Track & Field

          A empresa varejista Track & Field, fundada em 1988, visa promover o esporte como parte essencial da vida das pessoas e enfatiza que a prática esportiva e a escolha de um estilo de vida saudável, aproxima as pessoas, equilibra e ajuda a conquistar maiores desafios.

          A grife brasileira de moda esportiva vende artigos esportivos, moda praia, calçados e acessórios. A companhia também faz eventos relacionados a bem-estar e um circuito de corridas de rua. Tem a forte concorrência com grandes marcas esportivas internacionais como a Nike e a Adidas.
          A rede Track & Field possui 230 lojas, entre lojas próprias e franquias, espalhadas por 24 estados brasileiro, além de e-commerce. A varejista também faz eventos relacionados a bem-estar e um circuito de corridas de rua.
          A companhia faz sua estreia na Bolsa de Valores de São Paulo, a B3, em 26 de outubro de 2020 com o código "TFCO4". Tem como acionistas Tulio Capeline Landin e Ana Cláudia Ferreira de Moura.
(Fonte: Bettha / ValorInveste - 20.10.2020 - partes)

Lohn Bier

          A família Lohn sempre empreendeu. Essa característica está na história de vida do empresário Francisco Felisbino, e de seus três filhos - Tatiani, Eduardo e Ricardo Felisbino. Porém, em 2013, idealizaram um sonho que mudaria totalmente o rumo dos seus negócios. A família vendeu todo o investimento, após trinta anos na avicultura, para sediar uma das paixões do marido de Tatiani: Richard Westphal Brighenti - cervejeiro e sommelier de cerveja.

          Foram 18 meses de desenvolvimento da nova empresa, dentre plano de negócios, construção e certificação da cerveja. E em outubro de 2014, deu-se início à venda das Cervejas Lohn.          

          O que era um hobby de produzir cerveja artesanal em casa, virou o maior empreendimento da família. Richard queria gastar o tempo fazendo algo que desse prazer e encontrou na cerveja artesanal o que buscava. “O mais interessante da nossa história é que achávamos que eu tinha sido o primeiro da família a fazer cerveja artesanal, mas descobrimos que minha avó paterna fazia cerveja em casa, encontramos uma receita com a letra dela”, conta Richard.
          Entre cursos e concursos, durante certo tempo Richard se divertia com a produção caseira, quando a família de sua esposa Tatiani Felisbino Brighenti, também sócia e proprietária, resolveu investir em no novo negócio, e todos compraram a ideia de Richard: produção de cerveja artesanal. O sogro Francisco Felisbino é também sócio proprietário junto com a sua esposa Teresinha, e os filhos Ricardo, responsável pelo financeiro da empresa, e Eduardo, responsável pela administração
geral.
          O nome da cervejaria homenageia o sobrenome da matriarca, de origem alemã. A família reuniu ingredientes como profissionalismo, comprometimento, amor e, em janeiro de 2014, as obras da Cervejaria e do Pub Lohn Bier iniciaram. “Nós pesquisamos e vimos que a cerveja artesanal estava em alta, mas mesmo assim, como em qualquer empreendimento, o começo foi complicado. Inicialmente tínhamos capacidade instalada para 16 mil litros e todos colocavam a mão na massa. Até hoje, vou à
roça para buscar a cana, que é ingrediente de uma de nossas cervejas”, conta Francisco.

          Aos poucos as características alemãs, herdadas da origem do sobrenome Lohn, foram dando lugar para mais liberdade e desprendimento dos tradicionais protocolos de escolas cervejeiras, com dezenas de rótulos demostrando a personalidade da cervejaria. Essa liberdade de sabores levou a marca Lohn para diversos estados e até países, chegando a exportar para dois continentes.
          Em 2019, a cervejaria deixou para trás a identidade tradicional, experimentando, criando, quebrando regras e desafiando padrões. A qualidade e inovação presentes nas cervejas da Lohn estão refletidas nas premiações recebidas pela marca. Nos primeiros 5 anos, a Lohn acumulou mais de 100 medalhas. Destas, 28 pertencem à Carvoeira, que se tornou a cerveja artesanal mais premiada do Brasil em 2017, 2018 e 2019. Assim, a tão premiada Carvoeira também ganhou uma versão em pó de café em parceria com a Ana Terra Café de Criciúma e com grãos Bourbon e Mundo Novo de Minas Gerais.

          Tatiani e Richard são convictos do trabalho e carinho que possuem pelo seu negócio. Como brincadeira, afirmam que produzem a cerveja para beber e o restante vendem, mas é essa qualidade exigida por eles que está refletindo nos prêmios, que um a um vão sendo conquistados.

          Do sopé da serra catarinense ao mundo cervejeiro. Localizada aos pés de um dos mais belos cartões postais do Brasil - a Serra do Rio do Rastro -, a Lohn Bier se encontra na divisa das cidades de Orleans e Lauro Müller, ao sul de Santa Catarina.

           Com uma estrutura de 2.000 metros quadrados, a cervejaria abriga um pub cuja parede de vidro o divide dos tanques de fermentação, proporcionando uma bela mostra do processo de fabricação das cervejas Lohn Bier aos visitantes. O Pub possui uma decoração rústica, com um balcão longo onde as torneiras de chope e as geladeiras estão expostas, e dois salões de mesas para almoço, jantar e Happy Hour. Junto ao pub há a loja Lohn onde pode-se adquirir as cervejas da Lohn e outros rótulos produzidos pela fábrica. Também podem ser adquiridos acessórios, copos e demais utensílios da marca.
          A marca Lohn Bier cultua o carinho pela região que sedia, o brasão da família se entrelaça no desenho da serra do tabuleiro que é vista das janelas da fábrica. A cervejaria tem 12 rótulos fixos, mais alguns sazonais. Além das próprias cervejas, a cervejaria ainda serve de incubadora para pequenos cervejeiros, como a Cozalinda de Florianópolis e a Amante de Tubarão.
          A fábrica possui três divisões: o Pub Lohn, a cozinha industrial e a área de logística. Toda a fábrica foi arquitetada por Tatiani, que além de empreendedora é arquiteta e desenvolveu o projeto e auxiliou na execução. 

          No pub, uma janela vitrine está voltada para uma das áreas mais importantes da fábrica: a cozinha. Desta janela é possível ver onde a mágica acontece, as panelas para o preparo de cada receita e os tanques de maturação e fermentação das cervejas. Cada tipo de cerveja possui um tempo de preparo diferente, quanto mais ingredientes mais tempo de maturação. Por exemplo, a Pilsen é a cerveja de preparação mais rápida dos estilos fabricados, com apenas 18 dias de tanque ela está pronta para o consumo, enquanto a Quadruppel, com 4 vezes mais ingredientes, precisa de 60 dias de tanque. Anexo à cozinha há a sala de manipulação e laboratório de receitas, as salas de envase e pasteurização de garrafas e de tonéis de chope, e toda a área de logística com depósitos, câmaras frias e lavações.
          As cervejas Lohn não possuem conservantes e nem estabilizantes, além disso, elas possuem um ingrediente natural especial: a água. Tão importante quanto os demais ingredientes, a qualidade da água é um fator decisivo na produção de cerveja. São necessários 10 litros de água para a produção de cada litro de cerveja. E na Lohn, ela vem de um poço artesiano ali mesmo, direto do lençol freático.
          A Cervejaria Lohn Bier, de Lauro Muller, já conta com distribuidores em toda a região sul catarinense, Florianópolis, Balneário Camboriú, Rio de Janeiro e pela internet em todo o país. Junto à cervejaria tem o Pub Lohn Bier.
(Fonte: Engeplus - 20.10.2015 / site da Lohn Bier / Deleitese.com - 08.04.2014 - partes)

Cerveja Wäls

          A empresa foi fundada em 1.999 por Miguel Carneiro, em Belo Horizonte, com a produção de refrigerantes e sucos para restaurantes da família. No início de 2000, os irmãos José Felipe e Tiago Carneiro, filhos de Miguel, decidiram criar a Cervejaria Wäls, uma microcervejaria, na capital mineira, onde começaram a fazer cervejas especiais.

          Os irmãos começaram a trabalhar bem jovens. Ainda no início da empreitada, viam como brincadeira entrar no tanque de fervura e realizar uma limpeza interna. Somente aos 19 anos José Felipe começou a trabalhar na parte de marketing da empresa. Anos depois passou a ser responsável pela pela produção.
          Durante oito anos, o foco da cervejaria era produzir o tipo mais convencional de cerveja, a chamada cerveja Pilsen. Além da rede de restaurantes, a cervejaria realizava eventos onde a cerveja era vendida.
          Com a abertura do mercado para produtos importados, começaram a chegar no país cervejas mais elaboradas, com sabores e embalagens diferenciadas. A linha de cervejas especiais da Wäls foi lançada no ano de 2008, após longo período de estudos e investimentos. Inspirada nas tradicionais escolas cervejeiras Belga e Tcheca, são produzidos 14 estilos de diferentes cervejas, além da linha sazonal. A Wäls é pioneira na técnica de cervejas refermentadas.
          A marca é distribuída, além de Belo Horizonte, em Brasília, Curitiba, São Paulo, Rio de Janeiro e interior do estado de Minas Gerais.
          Em 2014 iniciou-se o projeto de exportação da Wäls, chegando a países como Estados Unidos, Canadá e França.
          Todas as expansões industriais possíveis foram realizadas na área em que a empresa está instalada. Novos projetos de expansão não são mais viáveis no local. Foi inaugurada uma fábrica em San Diego na Califórnia para dar continuidade e fortalecimento da marca nos Estados Unidos. As cervejas produzidas naquela unidade iriam fomentar o mercado local, mas parte das cervejas produzidas seria exportada para o Brasil.
          A terceira planta de produção da Cervejaria Wäls foi inaugurada em 2016, na cidade turística de Araxá, em Mina Gerais. O arquiteto Gustavo Penna é o responsável pelo projeto do que seria a mais moderna microcervejaria no país, com capacidade de produção estimada de 400 mil litros por mês.
          Atualmente, a cervejaria Wäls é mais do que o local de produção dessa bebida tão querida. Em 2017 foi inaugurado o ateliê Wäls um espaço que chegou para complementar a experiência dos clientes ao tomar qualquer um dos rótulos da cervejaria.
          No ano de 2008 com o falecimento do cervejeiro e mentor Tácilo Coutinho, José Felipe assumiu a produção de cervejas e passou a ser intitulado de Mestre Cervejeiro da Wäls. "O Tácilo era um gênio, amigo de adolescência do meu pai, Miguel Carneiro, desde os tempos que estudavam música juntos na UFMG. Ele era o verdadeiro Professor Pardal e deixou para nós a herança de nunca ter medo de criar e reinventar", diz José Felipe.

          José Felipe é formado em marketing e em relações públicas, e tem formação como técnico cervejeiro pelo Senai de Vassouras. Tiago é formado em engenharia de alimentos. Na cervejaria, Tiago é o responsável por toda área de administração e vendas. "A cerveja é apaixonante , ainda mais quando se produz", diz José Felipe.

(Fonte: Homini Lúpulo - 04.02.2020 / Wikipédia - partes)

PointCast

          Nos primeiros meses de 1997, especialistas que acompanhavam os negócios no mundo da Internet apontavam o PointCast, empresa de Santa Clara, na Califórnia, como a nova Netscape - aquela que desenvolveu o programa mais popular para navegar na Internet e chegou a ameaçar a Microsoft de Bill Gates.
          Em fevereiro de 1996, a PointCast lançou uma nova forma de usar a Internet como veículo para difundir informações e notícias. O sucesso foi tanto que, nesse período, cerca de 1,7 milhão de assinantes no mundo passaram a usar o software da PointCast, distribuído de graça pela Internet.
          A ideia embutida nele era simples: em vez de ter-se de ficar horas pesquisando e navegando pela World Wide Web, a coleção de textos, sons e imagens acessíveis por meio de programa como o navegador Netscape, basta estar ligado à Internet e ter no computador o software PointCast. Escolhe-se as publicações e os assuntos que interessam como se fossem canais na televisão. Tudo vai chegando ao micro automaticamente, nos intervalos em que a linha de conexão não é usada. As notícias só são exibidas na tela quando estiverem carregadas na máquina, o que elimina a sensação de lentidão crônica da Web. Além disso, o PointCast podia exibir notícias ou cotações frescas como proteção de tela, nos momentos em que o computador estava ocioso.
          O PointCast também inventou um conceito de anúncio animado, com recursos gráficos simples. Por estar em movimento, o anúncio se destacava do texto e atraía a atenção do espectador. O software PointCast já levava ao ar algumas dezenas de comerciais desses por mês.
          Por trás desse achado estava Christopher Hasset, um engenheiro então com 34 anos, que trabalhou na Adobe Systems e na Digital Equipament. "Estamos definindo um novo conceito em mídia", disse ele. O faturamento em anúncios ainda era pouco para repor os investimentos na empresa, financiados por capitalistas de risco, que já somavam 48 milhões de dólares.
          Mas havia um porém. Em dezembro de 1996, a Microsoft assinou um acordo se comprometendo a distribuir de graça e com destaque o software da PointCast com o novo sistema operacional Windows 97. Ou seja, caso o PointCast se tornasse tão ubíquo quanto o sistema operacional de Bill Gates, o faturamento em anúncios da PointCast deveria aumentar muito. E a empresa teria encontrado um Santo Graal: um modelo de negócios viável para distribuir notícias na Internet.
          Não demorou para surgirem rivais apostando nessa ideia. As principais eram BackWeb, NETdelivery, Ifusion e Marimba. A Netscape, rival da Microsoft, escolheu incorporar ao seu popular navegador o programa rival Marimba. Empresas de primeira linha optaram por difundir suas notícias pela PointCast, entre elas Reuter, New York Times, CNN, Time Warner e Wired.
          A PointCast queria repetir, com a abertura de seu capital, prevista para maio de 1997, o furor causado nas bolsas pelas ações da Netscape em 1995.
(Fonte: revista Exame - 12.03.1997)

EDS / HP Enterprise Services

          A americana EDS, acrônimo de Electronic Data Systems Corporation, foi fundada em 27 de junho de 1962 por Ross Perot com um investimento inicial de mil dólares. Tinha sua sede em Plano, distrito de Dallas, Texas, nos Estados Unidos.

          Criadora do conceito de outsourcing, a EDS é provedora de soluções para os clientes que buscam extrair retorno de seus investimentos em TI, sendo mundialmente conhecida como a maior companhia de serviços em outsourcing. A EDS atende empresas multinacionais e governamentais em 60 países.

          Iniciou suas atividades alugando um mainframe IBM 7070 da companhia de seguros Southwestern Life. Dois meses depois a EDS consegue seu primeiro cliente: a Collins Radio de Cedar Rapids, Iowa. A empresa enviava fitas e dados para serem processados pela EDS em Dallas. Betty Taylor e Tom Marquez, os primeiros funcionários da EDS trabalharam nessa conta.

          Em 1984, a EDS foi adquirida pela General Motors mas voltou a ser uma empresa independente em 1996.

          No início de junho de 1995, a EDS anunciou a compra da A.T. Kearney, uma das maiores empresas de consultoria em gestão dos Estados Unidos. O valor da transação foi 600 milhões de dólares. No Brasil, a empresa passou a atuar, por exemplo, no setor de administração de cartões de crédito para bancos. A filial brasileira era comandada pelo executivo paranaense Luiz Roberto Martins, que trocou a vice-presidência comercial do Lloyds Bank pela EDS em novembro de 1994.

          Em 1996, num mercado extremamente pulverizado, a EDS se destacou. A joia de sua coroa: os cartões Visa. A EDS ganhou o contrato do ano, o da implantação e manutenção da Visanet, a rede informatizada que reúne 16 bancos, atende 320.000 lojistas e processa 8 milhões de cartões de crédito.

          A EDS despontava em 1996, como a maior companhia de terceirização de serviços de informática do mundo.

          No início de 1997, a Interchange era dona de um faturamento de 30 milhões de dólares e de quase 50% do mercado brasileiro de comércio e transações eletrônicas. A Interchange tinha muitos clientes e pouca tecnologia. A EDS tinha tecnologia e poucos clientes no Brasil. As duas passaram então a trabalhar juntas. Quem conduziu o negócio nos Estados Unidos foi Eric Harte, vice-presidente da EDS mundial. Ele fez três viagens ao Brasil para tratar do assunto. Com isso Harte conseguiu uma carteira de quase 11.000 clientes da Interchange. Pelo acordo, a EDS entrou com seu domínio tecnológico e passou a deter 25% do capital da Interchange. Os 75% restantes estavam divididos em partes iguais entre Citibank, Unibanco e banco Real.

          Em meados de 2001, então com faturamento anual próximo a 20 bilhões de dólares, a EDS ampliou o investimento no Brasil. Em 21 de agosto de 2021, inaugurou em São Bernardo do Campo, no ABC paulista, um novo centro de gerenciamento de serviços, orçado em 25 milhões de dólares. A unidade tinha por objetivo atender todos os clientes da América Latina.
          A EDS foi adquirida pela Hewlett-Packard Development Company em 2008 por 13,9 bilhões de dólares. Em 2009 mudou oficialmente de nome para HP Enterprise Services, e em 2010 deixou de existir legalmente. Entretanto o domínio www.eds.com ainda aponta como ativo para HP Enterprise services.
          A EDS operava em diversas cidades brasileiras, inicialmente em São Caetano do Sul (dentro das instalações da General Motors), posteriormente transferida para o SMC construído na Cidade de São Bernardo do Campo (atual sede principal no Brasil), São Paulo, ABC Paulista, Araraquara, Rio de Janeiro, Florianópolis e Vitória. Todas as operações passaram para a HP.

(Fonte: Wikipédia / revista Exame - 16.08.1995 / 25.09.1996 / 01.01.1997 / 29.01.1997 - partes)

Interchange

          No início de 1997, a Interchange era dona de um faturamento de 30 milhões de dólares e de quase 50% do mercado brasileiro de comércio e transações eletrônicas.
          A Interchange tinha muitos clientes e pouca tecnologia. A americana EDS tinha tecnologia e poucos clientes no Brasil. As duas passaram então a trabalhar juntas.
          Quem conduziu o negócio nos Estados Unidos foi Eric Harte, vice-presidente da EDS mundial. Ele fez três viagens ao Brasil para tratar do assunto. Com isso Harte conseguiu um carteira de quase 11.000 clientes da Interchange.
          Pelo acordo, a EDS entrou com seu domínio tecnológico e passou a deter 25% do capital da Interchange. Os 75% restantes estavam divididos em partes iguais entre Citibank, Unibanco e banco Real.
(Fonte: revista Exame - 29.01.1997)

Paes Mendonça Supermercados

          Quando chegava à sala de seu escritório no bairro do Comércio, em Salvador, o empresário Mamede Paes Mendonça (1915-1995), sentava-se e girava a cadeira para a esquerda. Depois, fazia um gesto carregado de simbolismo: colocava um dedo sobre uma tecla da Amount Purchased, uma espécie de réplica dourada de caixa registradora do século XIX. A máquina então se abria e emitia um ronco característico. Aos ouvidos de Mamede, o tilintar dessa e de qualquer outra caixa registradora soava como música, melodia doce, embriagadora. Comprar e, principalmente, vender eram a essência de seu negócio, um verdadeiro império: a rede de supermercados Paes Mendonça.

          Em julho de 1990, sua "orquestra" já tinha 1.676 caixas registradoras, ou check-outs, em 100 lojas, contando-se os supermercados, hipermercados, restaurantes e postos de serviço, todos agrupados debaixo da mesma razão social: Paes Mendonça S.A. Nada mau para um filho de lavradores que começou nos negócios, em meados da década de 1930, com uma padaria. Em 1942 ele abriu uma loja de secos e molhados em Aracaju e em 1959 abriu seu primeiro supermercado, em Salvador.

          Em 1975, Mamede resolveu enfrentar o então governador da Bahia, Antônio Carlos Magalhães, que quis diminuir a força do empresário em Salvador prestigiando a estatal Empresa Baiana de Alimentos, Ebal, e convidando os Santos Diniz e outros donos de redes de supermercados para montar lojas na cidade. Em sua contra-ofensiva, Mamede decidiu comprar a cadeia de supermercados Unimar, pertencente na época à Corrêa Ribeiro Exportadora. Nesse episódio, o empresário contrariou o filho, José, e dois cunhados, seus sócios desde 1951. Eles não queriam a compra para não atrair acusações de monopólio. Mamede não deu ouvido às ponderações, e os três acabaram por afastar-se da sociedade. José abriu algumas lojas de supermercados no interior baiano, com o nome de Supermercados Mendonça, que depois vendeu para o pai. Na empresa dizem que ele pretendia voltar, mas foi barrado pelo pai. "Você me abandonou e agora não tem volta", teria dito Mamede.

          Além de outros detalhes, considerando o fato de ter feito apenas o 3º ano primário, não se poderia imaginar que ele viesse a se estabelecer, crescer e tornar-se uma das pessoas mais populares de Salvador, quase um mito. Contudo, de houve alguém que soube tirar proveito do folclore, esse alguém foi Mamede. Ele capitalizou essa imagem tão bem que, em Salvador, todos acreditam que ele é uma espécie de rei Midas, aquele que transformava em ouro tudo o que tocava.

          Uma de suas melhores histórias, que o diverte muito, é a de que certo dia, quando ainda tinha um armazém de secos e molhados, um caminhão teria parado à porta e os "praças" já estavam começando a descarregar 300 sacas de cal quando Mamede os interrompeu dizendo que não pedira cal. Argumentaram que pedira sim, bastava verificar a assinatura e a encomenda, feita de próprio punho. Mamede então teria dito: "Ih, pedi sal, mas esqueci o cedilha!"

          Pouco antes de meados da década de 1980, o grupo nordestino desembarcou em plagas paulistanas para tomar conta de uma fatia expressiva do mercado. Pessoas do meio dizem que havia um acordo tácito entre Mamede e os Santos Diniz, do Pão de Açúcar, de que um não invadiria o quintal do outro. Quebrado o acordo pela família de São Paulo, Mamede teria resolvido dar o troco. Desembarcou na praça em companhia de seu sobrinho João Carlos Paes Mendonça, dono da rede Bompreço, e foi logo abrindo algumas das maiores casas que os paulistanos já viram. Em 1984 inaugurou seu primeiro hipermercado em São Paulo, na Marginal Tietê. Três anos depois (1987), abriu outro, maior ainda, bem defronte do Carrefour, na Marginal do Pinheiros. O Pão de Açúcar se instalou em Salvador em 1976, e teve que amargar depois a companhia de um supermercado Paes Mendonça no terreno em frente.

          Até 1986, o sobrinho de Mamede Paes Mendonça, João Carlos Paes Mendonça, detinha cerca de 20% do capital do Paes Mendonça. Mamede queria atacar no Sul. João Carlos era favorável à concentração de forças no Nordeste. Sem chegar a um acordo, João Carlos resolveu deixar a sociedade, recebendo em troca lojas em Sergipe.

          O Paes Mendonça nunca investiu em fazendas, agroindústrias, aviários ou no que pudesse significar uma tentativa de verticalização da atividade. Só em 1989, é que ele, para participar do programa de privatização do governo da Bahia, assumiu um frigorífico, o Frisuba, que já supria boa parte da demanda de carnes da rede. O grupo possuía também uma parte mínima da cadeia Baby Beef, que contava então com cinco restaurantes.

          Em 11 de julho de 1990, Mamede considerava o negócio com a Disco acertado, embora não sacramentado. A compra da rede Disco do Rio de Janeiro estava nos planos de Mamede que cobiçava o mercado carioca. As negociações já vinham ocorrendo há um bom tempo. Em 1983, 100% do faturamento era realizado na Bahia. Em meados de 1990, 60%.

          Em fevereiro de 1993, Mamede Paes Mendonça vendeu as 59 lojas que a rede de supermercados Paes Mendonça tinha na Bahia.

          A compradora foi a empresa Serra da Pipoca Agrícola. As lojas foram agrupadas na Unimar Supermercados. Até bem pouco tempo antes, a Serra da Pipoca era o braço agropecuário da Kieppe, a holding particular do empreiteiro Norberto Odebrecht. Os donos da Serra da Pipoca eram investidores da Bahia, capitaneados pelo empresário José Barachísio Lisboa. Durante muito tempo Barachísio, como é conhecido em Salvador, foi o principal executivo da Kieppe, da qual se desligou para presidir a Unimar.

          Na realidade, Mamede teve de entregar as lojas da Bahia ao empreiteiro Norberto Odebrecht como pagamento de dívidas. Depois de serem repassadas a um executivo, que pediu autofalência, as lojas acabaram nas mãos de um grupo de credores capitaneados pelo Garantia. Dois anos sob controle do Garantia não foram suficientes para sanear a Supermar (novo nome da Unimar), que padece de uma crise crônica de identidade.      

          Desde que deixou de pertencer a Mamede, a rede já usou os nomes Paes Mendonça, Unimar e Supermar. Depois, Bompreço, após ter sido comprada pela rede de João Carlos e dos holandeses do grupo Royal Ahold.
(Fonte: revista Exame - 25.07.1990 / 03.03.1993 / 07.05.1997 - partes)

Bompreço supermercados

          Entre 1973 e 1987, o Bompreço supermercados foi a empresa que mais cresceu no país entre as 500 da lista Melhores & Maiores de da revista Exame. Em 15 anos, passou de um faturamento de 39,2 milhões de dólares para 557 milhões.     

          Na década de 1980, o Bompreço chegou a ter duas lojas em São Paulo, que acabaram vendidas.              Desde o início da década de 1990, o empresário João Carlos Paes Mendonça, dono do Bompreço, vivia obcecado pela ideia de que mais dia, menos dia, sua praia, Recife, poderia ser invadida por outras redes de supermercados baseados no sul do país. Santa e saudável paranoia. Afinal, na terceira maior cidade do Nordeste, o Bompreço era quase sinônimo de monopólio. O assédio previsto surgiu em 1996. O francês Carrefour ao abrir sua primeira loja no Nordeste escolheu justamente a capital pernambucana. Vida dura à vista, mas João Carlos estava razoavelmente preparado para enfrentar o concorrente. Como não constava de seus planos encolher-se e repetir a sina de seu tio Mamede, dono do Paes Mendonça, que perdeu todos os seus negócios na Bahia, João Carlos tomara suas providências.

          No final de 1996, João Carlos fez uma aliança estratégica com o grupo Royal Ahold, da Holanda. Os holandeses compraram a metade das ações com direito a voto da Bompreçopar, a holding do grupo, por um valor estimado em mais de 100 milhões de dólares.

          O primeiro fruto dessa associação com a Royal Ahold foi a compra da Supermar, de Salvador, no começo de março de 1997. Trata-se justamente da sucessora do braço baiano do Paes Mendonça, a rede do tio Mamede.

          Com a compra da Supermar, o Bompreço se torna a terceira maior cadeia de supermercados do país, atrás do Carrefour e do Pão de Açúcar. Às suas vendas, de 1,3 bilhão de dólares em 1996, somou-se os 700 milhões obtidos pela Supermar. Para João Carlos, além de representar a incorporação de uma receita importante, a compra da Supermar tem um ingrediente sentimental. O folclórico Mamede, um empresário que escrevia sal com cê-cedilha, além de tio era também padrinho do presidente do Bompreço.

          A incorporação da Supermar era uma jogada de risco que tinha lá seus atrativos. A rede baiana ainda conservava 50 lojas, 35 das quais tinham automação comercial. Com elas o Bompreço já entrou dominando 55% do abastecimento de Salvador, um dos maiores e melhores mercados metropolitanos do país.

          Criar barreiras para a concorrência é uma estratégia válida para qualquer guerra de mercado. Uma das levantadas pelo Bompreço para dificultar a vida no Recife foi a criação de um sistema de premiação à fidelidade dos clientes, o Bomclube. Cada real em compra vale pontos. O cliente junta pontos e depois troca por mercadorias.

          De sócio novo, o Bompreço tendia a acelerar a velocidade de seu crescimento, acreditava João Carlos. "Não precisávamos do dinheiro dos holandeses para o nosso plano de expansão", afirmou. "Vendemos metade das ações para queimar etapas."

          Em maio de 2002, o Bompreço passava por momento de incorporação da sergipana G. Barbosa.

(Fonte: revista Exame - 07.05.1997 - parte)

Staroup

          A Staroup já teve uma das marcas de jeans mais badaladas do país. Concordatária desde 1992, a empresa ficou cinco anos sem ter lucro. Em 1996, o longo jejum foi interrompido.
          Antes controlada pela família do empresário Johann Gordon a Staroup trocou de mãos, em janeiro de 1996, graças a um filigrama da legislação das sociedades anônimas. Naquele mês, todas as ações preferenciais passaram a ter direito a voto, uma vez que a Staroup não distribuía dividendos havia três anos, como manda a lei.
          Em março de 1996, um grupo de investidores criou a Atra Participações e entrou no negócio, comprando 23% do controle. Os outros sócios eram a família Gordon (18%), o BNDESPar (15%) e fundos de investimento estrangeiros (20%). O restante estava pulverizado no mercado.
          André Ranschburg, sobrinho de Gordon, foi afastado da presidência e deixou de ocupar função na empresa. Ranschburg trabalhou na companhia durante 18 anos. De 1987 a 1996 ocupou a presidência, que assumira logo após a morte do tio. Ele alimentou o sonho de transformar a Staroup numa marca global. Chegou, inclusive, a anunciar a abertura de fábricas em Portugal e na antiga URSS.
          Entusiasmado com seus planos, Ranschburg quis transformar-se numa versão índigo do empresário Ricardo Semler, dono da Semco. Sua estreia no mundo das letras, porém, pecou pela falta de oportunidade. O livro Quem Não Faz Poeira Come Poeira, de sua autoria, chegou às livrarias em 1991, justamente o ano em que a Staroup registrou um prejuízo de 9,9 milhões de dólares. Jamais alcançou o sucesso do autor de Virando a Própria Mesa, de Semler. Ranschburg foi também criticado por algumas inconsistências que teria colocado no papel. "A fábrica de Portugal foi inaugurada com todas as pompas, mas nunca chegou a funcionar, afirma um executivo da Staroup. Ranschburg preferia não comentar o assunto. "Minha saída da empresa não foi nada fácil", diz ele.
          Para o lugar de Ranschburg, foi indicado o executivo português Álvaro Pontes, que prestava consultoria à Staroup desde a década de 1980. Desde que assumiu a direção da Staroup, em novembro de 1996, Pontes centrou sua ação no desempenho financeiro. Sua maior preocupação era quitar uma dívida de 5,2 milhões de dólares para levantar a concordata e resolver um passivo fiscal de 13 milhões de dólares.
          Um dos trunfos para a retomada da empresa era o que Pontes batizou de "virtualização" da Staroup, que consistia na "terceirização levada ao extremo", afirmou Pontes. "Vamos ficar com a gestão, o planejamento, a engenharia, o acabamento e o controle de qualidade", disse. Já nos primeiros seis meses, a área comercial, a contabilidade e a confecção estavam sob a responsabilidade de terceiros.
          Com isso, a Staroup enxugou seu quadro para 700 funcionários, contra 1200 registrados em 1996. As demissões não resultaram necessariamente em desemprego. Muitos dos ex-empregados viraram donos de seus próprios negócios. Como exemplo, Pontes citou a fábrica de Avaré, controlada por uma cooperativa, formada por 270 ex-funcionários. Restava saber se a Staroup virtual voltaria a fazer poeira no mercado de jeans ou se estava fadada a comê-la, como aconteceu nos tempos de Ranschburg.
(Fonte: revista Exame - 07.05.1997)