H2OH!

          A ideia de produzir um produto híbrido surgiu quando o carioca Carlos Ricardo, nascido em 1963,  comandava a divisão de marketing global da Seven Up, um dos refrigerantes da Pepsi. Trabalhando em Nova York, Ricardo teve como primeiro desafio dar fôlego novo à antiquada soda sabor limão, que se encontrava estagnada.
          Em 2003, Ricardo e sua equipem iniciaram um processo de rejuvenescimento do produto, que passou a ter uma versão chamada refreshment, em que uma fórmula-base ganhava diferentes variações de sabor. Funcionou. A Seven Up registrou, a partir de então, crescimento médio de 11% ao ano em suas vendas.
          Para entender a rejeição a refrigerantes, pesquisadores foram enviados a países com hábitos de consumo tão diferentes com Arábia Saudita, China, Inglaterra, México e Rússia. O estudo chegou a três respostas básicas. Alguns abandonaram o hábito porque não queriam mais ingerir açúcar e calorias - e, por tabela, engordar. Outros sentiam desconforto com a sensação de a barriga estufar com as bebidas gasosas. Um último grupo estava em busca de produtos mais naturais, ligados à vida saudável e descartava até mesmo as bebidas diet. O passo seguinte foi passar os resultados da pesquisa aos laboratórios da empresa e transformar esses conceitos em uma fórmula.
          Começava, assim, a nascer o H2OH! O novo produto não levava corantes ou açúcar e tinha uma quantidade de gás menor do que os refrigerantes tradicionais. O primeiro protótipo, batizado internamente de Splash, foi um fracasso retumbante nos testes pré-lançamentos. Considerada pelo consumidores de cinco países como uma Seven Up "aguada e sem graça", foi aí que o grupo decidiu afastar a bebida completamente da categoria dos refrigerantes para aproximá-las das águas aromatizadas.
          A princípio, pouca gente fora da Pepsi e da Ambev, empresas responsáveis por sua produção, colocava fé na H2OH!, bebida que fica no meio do caminho entre a água com sabor e o refrigerante diet.
          Percebemos que havia uma oportunidade a ser explorada entre os consumidores que queriam, ao mesmo tempo, o apelo saudável dos sucos e da água aliado ao sabor dos refrigerantes, tudo isso com o conceito de mais leveza", disse Ricardo.
          A escolha do nome, o último detalhe que faltava, também obedeceu à mesma lógica. Eles queriam encontrar uma marca que diferenciasse o produto da categoria refrigerantes. Ricardo e sua equipe estudaram um catálogo com mais de 20.000 marcas registradas pela Pepsico. No momento em que acharam o nome H2OH!, sabiam que tinham encontrado a opção ideal. No final dos anos 1980, essa marca já havia sido utilizada num refrigerante lançado - sem grande sucesso- nos Estados Unidos.          O H2OH! movimentou, de forma surpreendente, o mercado de bebidas em onze países. No Brasil, em apenas um ano conquistou 25% do mercado brasileiro de bebidas sem açúcar, deixando para trás marcas tradicionais, como Coca-Cola Light e Guaraná Antarctica Diet. Além dos números de venda, a H2OH! praticamente deu origem a uma nova categoria de produto, na qual tem concorrentes como a Aquarius Fresh, da Coca-Cola, e que já é maior do que segmentos consagrados, como os de leites com 
sabores, bebidas à base de soja, chás gelados e sucos industrializados.
(Fonte: revista Exame - 12.09.2007)

Delivery Center

          Criado em 2016, o Delivery Center, era uma das principais novas empresas no segmento de última milha para shoppings e varejistas.
          A empresa tinha fortes parceiros. Multiplan, BR Malls, José Galló, Cyrella Commercial Properties (CCP) e Bloomin’Brands (dona da Outback no Brasil) eram acionistas da empresa, que há anos recebia contribuições para expansão.

          Também parceiro da Delivery Center está o Grupo Trigo, dono da rede de alimentos Spoleto,

          Em outubro de 2020, a Multiplan investiu R$ 18,6 milhões e a BR Malls, R$ 9 milhões - ambas depois de as empresas já terem investido quase R$ 70 milhões em janeiro, entre outros aportes de outros parceiros. Segundo fonte, Galló contribuiu com pelo menos R $ 10 milhões.
          O jornal Valor calculou que pelo menos R $ 180 milhões foram injetados na empresa desde sua criação.

          Ao final de 2020, eram 3.000 lojistas atendidos - uma pequena parte do número total de varejistas da base das empresas parceiras de shoppings. A meta, anunciada em abril de 2021, era atingir um portfólio de 100 shoppings no ano - a administração chegou a dizer que o grupo tinha caixa e a meta era atender 150 shoppings em 2022.

          Na segunda-feira, 22 de novembro de 2021, o mercado foi pego de surpresa nesta pelo anúncio do fechamento do Delivery Center. O fim do centro de entrega mostra dificuldades no segmento de última milha. Gestores e analistas de ativos vêm buscando informações no setor e com parceiros para entender o movimento.

          “Quando eles começaram, havia uma tese de tentar ser exclusivo na hora de entregar para os lojistas de seus shoppings. Mas isso nunca se materializou. E eles competem com o Rappi, o iFood, é uma luta entre gente muito grande, com contribuições constantes ”, afirma um consultor familiarizado com a operação.

          “É uma decisão muito difícil de ser tomada, especialmente neste ambiente de fortes apostas no digital. As empresas [Multiplan, CCP, BR Malls] dizem que vão continuar investindo em logística e online, cada uma no seu próprio negócio, mas foi estranho depois de anunciar tantas iniciativas até semanas atrás ”, disse a fonte.

          A BR Malls informou em 22 de novembro de 2021 que, na Assembleia Geral Extraordinária, acionistas representando mais de 2/3 dos votos decidiram encerrar as atividades operacionais do Delivery Center, indicando, portanto, que cerca de um terço não apoiava o fim do negócio. O Valor apurou que a BR Malls foi contra o fechamento e apoiou um plano de entrada em outros mercados.
(Fonte: jornal Valor - 22.11.2021)

Vestas

          A fabricante de turbinas Vestas foi fundada em 1945.

          Considerando dados de novembro de 2021, a Vestas tem mais de 145 GW em turbinas instaladas em 85 países.

          A Vestas possui uma unidade industrial em Aquiraz, no estado do Ceará, onde fabrica aerogeradores de até 4,2 megawatts (MW) de potência para usinas terrestres, modelo que se adaptou bem aos ventos brasileiros. Os equipamentos offshore, porém, têm outra escala: podem chegar a 15 MW. Além disso, o diâmetro do rotor ultrapassa facilmente os 200 metros. Portanto, para fabricá-los, seriam necessários investimentos em novas linhas de produção.

          Uma aposta global da Vestas é o hidrogênio verde, uma tecnologia que pode transformar o negócio de turbinas eólicas no futuro. A empresa estuda hidrogênio há anos em parceria com a Mitsubishi Heavy Industries.

          A partir de 2022, a fabricante passará a operar com uma unidade de negócios específica para a América Latina.
(Fonte: jornal Valor - 17.11.2021)

Dr. Consulta

          Desde a adolescência, o paulistano Thomaz Srougi queria abrir um negócio com um propósito. Foi por isso que, em 2011, abriu mão de uma vida de investidor e fundou o Dr. Consulta, uma rede de clínicas médicas populares de rápido crescimento.

          Hoje, considerando números de novembro de 2021, a rede já possui 34 centros médicos e emprega 700 funcionários. Segundo Srougi, conjugar lucro e impacto social é o melhor negócio: "Negócios sociais podem e devem dar lucro".

(Fonte: Época Negócios - 16.11.2021)

Cerveja União Serrana

          O italiano Damiano Gervásio Lenzi resolve, em 1876, deixar a Itália e vir para o Brasil com seus quatro filhos. Escolhe a região de Caravágio, em Rio dos Cedros, no Médio Vale do Itajaí, em Santa Catarina, para viver.

          Um de seus filhos, o agricultor e empresário Josaphat Lenzi, nascido na região de Trento, no Tirol italiano, casa com a berlinense Carolina Heckman e residiram na localidade de Linha Pomeranos, em Rio dos Cedros. A casa e a primeira escola do povoado existem até hoje.
          Josaphat decide ainda jovem seguir para a Serra Catarinense, mais especificamente para a cidade de Lages, onde chega em 1903. Ele abre uma cantina, onde recebia os clientes, entre os quais muitos intelectuais da época.
          A cantina agradava pelas bebidas ali servidas, todas feitas por sua família. Exibia orgulhosamente seus vinhos, espumantes e cervejas.
          Em um determinado momento decide focar a produção de cerveja, fundando então, a Cervejaria União Serrana. Da pequena indústria montada em Lages, chegou a exportar para a Europa. A produção foi até a década de 1930. Ele mantinha o próprio parreiral e plantava lúpulo. Foi pioneiro na produção de lúpulo na Serra Catarinense.
          No final da década 2011/2020, incentivados pelo bisneto de Josaphat Lenzi, Giovani Fornari, os trinetos Leonardo Fornari, filho de Giovani, e sua esposa, Juliana Marquardt, se especializaram em cerveja. Investiram em instalações na área industrial de Lages, e em equipamentos de tecnologia de ponta, importados da Hungria.

          A primeira vez que o casal produziu cerveja em casa foi no ano de 2016, mas foi apenas em 2019 que o hobby passou a ser encarado como um projeto profissional. “O meu sogro [Giovani Fornari] sempre incentivou a gente a fazer cerveja porque o bisavô dele, que é o Josaphat, fez isso no passado. Por isso, no começo de 2019 a gente resolveu encarar esse projeto, fizemos cursos e compramos os equipamentos adequados”, conta Juliana.

          Ao transformar o hobby em negócio, Juliana e Leonardo tomaram a decisão de relançar a marca fundada pelo trisavô dele. A marca da Cervejaria União Serrana voltou ao mercado, mas com uma nova cara. O novo logotipo foi inspirado no tradicional, lançado nos anos de 1910, porém, tem um toque especial: traz estampado o rosto de um homem de bigode e com chapéu. A imagem é a reprodução de uma foto de Josaphat, para homenagear o fundador.

          Quando decidiu profissionalizar a produção cervejeira, o casal investiu na aquisição dos equipamentos necessários. No primeiro semestre de 2019, souberam que em uma casa do Centro de Lages estavam guardados equipamentos para produção cervejeira que foram importados da Hungria e estavam desativados há cerca de 15 anos.

          Os equipamentos pertenciam ao húngaro Zoltán Ihász, que no final da década de 1990 e início dos anos 2000 morou no Brasil (passando pelo Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul) e montou uma pequena fábrica de cervejas. Quando voltou para o país natal, deixou os equipamentos em Lages. Sem perder tempo, o casal contatou o antigo proprietário e comprou os equipamentos. “Quando a gente ficou sabendo, pensamos em dar um jeito. Tinha algumas adequações a fazer, mas acabou dando certo, conseguimos montar”, conta Leonardo.

          No final de janeiro de 2020, Zoltán chegou a Lages, onde permaneceria por 15 dias para ajudar Leonardo e Juliana na montagem, instalação e conferência dos equipamentos. Depois disso, prestaria consultoria para a produção da União Serrana. Com os novos equipamentos, a produção do casal salta de 120 litros por mês, para cinco mil litros mensais.
          Em 2020, com o apoio do mestre cervejeiro húngaro, Zoltán Ihász, colocaram a Cervejaria União Serrana à disposição dos apreciadores da bebida. A cervejaria está localizada na Avenida João Pedro Arruda, 2299.

          A Cervejaria União Serrana participou da Bierville no início de dezembro de 2023, um evento de cerveja na Expoville (em Joinville). Marcou presença com seu Beerbus, um ônibus modelo escolar dos EUA, com as bicas de cerveja na lateral e os barris posicionados na parte interna.
(Fonte: CL-Correio Lageano (Núbia Garcia) - 30.01.2020 / Continente das Lagens (Licurgo Costa) - partes)

Votorantim Cimentos - VC

          A Votorantim Cimentos (VC) é a maior empresa de cimento do Brasil.

          De novembro de 2020 a outubro de 2021, a VC agregou ao portfólio a McInnis do Canadá e dos EUA, duas fábricas na Espanha, 50% de uma fábrica de concreto mais uma operação de agregados (areia e cascalho) nos Estados Unidos.

          Com o fundo canadense CPPIB, a VC anunciou o investimento de R$ 2 bilhões em novos parques eólicos nos complexos Ventos do Piauí II e Ventos do Piauí III. Já são sócios no Piauí, em energia renovável, e na geradora de energia paulista CESP.

          Em junho de 2021, a VC adquiriu todo o capital da Cementos Balboa, na região de Extremadura, sudoeste da Espanha.

          A VC opera na Espanha desde 2012.  Na manhã do dia 10 de novembro de 2021 a empresa anunciou compra de todos os ativos da alemã HeidelbergCement, uma das gigantes do setor de materiais de construção, localizada no sul da Espanha. O pacote inclui uma moderna fábrica de cimento integrada, três minas de agregados e 11 fábricas de concreto na região da Andaluzia. A planta, localizada em Málaga, tem capacidade instalada de produção de 1,4 milhão de toneladas por ano.

          Considerando dados de novembro de 2021, o Brasil responde por quase 46% do total do faturamento da empresa.

          Nas instalações de uma antiga fábrica de cimento, sem atividade há mais de uma década, em Itaperuçu, na região metropolitana de Curitiba (PR), a Votorantim Cimentos (VC) iniciou em 9 de abril de 2024 a produção de insumos agrícolas usados na correção e nutrição de solos e começou a processar resíduos sólidos urbanos, incluindo industriais, gerados na região. São duas operações diferentes no mesmo local, e os dois produtos são parte da divisão de novos negócios da companhia. A VC, como é conhecida, passou a investir alto em operações adjacentes ao seu principal negócio, que é cimento e concreto, desde 2019.
(Fonte: jornal Valor - 08.04.2021 / 10.11.2021 / Estadão - 10.04.2024 - partes)

Credz

          A emissora de cartões Credz foi criada em 2011 pela família Zogbi. Em 2003, a família Zogbi vendera o banco que levava seu sobrenome para o Bradesco por R$ 650 milhões.
          Em novembro de 2021 vem a lume que a família Zogbi pretende transformá-la em uma financeira, voltando quase 20 anos depois a controlar uma instituição financeira propriamente dita.
          Fábio Zogbi conta que em 2021 a Credz ultrapassou o limite de volume estabelecido pelo Banco Central e, assim, teve de entrar com um pedido de licença de instituição de pagamento. Nesse meio tempo, no entanto, decidiu mudar e em setembro aplicou para uma licença de financeira. Ele diz que muitas fintechs evitam se tornar instituição financeira por causa dos custos de observância, mas a Credz, até mesmo em razão da experiência da família com o banco, já tem uma governança bastante 
elevada.
          Zogbi afirma que virar uma instituição financeira tem duas grandes vantagens. A primeira é a diversidade de instrumentos de funding. Se hoje a emissora de cartões depende da estruturação de fundos de investimento em direitos creditórios (FIDC), como financeira poderá emitir CDBs e letras financeiras, que têm uma distribuição mais simples. A segunda vantagem é fiscal, já que, como 
instituição financeira, poderá deduzir determinados custos da sua base de PIS/Cofins.
          A empresa deve terminar 2021 com 3 milhões de cartões emitidos.
          A Credz, que faz cartões para lojas, foi afetada pelos problemas que afligiram o varejo em 2023, como juros altos e vendas em baixa.
          Em setembro de 2023, a Credz deixou de pagar R$ 82 milhões ao BV. Por ser instituição de pagamento, recuperação judicial ou intervenção do Banco Central seriam mais complicadas que a venda. Por isso, o BV aposta nisso. Debenturistas e investidores de fundos também.
          Com dívida na casa dos R$ 3,5 bilhões e necessidade de solução de curto prazo, a Credz depara-se com um novo impasse na venda para a rival DM. Os bancos BV e Credit Suisse, dois dos principais credores da administradora de cartões da família Zogbi, tomaram decisões diferentes sobre os direitos que têm a receber. O BV decidiu dar prazo maior para a companhia tentar pagar, enquanto os suíços resolveram executar as dívidas na Justiça. A venda para a DM, que apresentou uma proposta vinculante em outubro (2023), é vista como a solução mais fácil para a crise da Credz.
          O BV havia entrado com pedido de execução extrajudicial de penhora de bens e aplicações financeiras, mas resolveu dar novo prazo para acordo. Já o Credit, controlado pelo UBS, que já havia aceitado duas prorrogações, não vai dar prazo adicional e resolveu executar
          Se levar a Credz, a DM vai se transformar na maior administradora independente de cartões do Brasil, com mais de 3,5 milhões de plásticos de lojas. A DM faria um aporte na casa dos R$ 300 milhões na Credz, e a Visa e os sócios da Credz também entrariam com recursos, segundo uma fonte. Já os credores, em troca do perdão de parcela das dívidas, teriam uma participação de 25% no lucro da DM por 10 anos.
(Fonte: jornal Valor - 09.11.2021 / Estadão - 12.11.2023 - partes)

Taeq

          Taeq é a marca "saudável" de grupo Pão de Açúcar, criada em setembro de 2006.
          Para comemorar seu 1º aniversário, o Pão de Açúcar criou uma loja itinerante. O lançamento da loja, montada em um contêiner de 40 metros quadrados, foi na largada da Maratona Pão de Açúcar, no dia 20 de setembro de 2007.
          Apesar do nome esquisito, a Taeq passou a ser uma das principais marcas do grupo e tem papel estratégico no objetivo do Pão de Açúcar de incrementar seu faturamento com produtos de marcas próprias.

(Fonte: revista Exame - 12.09.2007)

Armarinhos Fernando

          O empresário português Fernando dos Santos Esquerdo, nascido em 1941 , dono do Armarinhos Fernando é um self-made man nos moldes de Samuel Klein, da Casas Bahia ou Girsz Aronson, da G.Aronson. Logo após chegar ao Brasil, com 14 anos, começou a trabalhar como faxineiro do Atanásio, um armarinho da Rua 25 de Março. Conseguiu concluir apenas o primeiro grau. Mas, após 22 anos de trabalho na mesma empresa, tinha dinheiro e experiência suficientes para abrir seu próprio negócio.
          Nos primeiros anos, o Armarinhos Fernando vendia apenas botões, aviamentos e linhas. Hoje, suas lojas são uma espécie de babilônia comercial com cerca de 40.000 itens no estoque (base: 1996).
          Pode-se comprar - no atacado e no varejo - de bugigangas chinesas a produtos de beleza populares. Seus principais clientes são pequenos comerciantes e sacoleiras de todo o país. Não espere encontrar algum sinal de organização ou conforto. Os 800 metros quadrados da loja matriz estão atulhados de mercadorias por todos os cantos. Em caso de chuvas fortes, os funcionários entram em estado de alerta para impedir que as mercadorias sejam estragadas por uma eventual enchente.
          Considerando como base o ano de 1996, não havia ar-condicionado ou computadores para controlar os estoques. "Está tudo na minha cabeça", diz Esquerdo. Conquistar a atenção de um vendedor? Só no grito.

          O trasmontano Esquerdo, nunca ouvira falar em reengenharia, downsizing ou logística. Mesmo assim, conseguiu construir, em pouco mais de 20 anos, um pequeno império comercial. Considerando números de 1996, todos os dias, cerca de 100.000 pessoas entram em suas 7 lojas, atendidas por 350 funcionários.

          Em 1996, com uma verba de 70.000 dólares por mês, Esquerdo conseguiu dar uma rasteira nos grandes patrocinadores de futebol e levar sua marca à final de um campeonato brasileiro de futebol. Uma única inserção de 30 segundos no horário nobre da Rede Globo custava 83.000 dólares. A Portuguesa não levou a taça. Mas o Armarinhos Fernando deixou de ser um nome conhecido apenas dentro dos limites da Rua 25 de Março. A empresa foi para os noticiários. Apareceu nos comentários da crônica esportiva, nas críticas da moda (o logotipo mais feio do campeonato). "Estamos na boca do povo", disse Esquerdo. Seu patrocínio à Lusa, iniciado em agosto de 1996, não foi uma jogada brilhante de marketing. Às vésperas do inicio do campeonato brasileiro, a Portuguesa perdeu o contrato de 1,5 milhão de dólares anuais com seu antigo patrocinador, a Chapecó. "Só entrei nessa porque queria ajudar a Lusa num momento difícil", disse Esquerdo. "Fiz dentro das minhas possibilidades." O contrato não foi renovado. O clube estaria fechando com a Pirelli um contrato de co-gestão.   

          Apertando os fornecedores e comprando grandes volumes, Esquerdo consegue praticar preços menores que a concorrência. Para fugir dos juros altos, paga e recebe à vista. Aplica quase tudo o que sobra em imóveis. Tem 5 dos melhores pontos da 25 de Março. Esquerdo é a empresa. Cuida das finanças, decide preços, vistoria lojas, confunde-se com seus funcionários. Seu maiores aliados na administração do negócio são os 3 filhos: Antonio, nascido em 1972, Fernando, nascido em 1973, e Eduardo, nascido em 1978.

(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)