1999, quando foi criada a Ambev.
          A partir de 1930 tanto a Antarctica como a Brahma passaram a eliminar quase todos os concorrentes, processo na realidade iniciado em 1904 e mantido também com relação à importação das cervejas estrangeiras, graças a pressões, influências e poder das duas empresas sobre as autoridades responsáveis pela política alfandegária.
          Com essa atitude a cerveja nacional era um produto caro para o consumidor comum. O salário diário de um serralheiro em 1919 correspondia a seis a oito garrafas de cerveja. O de um operário têxtil, de quatro a dez garrafas e o de uma faxineira somente duas e meia garrafas de cerveja Antarctica. Contavam que, na década de 1920, em Lins, no interior paulista, uma cerveja custava duzentos réis. Se gelada, trezentos.

          Em anúncio veiculado no dia 23 de setembro de 1939 na revista O Cruzeiro, e outro no diário Folha de Santos, em 26 de junho de 1930, a Antarctica promovia sua linha bock de bebidas com um anúncio que mostrava que seu consumo era adequado para os dias frios: Tip-Top, a saborosa cerveja de inverno da Antarctica. Em 14 de junho de 1907, a Companhia Antarctica Paulista registrara a cerveja Tip Top sob o nº 881 da Junta Comercial do Estado de São Paulo.

          Em 1960, a Antarctica compra a cervejaria Bohemia, localizada em Petrópolis, estado do Rio de Janeiro.

          Em 1990, a Antarctica perde o primeiro lugar no mercado de cervejas para a sua rival Brahma. E, se até ali Antarctica e Brahma só "distribuíam" toda a sua produção, a situação mudara sensivelmente. A Brahma fora comprada pelo Garantia e logo, uma profunda reforma transformou-a, rapidamente, numa empresa moderna, agressiva em seu marketing e ferozmente determinada a competir. O problemas (para a Antarctica) não pararam aí. Com menos dinheiro no bolso, os consumidores procuraram as marcas mais baratas. Garrafas com rótulos da Kaiser, que irrompeu no mercado com o poder de fogo da Coca-Cola, da Skol, braço da própria Brahma, e da atrevida Schincariol começaram a circular com mais frequência na mesa dos bares.

          Poucos anos depois, em meados de 1995, a Antarctica esteve perto de reconquistar o primeiro lugar. No período outubro/novembro de 1994, a empresa tinha 30,4% do mercado nacional de cervejas, contra 27,8% no bimestre anterior. No mesmo período, a Brahma caiu caiu de 33,9% para 31,9%. Nos três anos anteriores, a Antarctica promoveu uma série de mudanças, com o objetivo indisfarçável de reconquistar o primeiro lugar. Foi a mais profunda e radical revolução de sua longa história. Todos os valores foram questionados. Alguns abandonados, outros reforçados. "", disse Victório Carlos De Marchi, um dos membros do conselho de administração da Antarctica.

          De Marchi tem uma longa história de relação com a empresa: seu pai era sócio, desde 1967, de uma distribuidora de bebidas em São Paulo. Na Antarctica, isso era fundamental. De Marchi jogou todo o seu prestígio nas mudanças da empresa. Entregou grande parte da tarefa para alguns de seus discípulos, como Paulo Pereira, o diretor de marketing. Pereira foi um dos desenhistas do Projeto Excelência 2.000. A seu lado, estavam dois gerentes da Antarctica e sete consultores da Andersen Consulting, em trabalho que foi iniciado em maio de 1993.

          No seu processo de mudança, a Antarctica já podia contar com realizações significativas. Eis algumas delas: o número de empresas do grupo Antarctica estava sendo reduzido de 22 para apenas oito; entre 1990 e 1994, o quadro de funcionários passou por um forte enxugamento. Eram 22.500, diminuiu para 16.500; diminuiu a idade e tempo de casa de seus 200 principais executivos na área industrial. O mesmo aconteceu na diretoria de marketing; a rede de distribuição também foi invadida pelo novo espírito. As cerca de 900 revendas passaram a profissionalizar suas estruturas e modernizando-se.

          Os primeiros passos da grande virada da Antarctica começaram a ser dados em 1990, com a contratação de duas agências de publicidade agressivas e renovadoras, a DM9 e a W/Brasil. para substituir a Progres. Na mídia, passou a patrocinar eletrizantes campanhas publicitárias povoadas por gente como Madonna, Ray Charles e até Kim Basinger, ou esquentadas pelo som e pelo ritmo de Daniela Mercury e Jorge Benjor. Saíram Sargentelli e suas mulatas e os dois sujeitos que diziam "viemos aqui para beber ou para conversar?". O guaraná, dono de 21% do mercado de refrigerantes do país, tinha como slogan "Puro e natural". Um novo slogan foi criado: "Esse é o sabor".

          A Antarctica Bock foi lançada em 1994, pegando carona no sucesso da Kaiser Bock, não foi tão bem recebida, e durou apenas alguns anos no mercado. 

          Em março de 1999, a cervejaria americana Anheuser-Busch, fabricante da Budweiser, estaria aumentando sua participação na Antarctica Empreendimentos de 5% para 10% em mais cerca de 70 milhões de dólares somados aos 50 milhões de dólares referentes aos primeiros 5% da Antarctica. O prazo para finalização do negócios seria até setembro. Já em meados de 1993, a associação, cujas negociações se arrastavam há mais de um ano, quase foi levada a cabo.
          Em julho de 1999 a Antarctica une-se à Brahma, formando a Ambev - American Beverege Company (vide origem das marcas AmBev InBev AB Inbev neste blog). Na bagagem, a Antarctica levou uma série de marcas: Antarctica, Serramalte, Bohemia, Bavária, Kronenbier, Caracu, Malzbier, Original e Polar.

          A partir do mês de março de 2018, as latas e garrafas da marca lançada em 1885 ganharam um design que resgata sua história, revigora os icônicos pinguins e se inspira nos símbolos do samba carioca para modernizar sua identidade visual. Uma das principais mudanças está nos pinguins que acompanham a marca desde sua fundação. Eles receberam tratamento especial e ficaram mais vistosos e emblemáticos. A “faixa azul” que acompanhou os rótulos de Antarctica ao longo de todo o século XX também está de volta, assim como brasão de cevada, ausente nas últimas versões dos rótulos. Por certo tempo, “Faixa Azul” foi sinônimo de Antarctica. Por isso, nada mais óbvio do que tê-la de volta modernizada, mas resgatando essa tradição.

          No início de 2024, proposta da prefeitura de São Paulo prevê o restauro de três imóveis industriais históricos (e tombados) da Mooca, transformando-os em equipamentos públicos, com uso a ser definido. A lista abrange a antiga fábrica da Companhia Antarctica, na Presidente Wilson, a Tecelagem Labor, na Rua da Mooca, e as Oficinas Casas Vanorden, na Borges de Figueiredo.

(Fonte: livro Os Primórdios da Cerveja no Brasil - Sérgio de Paula Santos - texto de Edgard Köb / vidavibrante.com / Dalmir Reis Jr (Propagandas Históricas) / revista Exame - 26.08.1995 / 10.12.2003 / São Paulo Antiga - 02.07.2009 / Veja SP - 22.06.2017 / Grande Nomes da Propaganda - 28.03.2018 / Estadão 12.01.2024 - partes)

Artex

          A empresa têxtil Artex, fabricante de produtos de cama, mesa e banho, foi fundada por Theófilo Zadrosny em Blumenau Santa Catarina.
          No período de meados de 1990 a 1993, os netos do fundador fizeram de tudo para livrar-se do tio Norberto Ingo. Ingo vinha impedindo o aumento de capital da empresa que faria minguar sua participação.
          No início de 1993, a briga terminou com a compra, pelos herdeiros, de 60% das ações da Artex que estavam em poder da holding familiar.    
          No próprio ano de 1993, a Artex, então uma das maiores empresas têxteis do país, é comprada pelo grupo Garantia - GP. A GP compra e administra empresas para um fundo de investimento. O sucesso das reestruturações na Lojas Americanas e na Brahma serviu de chamariz para que se amealhasse dinheiro para o fundo da GP. O Garantia aproveitou que o preço estava deprimido: amealhou a Artex por 10,8 milhões de dólares in cash, uma pechincha diante do potencial de faturamento da empresa, de mais de 100 milhões de dólares anuais. O negócio foi ajudado pelos desentendimentos que havia entre membros da família Zadrozny, controladores da empresa, com reflexos na administração. Depois de quatro anos no vermelho, a empresa apresentava dívidas no total de 40 milhões de dólares.

          Então comandada pelo executivo Ivens Freitag, a Artex buscou, em setembro de 1994, o executivo Sergio Zimath, que estava no comando da Prosdócimo em Curitiba. Sua chegada provocaria alterações na direção da Artex. Freitag e Zimath trabalhariam em conjunto, nos mesmos moldes de Marcel Telles e Magim Rodriguez na Brahma, outra empresa do grupo Garantia.

          Em meados de 1996, Freitag deixou a Artex depois que o vermelho beirou 40 milhões de reais nos primeiros seis meses do ano, para dar lugar a Claudio Galeazzi, conhecido médico de empresas doentes no país.

          Na Artex, o espírito Garantia parece nunca ter sido realmente incorporado à empresa. Uma pergunta feita por Carlos Alberto Sicupira durante uma reunião do conselho de administração da Artex, no início de 1996, mostra bem o clima que reinava ali. "Tudo em que botamos a mão dá certo. Por que isso aqui não dá?" Abre-se aí uma outra ponta da discussão sobre o Garantia: o foco dos negócios.

          Diferentemente de outros bancos de investimento, o Garantia optou por assumir o controle de empresas e geri-las. O usual é que as instituições financeiras fiquem como sócios minoritários de empresas. E para tocá-las deixam os sócios com expertise na área. Não é o que o Garantia tem feito. Paulo Guedes, sócio do Pactual, bem antes de assumir o Ministério da Fazenda em janeiro de 2019, tinha palpites sobre um assunto menos complexo que seu Ministério: "um banco de investimento deve entrar nas empresas, mas não para ser o dono. No final de 1995, Guedes questionou a estratégia do Garantia numa entrevista a Exame. Foi a primeira vez que Lemann foi publicamente questionado como homem de negócios. "Se Lemann tivesse vendido a Lojas Americanas em 1986 e aplicado o dinheiro no over, teria duas Americanas", disse ele.

          O investimento do Garantia, se mostrou frustrante. Na Artex, Lemann e seus sócios investiram mais de 150 milhões de dólares. Em outubro de 1998, seu preço de mercado era de 9 milhões de dólares. Cada ação valia 7 centavos.

          Foi um investimento notoriamente malsucedido. Além das dificuldades de mercado, outro problema foi uma briga feroz e jamais resolvida com o sócio, o mineiro Josué Christiano da Silva, presidente da Coteminas.
          Hoje, a Artex está dentro do portfólio da Springs Global (resultado da compra da americana Springs pela Coteminas em 2005). A Artex, assim como MMartan, pertencem à Ammo Varejo, controlada indireta da Springs Global.
(Fonte: revista Exame - 21.07.1993 / 22.06.1994 / 14.09.1994 / 06.11.1996 / 01.01.1997 / 07.10.1998 - partes)

Arapuã

          A rede de lojas Arapuã teve sua origem no interior de São Paulo, na cidade de Lins, no ano de 1957.
          Nos anos 1990, era uma das maiores varejistas do Brasil, rivalizando com as Casas Bahia e a Ponto Frio. Em 1992 e 1993, por exemplo, com verba publicitária anual de 40 milhões de dólares, suplantava com grande folga pesos pesados neste quesito como Arisco, Brahma, Sadia, Ford, Casas Bahia e Mappin.

          No primeiro trimestre de 1996, a família Simeira Jacob, controladora de grupo Fenícia, recomprou as ações de uma de suas empresas, a Arapuã Importação e Comércio, que estavam em poder da rival Globex, então dona das lojas Ponto Frio. Os problemas começaram em agosto quando o Fenícia resolveu incorporar a Arapuã Importação à sua rede varejista, a Arapuã. Segundos as regras de conversão anunciadas, as ações que a família adquirira da Globex, seriam convertidas  por um valor bem mais alto, cerca de 5,4 milhões de reais (o preço pago foi de aproximadamente 1,5 milhão de reais). A operação esbarrou na reação dos acionistas minoritários e dos bancos de investimento. Em razão disso, os controladores decidiram ficar apenas com o valor pago na época, corrigido pelos juros do CDI. O excedente, recebido em ações, seria doado à tesouraria da Arapuã.
          A Arapuã tentou crescer depressa a partir de 1994 financiando as próprias vendas quando a demanda de eletrodomésticos explodiu nos primeiros meses do Plano Real. Quando a inadimplência estourou, em 1997, por causa do aumento de juros, a Arapuã vergou sob o peso do calote de seu clientes. Os principais credores - em sua maioria empresas fabricantes de eletrodomésticos - concordavam em conceder um desconto nas faturas, ampliar os prazos de pagamento e manter o fornecimento sem interrupções.
          As motivações não eram filantrópicas, mas empresariais. Era importante evitar que um canal de distribuição fosse cortado. No entanto, um dos credores, a fabricante de eletrodomésticos Evadin, contestou cada passo da tramitação legal. A Arapuã chegou a ter sua falência decretada a pedido da Evadin em julho de 2002, para ter a decisão revertida nos tribunais 24 horas depois.
          Acabou quebrando em 1998, quando tinha um total de 265 lojas e mais de 2 mil funcionários. A novela se arrastou até 2003, quando o plano de recuperação foi finalmente aceito pela Justiça. Os cinco anos de indefinição custaram caro a todos, devedora e credores.
          Um dos motivos principais, que levou a empresa à bancarrota, deixa qualquer estudante de administração intrigado. Ela quebrou justamente quando aumentou suas vendas. Mas como? Acontece que o aumento das vendas foi resultante da dilatação do prazo de pagamento para os clientes. Mas, na outra ponta, a empresa esqueceu de combinar com os fornecedores, que não mexeram nos prazos para o pagamento das faturas. O Ciclo de Caixa, desajustado, foi fatal.

          Em março de 2006, uma alento par a Arapuã. Foi quando a empresa da família Simeira Jacob resolveu o último impasse em seu tumultuado processo de concordata. No dia 21, após sete meses de avaliação, a Justiça decidiu finalmente que a recuperação da empresa se daria na esfera cível. A indefinição vinha atravancando o processo de reestruturação da companhia - então uma novela que já durava oito anos.
          Com uma dívida de mais de R$ 1 bilhão, a Arapuã ainda atua em alguns pontos da periferia da capital paulista e no interior, comercializando apenas vestuário de baixo custo.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992 / 25.09.1996 / 21.07.2004 / 29.03.2006 / Desafio Mundial - msn - 29.07.2018 / O Globo / msn - 28.09.2018 - partes)

Banco Garantia

          O início da trajetória de Jorge Paulo Lemann no mercado financeiro não foi dos mais felizes. Ao retornar da Suíça, abriu, com amigos, uma financeira. Alguns anos depois, ela quebrou e acabou sendo absorvida por outro grupo. Lemann não desistiu. Montou, sempre com parceiros, a corretora Libra. Nessa época, entre 1967 e 1971, o esquivo Lemann mostrou um pouco sua cara: escrevia uma coluna semanal sobre o mercado de ações no Jornal do Brasil, com o título de "Nos Bastidores da Bolsa". Assinava L.P. Lemann.

          Com texto seco e direto, como é do seu estilo ao falar, fazia pequenas análises do mercado. Numa dessas colunas, em janeiro de 1971, fugindo da euforia que então tomava conta da Bolsa de Valores, alertava: "Achamos que 1971 será um ano de ganhos seletivos e não para se ganhar no geral". Meses depois, o mercado de ações registrava um desastre.

          Algumas divergências levaram Lemann e três companheiros - entre eles, Guilherme Arinos Franco, pai do ex-diretor do Banco Central, Gustavo Franco, e seu sócio por longa data - a vender suas partes na Libra. Eles partiram para um novo negócio em 1972. Lemann convidara Luiz Cezar Fernandes para montar a equipe e então compraram, com dinheiro emprestado, a patente da Corretora Garantia, embrião do banco. Foi então que Lemann, aos 33 anos, iniciou seu maior negócio. 

         O Banco de Investimento Garantia foi então criado no Rio de Janeiro, pelo trio de empreendedores Lemann, Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira.

          O Garantia se transformou numa legenda, ou melhor, numa lenda. O estilo de gestão de Lemann, muito à frente do que se via no Brasil, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes.
          Uma das primeiras grandes aquisições do banco aconteceu em 1981/1982, quando o Garantia assumiu a varejista Lojas Americanas.
          Em 1982, Fernandes deixa o Garantia em meio a desentendimentos com o sócio. Saiu com uma pequena bolada de US$ 10 milhões, suficiente para fundar um novo banco, o Pactual (hoje, BTG Pactual), em 1983, com outros três sócios.
          Em novembro de 1989, o Garantia compra a Brahma, a sétima cervejaria do mundo, então com sede no Rio de Janeiro. Foi a primeira grande operação de take-over feita no país. Pagou 90 milhões de dólares. Nove anos depois, em 1998, valia 3,5 bilhões.

          Em 1989, Sonia Villalobos, mestre em administração de empresas com especialização em finanças pela FGV São Paulo, assumiu a chefia de análise do banco, onde ficou até 1996.
          Em 1990, o Garantia transfere sua sede do Rio de Janeiro para São Paulo. Lemann gosta muito da cidade do RJ, onde nasceu, mas é um pragmático antes de tudo: em São Paulo estava a maioria de seus clientes. Não discutiu e transferiu a sede do Garantia.
          Com a Lojas Americanas, o investimento teve alguns percalços. Na época de inflação nas alturas, a Americanas foi considerada um modelo para o varejo brasileiro. Em 1998 (com inflação baixa, resultado do Plano Real), estava no vermelho.

          Em abril de 1992, a corretora Garantia passou por uma saia justa. Ela e a corretora Talarico teriam tentado manipular preços num dos pregões da Bolsa de Valores de São Paulo. A suspeita de manipulação era baseada na realização de operações casadas no mercado à vista e futuro. Teria havido a intenção de manipular preços. Os argumentos dos advogados de defesa foram refutados pelo relator do processo, o conselheiro da Bovespa, Luiz Masagão Ribeiro. Ribeiro opinou que a Garantia quis derrubar o índice Bovespa, que reflete o comportamento dos papéis mais negociados, com o objetivo de lucrar com a queda no mercado futuro, no qual apostava na baixa das cotações. Os operadores e os diretores das duas corretoras foram considerados culpados e suspensos por seis meses e um ano respectivamente, nos pregões. Os pareceres encomendados pelo grupo Garantia ao ex-ministro Mário Henrique Simonsen e ao ex-presidente do Banco Central Affonso Celso Pastore não foram suficientes para livrar os funcionários da corretora e de sua parceira, a Talarico, das acusações. As corretoras recorreram ao xerife do mercado, a CVM.
          Em 1993, a Artex, uma das maiores empresas têxteis do país, é comprada pela GP. O investimento se mostrou frustrante. Na Artex, Lemann e seus sócios investiram mais de 150 milhões de dólares. Em outubro de 1998, seu preço de mercado era de 9 milhões de dólares.

          Em outubro de 1993, o Banco Garantia fechou as portas de sua empresa encarregada da aplicação de recursos de terceiros, a Gardi. Ela cuidava de dezesseis fundos de pensão, como os da Rhodia e da Autolatina, cujos patrimônios somados chegavam a 70 milhões de dólares. Além disso, a empresa administrava três fundos de investimento, que movimentavam 180 milhões de dólares. Os clientes se queixaram da rentabilidade. Os sócios do Garantia concluíram que o grupo não tinha vocação para a administração de recursos de terceiros e desistiram do negócio.

          Também em 1993, o Banco Garantia criou uma organização na área de fusões e aquisições, destinada ao trabalho de reunir investidores interessados na compra de empresas no país para viabilizar negócios.

          Lemann, um dos donos do grupo Garantia, sempre devotou uma dedicação quase religiosa à saúde. Todos os dias de manhã, entregava-se a prolongadas partidas de tênis. Pentacampeão brasileiro, Lemann tomava todos os cuidados para manter uma forma física invejável para seus então 54 anos de idade. Além de intensa atividade física, não fumava, não bebia e seguia uma dieta rigorosa, na qual não havia espaço pra qualquer tipo de gordura. Disciplinado, dormia e acordava cedo. Nos finais de semana, recolhia-se à sua casa em Angra dos Reis, longe dos negócios e da adrenalina que corria solta nos escritórios do Garantia. No início de junho de 1994, porém, Lemann foi parar na UTI, vítima de um enfarte do miocárdio. Depois de um período no hospital, o empresário foi para casa iniciar sua recuperação. Alguns dias depois, embarcou para Cleveland, nos Estados Unidos, para fazer uma bateria de exames.

          Em dezembro de 1995 o Garantia era o maior corretor de ações para clientes estrangeiros entre as corretoras nacionais e estrangeiras, bem como o maior negociador de papéis brasileiros no mercado de ADRs.
          Em 1996, o Garantia foi acusado de se beneficiar com boatos sobre uma possível maxidesvalorização do peso argentino. Os problemas do grupo começaram a vir à tona e a estratégia de diversificação do Garantia passa a ser questionada. Lemann já não é mais visto como o empresário invencível.
          Por volta de 1996, a GP comprou, com investidores internacionais, duas redes ferroviárias no Brasil, a Sul Atlântica e a Centro Atlântica. Adquiriu outras duas na Argentina. A ideia de Lemann, diziam alguns, era montar uma empresa gigantesca na área de transportes.
          Nos quase 30 anos que comandou o Garantia, Lemann mostrou ter uma capacidade excepcional para enxergar e reproduzir modelos internacionais de sucesso. Copiou o Goldman Sachs quando decidiu distribuir ações do Garantia a seus executivos mais brilhantes e transformá-los em sócios do negócio. Imitou Sam Walton (Walmart) na Lojas Americanas. Reproduziu a gestão da Anheuser-Busch quando adquiriu, com Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, o controle da Brahma. Não se sabe se ele já imaginava que, algum tempo depois, iria comprar a própria Anheuser-Busch. E mais: bem antes da união com a Antarctica/Interbrew/Anheuser-Busch/SABMiller, Lemann falava para o pessoal da Brahma que queria transformá-la na maior cervejaria do mundo.
          Mas se o Garantia passou incólume pela crise do México, em 1995, época em que o Garantia tinha sua sede na Rua Luiz Lopes Coelho, no Rio Pequeno, em São Paulo, o mesmo não aconteceu na crise asiática de 1997. O Garantia perdeu cerca de 600 milhões de dólares (115 milhões admitidos por Lemann) em operações arriscadas. O Garantia era o mais vistoso de uma geração de bancos pequenos, ágeis, agressivos e bem-sucedidos, como o Pactual, o Matrix e o Icatu, que não resistiram aos novos tempos.

          A pergunta que se faz é: como um banco ágil como o Garantia perdeu tanto dinheiro com a crise? Parte do prejuízo aconteceu em razão de um erro de avaliação dos efeitos que a crise asiática poderia ter no mercado de títulos da dívida. Por acreditar que o impacto seria pequeno, os executivos do Garantia entraram com tudo nesse mercado - e se deram mal. Os preços dos títulos da dívida chegaram a cair 5% num único dia. Ironia do destino. O Garantia foi talvez, o primeiro banco de investimento brasileiro a realmente se globalizar. Acabou vítima da globalização. "Não fomos só nós que erramos", disse Cláudio Haddad, diretor-superintendente do Garantia. "Alguns dos maiores bancos do mundo também erraram."

          Outra parte do prejuízo do Garantia se deveu ao seu excessivo otimismo com os rumos da economia brasileira. Isso reforçava as apostas que o banco fazia lá fora na alta dos títulos da dívida e na queda dos juros e estabilidade cambial aqui dentro.

          As dificuldades do Banco Garantia - não havia, em fins de maio de 1998, aparentemente, nenhuma alternativa que evitasse a venda - soavam como o réquiem de uma era. Não se tratava de uma simples troca de controle. O que chegou simbolicamente ao fim foi o Velho Brasil Corporativo, povoado de empresas que nasceram, cresceram e prosperaram num mundo protegido e, hoje (1998), morto. Todas elas enfrentaram dificuldades extraordinárias quando o mercado brasileiro se abriu à competição externa, nos anos 1990.

          De todas as empresas do Velho Brasil Corporativo, o grupo Garantia - o banco, mais a Brahma e a Lojas Americanas, controladas por Lemann - era o que havia de melhor. Jorge Paulo Lemann, o principal acionista do Garantia, foi provavelmente o homem de negócios mais brilhante e influente que o Brasil conheceu na sua recente história corporativa.

          Inspirado em coisas que viu os Estados Unidos, ele criou o "Estilo Garantia" que conquistou admiradores e imitadores pelas empresas brasileiras.

          Numa época em que a antiguidade era o critério dominante nas promoções empresas afora, o Garantia levou a extremos o conceito de meritocracia. E também o de cobrança de resultados. Nos dias de ouro, era difícil imaginar um terreno que fosse mais inóspito para a incompetência do que as instalações do Garantia. O talento e a dedicação sempre foram recompensados generosamente. Muitas vezes, sobretudo no banco, com participações acionárias. A ascensão vertiginosa do Garantia não enriqueceu apenas Lemann. Também nisso o Garantia era diferente.

          Os amigos viam em Jorge Paulo, como o chamam, uma evidente pressão avassaladora, que sempre se impôs para ser vitorioso. Essa pressão fortíssima ele cuidou de estender a quem trabalha com ele. Levou a cobrança e a exigência aos últimos limites. Um mau desempenho da Lojas Americanas mereceu, certa vez (década de 1990), uma inédita reprimenda pública no balanço da empresa.

          Lemann nunca foi um homem de trato fácil. Um de seus amigos mais íntimos comentou, certa vez, que Lemann é incapaz do que se chama, em inglês, de "small talk". Numa tradução livre, aquela conversa fiada que anima as preliminares de qualquer almoço ou jantar de negócios. Sempre objetivo, sempre direto ao ponto. E sempre recluso. Alguns empresários dão a mãe para aparecer. Lemann sempre deu a mãe para não aparecer. O apego pela sombra transmitiu-se ao negócio. Jorge Paulo Lemann sempre foi uma das pessoas mais procuradas pelos jornalistas de negócios e raramente respondeu às solicitações. Nos tempos de fausto, essa distância como que elevou o charme de Lemann e seu negócio perante a mídia. Quando as coisas começaram a dar errado, sobretudo depois do terremoto asiático no final de 1997, essa distância foi cruel. A imprensa veiculou toda sorte de má notícia contra o Garantia. Foi patético ver o outrora altivo e inacessível grupo correr atrás de uma assessoria de imprensa. Soa a mais dura necessidade. Só uma jornada formidavelmente penosa poderia explicar a busca de uma assessoria.

          O caso do Garantia foi o que chamou mais a atenção dos analistas e da mídia. No mercado, chegou-se a comentar que as perdas do Garantia alcançariam 1 bilhão de reais. Falou-se também que seus sócios tiveram de dar a Brahma em garantia para honrar compromissos. Alguns chegaram a dizer que a venda da participação da GP Investimentos, formada por sete dos 13 sócios do Garantia, na Multicanal para as Organizações Globo tinha o objetivo de gerar caixa para cobrir as perdas do banco.

          Entre seus comandados, Lemann sempre foi reverenciado nos limites da adoração. Havia entre eles a sensação - certa - de que o Garantia era uma entidade à parte no Brasil corporativo e, portanto, eram eleitos. Um antigo executivo, depois de deixar o grupo, procurou um dos homens de ouro de Lemann. Eram amigos, as mulheres de ambos eram amigas. O apóstata foi recebido com uma frieza que deixou claro que a amizade terminara com sua saída do Garantia. Entre os concorrentes, Jorge Paulo Lemann sempre despertou inveja e raiva. Todos pareciam pequenos diante dele. Quase todos abasteceram a mídia de boatos e maledicências quando as coisas se complicaram para o Garantia. E atire a primeira pedra quem entre eles não vibrou quando o grande homem foi às cordas.

          Quando começaram as negociações para a venda do Garantia, o Goldman Sachs era um dos interessados, mas o Garantia foi vendido ao banco suíço Credit Suisse First Boston (CSFB) no início de julho de 1998, por 670 milhões de dólares. Eram sócios do Garantia também Cláudio Haddad e Paulo Guedes (que assumiu o Ministério da Economia em 1 de janeiro de 2019), que depois compraram o Ibmec. Estima-se que Lemann, principal acionista do Garantia, tenha recebido cerca de 200 milhões de dólares, em dinheiro e opções de ações do Grupo Credit Suisse.
          Todos os dias, Lemann saía de casa por volta das 7 e meia da manhã, dirigindo um carro Gol, modelo básico, e seguia para o número 3064 da Avenida Brigadeiro Faria Lima, na Zona Sul de São Paulo. (Antes disso, o Garantia tinha sede na Rua Luiz Lopes Coelho, no Rio Pequeno). Até o início de junho de 1998, ele subia até o 13º andar, onde ficava a sede do Banco Garantia. Depois disso ele saltava do elevador um andar abaixo. Foi no escritório da GP que Lemann passou a dar expediente.
          Durante anos, Lemann estimulou jovens profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia sociedade e participação nos ganhos. "Só que isso não basta", disse o presidente de uma grande consultoria internacional. "Jorge Paulo não conseguia transmitir para sua equipe o mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas posições." O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que o mercado financeiro passou a olhar o banco nos anos que antecederam a sua venda. Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava quando o vínculo no trabalho era rompido.
          Quando começaram a aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia, logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio. Bilhetes eram deixados nos para-brisas dos carros importados dos sócios do banco. Quase sempre com mensagens do tipo: "Ofereço 10.000 dólares por esse carro. É pegar ou largar". Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável que os sócios do Garantia - Jorge Paulo Lemann entre eles - tenham tido a mesma sensação.
          É verdade que o Garantia não foi o único banco de investimento a perder dinheiro nesses tempos duros. Mas sua história, seu perfil de onipotência e agressividade - tudo isso transformou esse fato num grande acontecimento. Por muito tempo, a impressão que se tinha era a de que o Garantia, acostumado a ganhar, ganhar, ganhar, jamais falharia. Falhou.
          Um banco de investimentos não vale nada sem cérebros. O Garantia só chegou a ser o que era graças ao conjunto de talentos que Lemann conseguiu colecionar ao longo de 27 anos. Por que o CS First Boston compraria um banco cuja grande parte de ativos foi perdida? Segundo dados da Atlantic Rating, agência nacional de cálculo de risco, o Garantia administrava uma carteira de investimentos de 4,5 bilhões de dólares em junho de 1997. Um ano depois, os valores estavam em 1,6 bilhão. "O CS First Boston queria uma posição na América Latina", disse o presidente de uma consultoria internacional. "É claro que essa perda de ativos foi descontada do preço pago."
          Na entrevista coletiva feita para anunciar a venda do Garantia, Lemann afirmou que o banco estava numa encruzilhada. "Tínhamos de optar entre ficar com um nicho local ou participar de um banco de investimento mais completo e integrado ao mercado financeiro mundial", disse ele. Mas o próprio Lemann admite que a crise precipitou sua decisão. Desde o final de 1997, até setembro de 1998, mais de 10 profissionais deixaram o Garantia. Em fevereiro (1998), José Olympio e Eduardo Alcalay, dois dos maiores especialistas em finanças corporativas, saíram para montar a subsidiária brasileira do banco americano Donaldson Lufkin & Jenrette. Após a venda para o CS First Boston, considerando a situação de setembro de 1998, portanto três meses após o negócio, o Garantia já perdera algumas de suas principais cabeças. Cláudio Haddad, ex-diretor do Banco Central e superintendente do Garantia, passou a se dedicar ao projeto de criação de uma universidade de negócios. Nomes da chamada velha geração como Marcel Telles, Beto Sicupira e Guilherme Arinos - pai do então presidente do Banco Central, Gustavo Franco - não estavam mais lá. Lemann também não.
(Fonte: revista Exame - 25.12.1989 / 27.10.1993 / 22.06.1994 / material publicitário - revista Exame - 23.10.1996 /  06.11.1996 / 17.12.1997 / 03.06.1998 /  07.10.1998 / revista meudinheiro - agosto 2001 / revista Exame - 10.12.2003 / 17.08.2005 / Valor - 09.03.2021 - partes)