Petrochina

          Com sede em Pequim, a Petrochina, a estatal chinesa do setor petrolífero, surgiu em 1999, de uma costela da China National Petroleum Corporation (CNPC).

          Durante um processo de reestruturação, a CNPC injetou na Petrochina a maior parte de seus ativos relacionados a exploração, produção, refino e comercialização. Apesar da iniciativa, as duas companhias continuaram umbilicalmente ligadas. Considerando dados de fins de 2007, a CNPC possuía 86% das ações da Petrochina e o mesmo executivo, Jiang Jiemin, acumulava a presidência das duas empresas.

          Aos olhos dos investidores, mais grave que a questão do controle exercido pelo governo de Pequim são os descuidos ambientais da petrolífera. Em janeiro de 2007, uma de suas subsidiárias, a Jilin Petrochemical foi multada em 125 mil dólares, o valor máximo estipulado pela lei chinesa, por poluir o rio Songhua, no nordeste do país.

          Em julho do mesmo ano (2007), a Petrochina novamente esteve no centro de um caso polêmico, com a decisão do bilionário americano Warren Buffett de vender as ações que possuía da empresa, um negócio estimado em 3,5 bilhões de dólares. Ele era o maior investidor estrangeiro da Petrochina e resolveu se desfazer dos papeis devido a pressões das ONGs.

          Na manhã do dia 5 de novembro de 2007, quando soou o gongo que anuncia o início do movimento da bolsa de Xangai, na China, começaram a ser negociadas ali, pela primeira vez, as ações de Petrochina. Mesmo para um país acostumado a cifras grandiosas, o desempenho superou as expectativas mais otimistas, com valorização de 165% até o final do pregão. A oferta inicial de ações foi a mais bem-sucedida da história, com uma arrecadação de quase 9 bilhões de dólares. Somando-se o resultado de Xangai aos das outras bolsas nas quais a companhia possui ações listadas (Hong Kong e Nova York), a Petrochina - uma empresa então pouco conhecida em termos globais, e com faturamento de 88,2 bilhões de dólares em 2006 - atingiu o espantoso valor de mercado de quase 1 trilhão de dólares.

(Fonte: revista Exame - 21.11.2007)

Cerveja Spaten

          As cervejas da família Lager devem muito à cervejaria Spaten, a mais antiga de Munique, produzida desde 1397. Com forte ligação à região, Spaten é a cerveja que inaugura a Oktoberfest, sendo um dos seus principais símbolos. Com grandes inovações, esta fábrica chegou a ser uma das maiores da Alemanha.

          Em 1873, por solicitação de Gabriel Sedlmayr Júnior, filho do fundador da Spaten, Gabriel Sedlmayr Senior, Carl Linde, um jovem professor de engenharia de Munique, construiu a primeira máquina de refrigeração capaz de produzir gelo artificial da Baviera. Até esta data, fabricar cerveja de baixa fermentação só era possível no inverno ou com gelo retirado dos rios e armazenado em caves ou poços, limitando enormemente a produção.

          A fábrica Spaten foi também uma das primeiras a exportar os seus produtos, sendo hoje comercializada em todo mundo. Produzida segundo a Lei da Pureza, Spaten é uma cerveja típica da Baviera, apresentando altíssima qualidade.
          De cor dourada, cristalina e muito transparente, a Spaten é leve, de aroma fresco e com boa formação de espuma. Traz um sabor maduro, fresco, notas de malte e é ligeiramente herbácea, sendo ideal para acompanhar aperitivos e peixes fritos. Também fica excelente com pratos condimentados, pois seu amargor mais acentuado intensifica a percepção de alimentos apimentados. Ainda, combina bem com vegetais como brócolis.

          A Spaten é uma marca da cervejaria Spaten-Franziskaner-Bräu, que pertence à Anhauser-InBev. No Brasil, é produzida pela AmBev.

(Fonte: Brejas - 24.08.2021 / Mundo da Cerveja - partes)

English version:

          Sedlmayr, Gabriel The Younger was a brewer who took over the reins of the Spaten Brewery of Munich, with his brother Josef, upon the death of his father, Gabriel Sedlmayr the Elder, in 1839. The two brothers inherited their father’s innovative zeal and, over the next few years, modernized the brewery at the same pace as their father had done before them.

          In 1844, Spaten became the first brewery outside England to adopt steam power. A year later, Gabriel bought out his brother and became the sole proprietor of Spaten, which would continue to be a center of brewing innovation. Already during his student days, Gabriel had been an innovator. As part of the requirement for his Master Diploma, young Gabriel embarked upon an extensive grand tour of noted European brewing centers in the early 1830s.

          On one of his trips, he met fellow brewer Anton Dreher, whose mother owned a small brewery in Klein-Schwechat, just outside Vienna. The meeting, in 1832, marked the beginning of a life-long friendship and business association. The two travelers visited Great Britain in 1833 to learn more about fermentation—and engaged in what can only be described as a classic case of industrial espionage. By using a specially modified hollow walking cane, they furtively gathered wort and beer samples during their brewery visits und subsequently analyzed them in their hotel. They put the data thus collected to good use after they had returned home by developing two new malts and two new beer styles: Dreher came up with Vienna malt and Vienna lager; Sedlmayr invented Munich malt and märzen beer.
          In those days it was difficult to brew lagers in the summer; the hot central European climate was inhospitable to brewing in general and lager brewing in particular. Brewers used ice blocks cut from frozen lakes and ponds in the winter and stored them underground for use as coolant in the summer. This was costly and inefficient. So Sedlmayr looked around for a technological solution, which he found in the work of a young Munich engineering professor, Carl Linde. Linde had been tinkering with refrigeration machines, and in 1873, Sedlmayr persuaded Linde to install one of his experimental devices in the Spaten fermentation and lagering cellars. This was, as best as anybody knows, the first time that mechanical refrigeration had been used in a brewery, and Spaten was from then on uniquely equipped to brew bottom-fermented beer reliably year-round.

          With this new technology in place, Spaten had become the largest of the Munich breweries. Spaten’s superb lager-making ability allowed it to experiment with ever more delicate brews, especially one that could compete with the rising popularity of the Bohemian pilsner from just east of the Bavarian border. The result was the introduction, in 1894, of a straw blond beer, the delicate lager that was to become the signature brew for Bavarian beer garden and beer hall lagers for the next century, the Helles.

Fonte:

 

Produzida desde 1397, Spaten é a cervejeira civil mais antiga da região de Munique. A marca tem uma forte ligação à região, representando a gastronomia e hospitalidade da cidade. Spaten é a cerveja que inaugura o Oktoberfest, sendo um dos seus principais símbol

Produzida desde 1397, Spaten é a cervejeira civil mais antiga da região de Munique. A marca tem uma forte ligação à região, representando a gastronomia e hospitalidade da cidade. Spaten é a cerveja que inaugura o Oktoberfest, sendo um dos seus principais símbolos.

Produzida desde 1397, Spaten é a cervejeira civil mais antiga da região de Munique. A marca tem uma forte ligação à região, representando a gastronomia e hospitalidade da cidade. Spaten é a cerveja que inaugura o Oktoberfest, sendo um dos seus principais símbolos.

Impala Cosméticos

          A Impala é uma fabricante de cosméticos de São Paulo, conhecida por licenciar esmaltes com a marca de personalidades como as apresentadoras Xuxa e Angélica.
          A companhia passou por um drama que começou no dia 13 de janeiro de 2006, quando a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) proibiu a empresa de produzir e comercializar todas as suas linhas de esmalte no país. A justificativa da Anvisa foi taxativa: problemas de fabricação que poderiam afetar a saúde das consumidoras.
          A decisão foi publicada no Diário Oficial e imediatamente provocou uma tempestade. No mesmo dia em que foi divulgada a notícia, a central de atendimento da companhia recebeu uma enxurrada de ligações telefônicas nunca vista antes. Do outro lado da linha, estavam manicures enfurecidas, clientes raivosos e fornecedores perplexos.
          A empresa intensificou o atendimento ao consumidor, deslocando quinze pessoas para ficarem disponíveis para atender os consumidores. O gerente de produto, Victor Munhoz, foi um dos que atenderam as linhas telefônicas e o "bombardeio", segundo comentou, se intensificou pelo fato de que os atendentes não tinham nenhuma informação além do que saiu no Diário Oficial da União. O superintendente Richard Traboulsi foi o funcionário destacado para atender a imprensa.

          A empresa tinha 350 funcionários, sendo 180, sediados na fábrica.
(Fonte: revista Exame - 01.02.2006)

Riedel

          Apreciadores de vinhos possuem um tipo ou uma marca preferida. Raros, porém, são os que se arriscam a apontar o melhor do mundo, tal a qualidade das bebidas e o apurado paladar de quem as conhece. Mas há uma unanimidade no universo de aficionados. São as taças da austríaca Riedel, que sempre foram apontadas por dez entre dez sommeliers como as mais perfeitas do mundo.
          Os copos de cristal para vinho da marca Riedel são produzidos na Áustria desde 1756.
          "O efeito de uma Riedel é imenso", afirma o crítico americano Robert Parker, maior autoridade mundial em vinhos. "Nem consigo enfatizar de maneira suficiente quanta diferença essas taças fazem ao se sorver um vinho."
          Por volta de 2005, sob o comando de Georg Riedel, a Riedel lançou a linha Sommelier Maxi, a mais exclusiva da marca, que agitou o mercado. Ao preço de 250 libras a mais cara, as Maxi se tornaram ojeto de cobiço de enófilos mundo afora. Todas as outras linhas da casa europeia - Vinum, Vinum Extreme, Wine e Sommelier - estão à venda no país.
          "Tenho tanto cuidado com elas que jamais deixo alguém levá-las", afirma Mário Telles Jr., ex-presidente da Associação Brasileira de Sommelier e dono de uma coleção Riedel Sommelier. O motivo de tanta veneração está no modo artesanal como essas taças são produzidas. O bojo, a haste e a base respeitam medidas milimétricas. Apenas profissionais com pelo menos 20 anos de experiência, ex-alunos da universidade interna da Riedel, podem soprar uma Sommelier Maxi.
          Há outra característica cultuada na Riedel: existe uma taça para cada tipo de vinho, capaz de realçar sua característica mais marcante, considerando até mesmo os traços de algumas regiões vinícolas famosas, como as de Bordeaux e de Borgonha, na França. A geometria da taça de um Bordeaux, por exemplo, faz o líquido escorrer para o centro da língua, o ponto que percebe a sensação encorpada do vinho.
(Fonte: revista Exame - 01.02.2006)

Smithfield Foods (WH Group)

          Smithfield Foods is a U.S. company founded in Smithfield, Virginia, in 1936.

          The company was acquired by Hong Kong-based WH Group in 2013. Smithfield’s shareholders voted overhelmingly to approve the strategic combination with WH Group. More than 96 percent of the votes cast by investors were in favor of the transaction.

          WH Group is a publicly traded company with shareholders around the world. Anyone anywhere can purchase shares of WH Group on the Hong Kong Stock Exchange under the stock code 00288. In fact, WH Group’s shareholders include many large U.S.-based financial institutions. It is not a Chinese state-owned enterprise and does not undertake commercial activities on behalf of the Chinese government.

          The company is still headquartered in Smithfield, Virginia, and run by an American and U.S.-based management team.

          Smithfield Foods provides more than 40,000 American jobs and partners with thousands of American farmers. 

(Fonte: site da empresa)

LTCM

          A gestora americana responsável pelo hedge fund americano chamado Long Term Capital Management, apelidado de LTCM, foi fundada por John Meriwether e contava com dois ganhadores de prêmios Nobel em sua diretoria – Robert Merton e Myron Scholes. Nomes familiares? Sim, o Merton e o Scholes fizeram parte da solução de precificação de opções que ficou mundialmente conhecida como 
modelo de Black & Scholes.
          A ideia era juntar as melhores mentes em um único fundo. Ali, esses crânios do mundo acadêmico tinham um caminho para utilizar seus conhecimentos – não para fazer publicações acadêmicas, mas sim para ganhar dinheiro.
          A LTCM ficou famosa por criar modelagens que somente os próprios pares da gestora conseguiam decifrar. Com um time como esse, que conjugava todas as pessoas mais brilhantes da 
atualidade e suas modelagens complexas, não havia como dar errado.
          Os gestores do fundo compravam títulos desvalorizados e vendiam títulos sobrevalorizados, afetados por fatores de risco semelhantes, a fim de capturar diferenciais de preços, sem correr riscos de mercado direcionais, ou seja, relacionados ao movimento de variáveis financeiras, tais como taxa de juros, câmbio e preço de ações, em uma direção específica. Parecia uma fórmula infalível para 
multiplicar o dinheiro dos investidores.
          Por algum tempo, pareceu dar bastante certo. A gestora fundada em 1994 obteve retornos magníficos, entregando 20 por cento no primeiro ano de existência do fundo, 43 por cento no segundo
ano e 41 por cento no terceiro
          As excelentes performances fizeram o fundo quadruplicar o capital investido sem ter fechado um único trimestre com resultados negativos.
          Eles eram os rockstars do mundo dos investimentos, desejados por todos os alocadores que 
queriam colocar dinheiro na casa a qualquer custo (mesmo com uma estrutura de taxas mais cara).
          As crises da Ásia em 1997 e da Rússia em 1998 mostraram vulnerabilidades no estilo de gestão da casa, sempre bastante alavancada e contando que a descorrelação entre centenas de ativos diferentes espalhados ao redor do mundo seria seu colchão de segurança.
          Em dias normais, poderia ser que funcionasse, mas nos meses de outubro de 1997 até agosto de 
1998, tudo o que se viu no mercado foi sangue.
          Com um evento que estatisticamente é tão provável quanto a chance de chover pôneis do céu, os gênios não acreditavam no que estava ocorrendo.
          A estratégia, que até então havia entregado excelentes resultados, sofreria perdas irrecuperáveis. Em poucas semanas, todo o capital injetado no fundo havia sido perdido. O dano foi 
tamanho que o Fed foi forçado a intervir para prevenir um colapso do mercado financeiro.
          O colapso do fundo de investimentos Long-Term Capital Management (LTCM) ocorreu na fase final da crise financeira mundial que começou na Ásia, em 1997, e acabou atingindo a Rússia e o Brasil em 1998. O LCTM era um dos maiores fundos de hedge do mundo. Os economistas avaliavam que, a longo prazo, as diversas taxas de juros de títulos de governos de diferentes países iriam convergir, e o fundo negociava na pequena diferença existente entre as taxas. Mas quando a Rússia não honrou o pagamento de seus títulos em 1998, os investidores fugiram de outros papéis governamentais, procurando refúgio nos seguros títulos do governo americano, e a diferença entre as taxas de juros dos
títulos aumentou rapidamente.
          Ativos que antes tinham correlação negativa, ou seja, quando um subia, o outro caia, passaram a andar na mesma direção. E contra as posições do fundo. Em apenas um dia, o patrimônio do LTCM ficou negativo em US$ 550 milhões, uma perda cinco vezes maior do que seus modelos de investimento previam. Uma única aposta vinculada ao mercado de títulos representou uma perda de US$ 100 milhões. No final do mês de setembro de 1998, as cotas do fundo caíram 44%. No acumulado 
do ano, 52%.
          Mesmo se esforçando para buscar compradores para suas posições, o fundo não conseguiu refinanciar as operações. Um dos executivos ligou para um colega para obter conselhos, e ouviu que era o seu 'fim'. “Quando você está perdendo metade do seu patrimônio, as pessoas acham que você pode ir 
até o fundo. Eles vão empurrar o mercado contra você, e não vão refinanciar suas negociações."
          O LTCM, que havia pegado muito dinheiro emprestado com outras empresas, estava prestes a perder bilhões de dólares – e para liquidar suas posições teria que vender títulos do tesouro dos Estados Unidos, derrubando os mercados de crédito americanos e forçando o aumento da taxa de juros.
Então, o Fed decidiu que era necessário intervir no mercado. A instituição convocou os principais bancos americanos (16), muitos dos quais haviam investido no LTCM, e convenceu-os a colocar US$ 
3,65 bilhões para salvar a empresa do iminente colapso.
          O próprio Fed fez um corte emergencial de juros em outubro de 1998, e os mercados voltaram
logo à estabilidade. O LTCM foi liquidado em 2000.
          Sábio, sempre cuidadoso e paciente na formação de sua formidável fortuna, Warren Buffett explicou assim o grave erro dos sócios do LTCM: "Para ganhar dinheiro que não tinham e não 
precisavam, eles arriscaram o que tinham e precisavam".
(Fonte: Nord Research (Luiz Fellipo) / Livro “When Genius Failed” / BBC Brasil - 22.01.2008 / Valor - 26.09.2023 / Empiricus - 24.08.2024 - partes)

Royal Unibrew (Faxe beer)

          Royal Unibrew is a brewing and beverage company headquartered in Faxe, Denmark. The company was founded in 1989 through the merger of the breweries Faxe, Ceres and Thor under the name Bryggerigruppen.

          Odense-based Albani merged with the company in 2000.

          Royal Unibrew acquired Lithuanian breweries Vilniaus Tauras and Kalnapilis in 2001 and a controlling interest in Latvian brewery Lāčplēša Alus in 2004. The company also owns the Latvian soft drink company Cido.
          In 2005, the name of the company was changed to Royal Unibrew.
          Royal Unibrew entered the Polish beer market with the acquisition of Browary Polskie Brok-Strzelec S.A. in April 2005. It was followed by the acquisition of Browar Lomza in 2007.

          In December 2010, Van Pur Breweries bought the Polish branch of the Danish Royal Unibrew group. In exchange, Royal Unibrew received 20% of shares of Van Pur in Poland with Van Pur retaining buyers options of the shares. In 2011 Van Pur, owned five breweries with the total production capacity of 4 million hectolitre of beer annually. October 15, 2012 Van Pur exercised its buyers option on the 20% shares previously held by Royal Unibrew.
          In 2018, in France, the soft drink brewery that produces the brand Lorina was acquired.
          The largest brand of Unibrew is Royal. It is based on Ceres' Ceres Royal Export and Faxe's Faxe Pilsner/Classic. Royal Export was also brewed by the other breweries in the group, but later the Pilsner and Classic were added to make a complete family of beer as is traditional in Denmark.

          Its brands include Ceres, Faxe, Albani, Thor, Karlens and Royal. Royal Unibrew also has a strong presence in the Baltic region, where it owns Vilniaus Tauras, Kalnapilis (both in Lithuania), and Lāčplēša Alus (in Latvia). It also brews and markets Heineken in Denmark.

          RoyalUnibrew is the second largest beer company in Denmark with a market share of about 25%.

Baltic countries and Poland.

(Fontre: Wikipedia)

Genoa

          A Genoa foi constituída em setembro de 2003, mas as pesquisas já vinham sendo desenvolvidas desde 1999, dentro do laboratório de patologia cirúrgica e molecular que seu fundador, o médico patologista paulista Camara Lopes, mantém no hospital Sírio-Libanês, em São Paulo.
          A notoriedade da Genoa começou a ser conquistada em junho de 2004. Naquele mês, os resultados positivos da Hybricell, vacina para tratamento dos cânceres de rim e de pele, mereceram o aval da publicação Cancer Imunology, uma das revistas científicas mais respeitadas sobre o tema.
          Em 2005, a Genoa foi tema de um artigo no jornal britânico Financial Times e recebeu um convite do governo da Coreia do Sul para se instalar no país.
          No Brasil, sabe-se que a maioria dos pesquisadores está na academia e não mais de 10% se aventuram fora de seus muros. A principal razão é que não faz parte da tradição das companhias brasileiras contratar cientistas para investir em inovação. O time de profissionais da Genoa é um exemplo raríssimo - virtual exceção - no cenário empresarial do país. São 13 dos 16 pesquisadores (considerando dados do início de 2006) que fazem parte do quadro de funcionários da Genoa, que se tornou uma das mais promissoras empresas de biotecnologia do país, com sede em São Paulo.
          Considerando a equipe de janeiro de 2006, dos 16 Ph.Ds. da Genoa, seis tinham pós-doutorado; quatro eram professores universitários; três passaram pelas universidades de Stanford e Harvard, nos Estados Unidos, e de Cambridge, na Inglaterra; três foram pesquisadores no Brasil do Instituto Ludwig - um dos maiores centros internacionais de estudo do câncer; dois participaram do sequenciamento do genoma humano e da bactéria Xyllela fastidiosa - o maior sucesso científico do país nos anos anteriores a 2006; um é reconhecido pelo Comitê Americano de Patologia.
(Fonte: revista Exame - 01.02.2006)

Navistar

          A Navistar era, considerando números de fins de 1998, a número 1 no ramo de caminhões dos Estados Unidos, com cerca de 30% daquele mercado. O grupo Navistar era também o maior fabricante mundial de motores diesel de porte médio nessa área. Por sinal, no último trimestre de 1998, a Navistar adquiriu do grupo Iochpe, 50% do capital de sua fábrica de motores, a Maxion Motores. A Navistar tem ainda 21% do mercado de chassis de ônibus nos Estados Unidos, e é dona de 60% do mercado de ônibus escolares americanos (aqueles amarelinhos). O grupo, que administra ainda um banco, teve faturamento em torno de 7,3 bilhões de dólares em 1998.
          Os caminhões International, carro-chefe da Navistar, não eram, considerando 1998 como base, exatamente desconhecidos dos motoristas brasileiros. Eles rodaram nas estradas do país até 1968, quando o mercado nacional fechou as portas para o produto importado.
          Trinta anos depois, em 1998, estavam voltando. "Agora é para ficar", disse Tony, como prefere ser chamado o executivo português Anthony da Cunha, responsável por trazer de volta a Navistar para o Brasil. De julho a dezembro de 1998, ele fora obrigado a dividir seu tempo entre o Brasil e os Estados Unidos: a cada mês, passava três semanas em Porto Alegre, onde comandava a subsidiária brasileira da Navistar. A outra semana era gasta entre Miami, onde vivia sua família, e Chicago, cidade que sedia o QG mundial da Navistar.
          Ele raramente ficava plantado em seu escritório, localizado num dos mais luxuosos edifícios da capital gaúcha. Na maior parte do tempo costumava circular, motivando sua equipe. Afinal, não era fácil a tarefa que Tony e seu pessoal tinha pela frente: arrumar espaço, num mercado congestionado, para a International, a marca de caminhões da Navistar, a então segunda mais vendida no mundo, atrás apenas da Mercedes-Benz. Estava diante do que descrevia como o maior desafio de sua carreira. A Navistar queria controlar 10% do mercado brasileiro de caminhões em cinco anos.
          A primeira providência de Tony ao desembarcar em Porto Alegre foi recrutar seus executivos em empresas ligadas ao setor como Marcopolo, Randon, Maxion e DHB ou na própria concorrência, como a Fiat, Scania e Volvo. Em seguida, foi mandar todo o corpo gerencial, de 18 executivos, para temporadas de treinamento na matriz, em Chicago. Esse pessoal se dividia entre o escritório central da Navistar, em Porto Alegre, e a fábrica, em Caxias do Sul, na serra gaúcha. A Navistar, por sinal, teve de investir muito pouco, cerca de 50 milhões de dólares, para iniciar sua produção brasileira: seus caminhões são produzidos numa antiga fábrica da Agrale. A empresa gaúcha fornece os serviços de montagem e espaço físico. A Navistar dá o treinamento ao pessoal.
          A ideia da empresa era trabalhar com uma rede de revendedores enxuta. "Há marcas com mais de 100 concessionárias vendendo seus caminhões", disse Tony. "Com  esse número, não dá para oferecer rentabilidade e profissionalização para a rede." Os caminhões International serão vendidos em, no máximo, 33 distribuidores (até dezembro de 1998, a Navistar credenciou 16 revendedores). Cada concessionária teria que dar cobertura para uma grande região. Isso seria conseguido por meio de informatização da rede, uso de unidades móveis de atendimento 24 horas e filiais em áreas importantes.

          Passados dois anos e meio de percalços, com um investimento acumulado de 100 milhões de dólares, Tony e a International ainda tentam uma arrancada no mercado brasileiro. A marca não chegou a emplacar 1200 caminhões no Brasil, somadas as vendas de 1999 e 2000. Nesse período o mercado consumiu mais de 75.000 caminhões médios e pesados, as faixas disputadas pela International.

          No início de 2000, a Navistar adquire o restante do capital da gaúcha Maxion e uma alternativa seria abastecer com seus motores a fábrica mexicana.

          O primeiro sinal de que as coisas não seriam fáceis para Tony veio no início de 1999, três meses depois da produção do primeiro caminhão. Feito com 80% das peças importadas dos Estados Unidos, o produto perdeu competitividade após a desvalorização do real. Tornou-se o mais caro do mercado. Mesmo tomando várias medidas para aumentar o percentual do valor nacionalizado, e portanto diminuir custos, Tony era um executivo sob forte pressão da matriz. Com a desaceleração da economia nos Estados Unidos, parte do faturamento perdido por lá teria que ser recuperado pelas vendas no exterior.

          Em abril de 2022, a fundição Tupy, de Joinville (SC), comprou 100% dos ativos e negócios da International Indústria Automotiva da América do Sul (MWM do Brasil) da Navistar International por R$ 865 milhões. Com receita líquida operacional de aproximadamente R$ 2,69 bilhões em 2021, a MWM fabrica motores para empresas brasileiras, europeias e americanas de caminhões, ônibus e máquinas.

(Fonte: revista Exame - 02.12.1998 / 18.04.2001/ Valor - 18.04.2022  - partes)