ENBpar

          Em meados de setembro de 2021, o governo federal criou a Empresa Brasileira de Participação em Energia Nuclear e Binacional, a ENBpar, como parte do processo de privatização da Eletrobras.

          A nova estatal, vinculada ao Ministério de Minas e Energia, terá um modelo de holding e vai deter o capital social e a comercialização da usina hidrelétrica de Itaipu, além de ser sócia majoritária na Eletronuclear, ativos que não serão privatizados.

          Ela é necessária porque o Tratado de Itaipu não permite mudanças sem aprovação do Paraguai, que detém metade da Usina, enquanto a exploração nuclear é atividade exclusiva da União, conforme determina a Constituição.

(Fonte: jornal Valor - 13.09.2021 / Eleven Financial - 13.09.2021  - partes)

Casa Geraldo (vinícola)

          A vinícola Casa Geraldo é tocada por três irmãos, que desempenham funções complementares na empresa. Carlos Geraldo Marcon, o Carlinhos, é o enólogo; Michel Marcon, o administrador e Luís Henrique Marcon, administrador.

          A São Geraldo está instalada num trecho privilegiado da Serra da Mantiqueira, na região de Andradas, sul de Minas Gerais.
          Casa Geraldo é um desdobramento da marca popular Campino. Elaborada com uvas americanas a linha Campino é um sucesso com seus respeitáveis 2 milhões de litros por ano, contra 200 mil a 300 mil litros da Casa Geraldo. Este vinho é feito com as cepas Bordô, Isabel, Niágara e Jacques.

          O Campino conta a história da família, todos os perrengues vividos pelo senhor Geraldo (o avô, que batiza a vinícola), os esforços para edificar uma marca de respeito e, mais importante, as vinhas.

          Ao abrir mão desse patrimônio, a família entende que o vinho fino, não o de mesa, é a vocação daquela região, em que vicejam também cafés especiais e oliveiras. Um dos sacrifícios a ser considerado na conversão dos vinhedos é a extinção da uva Jacques, cada dia mais rara no país, e que é parte do acervo botânico relacionado ao desenvolvimento do vinho brasileiro.

          Da década de 1980, quando começou o projeto dos vinhos finos, até hoje, a evolução foi relativamente rápida. Chama a atenção a variedade de rótulos e produtos da Casa Geraldo. Entre as cepas cultivadas destacam-se Shiraz (a estrela da Mantiqueira), Cabernet Franc, Cabernet Sauvignon, Tannat, Moscato Giallo, Tempranillo, Pinot Noir, Merlot, Sauvignon Blanc, Chardonnay e Prosecco.

(Fonte: campinas.com (Suzamara Santos) - 25.09.2018)

Vinícola Guaspari

          A Vinícola Guaspari, de Espírito Santo do Pinhal, na Serra da Mantiqueira em São Paulo, teve suas primeiras videiras plantadas em 2006, mudas de diversas variedades francesas, escolhidas em virtude das características do terroir da região. O primeiro rótulo - apenas 30 garrafas - foi produzido em 2008, de maneira artesanal. 

          A Guaspari traduz a paixão e o espírito empreendedor de uma família que se dedicou a transformar uma antiga fazenda de café em uma bela e instigante vinícola. Foi a pioneira na produção de vinhos na Serra da Mantiqueira, na divisa entre São Paulo e Minas Gerais. A fazenda de café onde se estabeleceu fica entre 1.000 metros e 1.300 metros de altitude, em que a insolação durante o dia e as noites fresquinhas garantem um produto similar às regiões europeias produtoras.

          A primeira safra comercial foi produzida em 2014. Hoje são 50 hectares de vinhedos próprios a partir dos quais todo o vinho é produzido.

(Fonte: Brasil de Vinhos / Portal de Pinhal - 26.06.2021 - partes)

Ticket

          O grupo Accor chegou ao Brasil em maio de 1976.          

          A Ticket é o braço brasileiro do grupo francês Edenred. No ano de 1992, então comandada pelo português naturalizado francês Firmin António, a Ticket cravou seu oitavo ano consecutivo de crescimento. O quadro de funcionários era composto por 14.000 pessoas. A pérola do grupo, o Ticket Restaurante, brilhou com especial intensidade em 1992. Em média, 2,8 milhões de refeições por dia foram servidas, com as quais o Ticket Restaurante conquistou 53% de um dos mercados mais afluentes e disputados no país.

          Nos primeiros meses de 2001, se por um lado o grupo Accor Brasil estava em franco desenvolvimento na área de hotelaria, o Ticket Restaurante, a antiga menina-dos-olhos de Firmin, estava com o brilho ofuscado. Com cerca de 50.000 empresas como clientes dos populares Ticket Restaurante e Ticket Alimentação, a divisão ainda era responsável por mais da metade dos lucros da Accor. Mas ela teve em 2000 seu pior resultado desde que o grupo começou a operar no Brasil. Sua margem foi de apenas 1% sobre o volume total de dinheiro movimentado no negócio, da ordem de 3,4 bilhões de reais.

          A explicação para tamanha queda estaria ligada à estabilização da moeda. Nos tempos de inflação alta, os polpudos ganhos provenientes do giro de uma massa de dinheiro dos clientes no mercado financeiro representavam até 90% do lucro da Ticket. Desde que deixou de contar com a ciranda financeira, a empresa, que se transformou em sinônimo do negócio de vales-refeição, não conseguiu reproduzir aquele resultado.

          Mas transformar uma empresa que passou os últimos 17 anos vendendo basicamente o mesmo produto, o Ticket Restaurante e suas pequenas variações, como o Ticket Alimentação e o Ticket Transporte, não é fácil. Desde que o Plano Real vingou, em 1994, quatro novos produtos tinha sido criados, mas apenas um já conquistara relevância - o Ticket Car, que permite o gerenciamento de frotas por meio do uso de cartões magnéticos ou com chips no reabastecimento em postos de gasolina.

          Em agosto de 2006, então como braço de benefícios do grupo francês Accor, a Ticket comprou a carteira de clientes da seguradora sul-africana Alexander Forbes no Brasil. Com isso, 115 empresas passaram a ser atendidas pela Ticket nas áreas de seguro de saúde, vida e previdência. O objetivo da subsidiária brasileira era aumentar a participação da área de novos negócios, então com 30%.

          Considerando dados de 2017, a Ticket tem 130 mil empresas clientes no Brasil e 7 milhões de usuários. O Edenred está presente em 45 países e teve faturamento de 1,3 bilhão de euros em 2017.
(Fonte: revista Exame - 18.04.2001 / 16.08.2006 / Exame - Exame.com - msn - Dinheiro) 

Mister Pizza

          A rede Mister Pizza foi adquirida pelo empresário Zélio Bernardino, em 1987.
          Dois anos depois, 1989, uniu-se a ele sua filha, a engenheira civil Eliane Bernardino, nascida em 
1961, que deixou uma carreira na Arthur Andersen para se unir ao pai, presidente da rede.
          Eliane fez do marido, Paulo Cesar Barros Afonso e Silva, nascido em 1959, franqueado do negócio.
          Em 1992, ano em que a recessão cerrou muitas portas no mundo dos negócios, a Mister Pizza inaugurou dezoito lojas. Cinco delas foram no mais suculento mercado brasileiro, São Paulo, onde a rede não tinha nenhuma loja. Na tentativa de conquistar os paulistanos, Eliane trocou o Rio de Janeiro por São 
Paulo. Seu pai, a fez responsável pelo franchising e pelo marketing da empresa.
          De Caruaru, em Pernambuco, a Macaé, no estado do Rio de Janeiro, eram, em fins de 1992, 79 
Mister Pizza, espalhadas por 31 cidades em dezesseis estados.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Trombini

           A fabricante de papel e embalagens Trombini, com sede em Curitiba, foi fundada pela geração dos Trombini que incluía Mirtillo e Geraldo Trombini.
          Em fins de 1992, os herdeiros da segunda geração da família Trombini, onde inclui-se Renato Trombini, nascido em 1939, resolveram recolher-se ao conselho de administração da holding do grupo, a Trombini Administração e Participação. Com Renato, saíram da diretoria o irmão Raul e Lenomir e Italo, da segunda geração. Com isso, abriram espaço para os profissionais ocuparem seus lugares nas atividades operacionais. As reformas do grupo deviam ser usadas como argumento numa árdua negociação com bancos credores, com o objetivo de alongar uma dívida de 80 milhões de dólares. O faturamento do grupo encolhera de 350 milhões de dólares três anos antes para aproximadamente 250 milhões em 1992. Renato, livre das funções de presidente do grupo, teria mais tempo para dedicar-se a seu hobby, a criação de ovelhas suffolk.
          Para concluir o projeto Morro Verde, uma fábrica de soda cáustica e cloro na qual foram investidos 36 milhões de dólares, no interior do Paraná, o grupo foi aos bancos e se endividou. Sufocada pelo endividamento, a Trombini adotou medidas de emergência: vendeu imóveis e equipamentos, cortou despesas e engavetou projetos de investimentos. Foi pouco.
          Dona de 75% das ações, a família Trombini não quis apenas mudar a imagem do grupo no mercado mas também aprofundar a dieta severa a que se propôs. A principal medida era a fusão das três maiores empresas do grupo, a Facelpa, a Trombini Embalagens e a Curipel, na então recém criada Trombini Papel e Embalagens, que assumiu 5.400 empregados e doze unidades industriais. As empresas Monte Verde e a Trombini Florestal permaneceram independentes, dentro da Trombini Administração e 
Participação.
          As mudanças também atingiram os dezenove herdeiros da terceira geração. Contemplados com nove pequenos negócios, criados para evitar problemas de sucessão, os filhos e genros recebiam proteção dos patriarcas, através da holding GSM. As empresas passaram a ser vendidas. "Vamos comprá-las e doá-las aos herdeiros", disse Renato Trombini. Só que, desde então, eles teriam que se virar sozinhos. A GSM não seria extinta. Sob sua tutela, continuou a Sund-Emba, fabricante de máquinas para a indústria de papel e celulose, na qual os Trombini eram sócios da sueca Sunds-
Defibrator.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Audio

          A Audio, rede de lojas paulista especializada em equipamentos de som e vídeo, foi criada em 1967, pelo empresário Antonio Correa, nascido em 1953.
          Correa começou a vender fitas gravadas para os amigos e consertar aparelhagens de som da vizinhança. Suas instalações, então, resumiam-se à pequena garagem de sua casa, transformada em ponto comercial. De lá par cá, a empresa deixou de ser artesanal.

          Em dezembro de 1992, quando atingiu oito lojas em sua rede, que lhe garantiam um faturamento de 18 milhões de dólares por ano, Correa optou por vender a empresa.

          Uma das razões que levaram Correa a desfazer-se das lojas estava uma dívida de quase 1 milhão de dólares que a empresa tinha com bancos e fornecedores. Correa morava em Miami e era dono da Victor's, rede de lojas de produtos eletrônicos em Miami.

          O negócio foi de aproximadamente 4 milhões de dólares para as empresárias Silvia Maria Taleb e Helena Libos. Ao contrário de Correa, as novas donas da Audio nada entendem de agulhas e caixas acústicas. Até pouco meses antes do negócio, ela eram donas de uma empresa de prestação de serviços de segurança pessoal. Ao vislumbrar a possibilidade de partir para uma atividade mais rentável, Silvia Maria e Helena venderam a empresa para comprar uma pequena fábrica de espumas no interior paulista. Na última hora, o negócio não se realizou, mas o mesmo corretor que o intermediara propôs a compra da Audio. Do outro lado da mesa estava Primo Simionato, nascido em 1957, o homem responsável pela administração da empresa de segurança e que hoje está à frente da rede.

          Entre as várias decisões que Simionato tomou de imediato foi a diversificação. A rede deixou de vender exclusivamente aparelhos de som e vídeo e introduziu um catálogo que inclui raquetes de tênis, óculos, bichos de pelúcia, alimentos dietéticos e até bicicletas, entre outros produtos. Fez também parcerias com grandes fornecedores. Gradiente e Sharp passaram a alugar espaços dentro das lojas, onde expunham a linha completa de seus produtos, como num showroom. 

(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

CST

          Antes de sua privatização, a  Companhia Siderúrgica Tubarão - CST, localizada em Vitória no Espírito Santo, apresentava um grande quadro de discrepâncias: O diretores só se comunicavam entre si de quinze em quinze dias; o sistema de compras era tão complexo que obrigava a CST a ter estoques no almoxarifado superiores a 100 milhões de dólares; foram gastos 50 milhões de dólares em projetos de engenharia que nunca saíram do papel; na área industrial havia permanentemente um funcionário de férias para cada grupo de seis. O normal é um para onze; a frota de ônibus circulava pela usina mesmo sem passageiros; de cada 100 pratos de comida servidos nos refeitórios, vinte iam para o lixo. Metade desse desperdício estava prevista por força de uma cláusula do contrato com a empresa fornecedora de refeições.
          A CST sempre foi uma empresa loteada entre seus três acionistas, a Siderbrás, a japonesa Kawasaki Steel e a italiana Ilva. Cada uma tinha seu feudo. A coqueria, a aciaria e a laminação falavam japonês. A fábrica de sinter, a casa de força e o alto-forno eram posse dos italianos. Restavam à Siderbrás o pátio de minério e a oficina. O mesmo também ocorria na diretoria. Os cargos eram divididos entre os sócios, provocando inclusive superposições. Havia, por exemplo, uma diretoria financeira ocupada por um japonês e outra, de controle e planejamento, em cuja cadeira sentava-se um italiano. Os dois faziam a mesma coisa: cuidar do dinheiro da companhia. A diretoria industrial também era território nipônico.
          Em julho de 1992, a CST foi privatizada. Os três principais acionistas passaram a ser o Unibanco, a Vale do Rio Doce e o banco Bozano, Simonsen. A japonesa Kawasaki Steel e a italiana Ilva continuaram como sócias minoritárias.
          A rigor, os novos donos da CST não fizeram nenhuma contratação. Tentaram até chamar um executivo do mercado, mas todos os convites foram recusados. Os acionistas, então, resolveram entregar o comando ao triunvirato formado por André Lara Resende, do Unibanco, Carlos Leoni Rodrigues Siqueira, do Bozano, Simonsen e José Armando de Figueiredo Campos, da Vale do Rio Doce. Os três acompanharam o processo de privatização desde as primeiras rodadas de negociação.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Altos Labs

          A Altos Labs, empresa criada em 2021 no Vale do Silício, tem como ambição, segundo uma reportagem do MIT Technology Review, descobrir como tornar as pessoas mais jovens.

          Nos bastidores, um dos nomes citados como integrante do empreendimento foi o de Juan Carlos Izpisúa Belmonte, biólogo espanhol que ganhou notoriedade por uma pesquisa que mistura embriões humanos e de macacos.
          O cientista japonês Shinya Yamanaka, que dividiu o Prêmio Nobel de Fisiologia ou Medicina em 2012 pela descoberta da reprogramação celular, será o presidente do conselho científico.

          Na ficção, a busca pela juventude eterna geralmente envolve uma substância mágica, cobiçada por figuras poderosas e com planos de dominação mundial. Com exceção de um ou outro detalhe, esse clichê já se assemelha bastante à realidade.
          Em setembro de 2021 vem a público que a empresa está recrutando cientistas especializados em envelhecimento e reprogramação biológica.
          O fundador da Amazon, Jeff Bezos, foi apontado por fontes como um dos investidores. A Bezos Expeditions, escritório de investimentos do empresário, não respondeu a pedidos de comentários.
          Outro nome envolvido, seria o do investidor e bilionário russo Yuri Milner. A DST Global, empresa de venture capital fundada por ele, já investiu em empresas como Facebook, Alibaba, Rappi e Nubank. Outro foco de seus investimentos, acredite, já foi a busca por vida extraterrestre.
          As tecnologias de reprogramação biológica são uma área que tem atraído startups e investimentos nos últimos anos. Membros da comunidade científica, porém, têm dúvidas sobre a capacidade dessas técnicas para gerar tratamentos em futuro próximo. “Embora haja muitos obstáculos a superar, existe um potencial imenso”, afirmou Yamanaka ao MIT Tech Review.

(Fonte: Época Negócios - 11.09.2021)