NatWest (antigo RBS Bank)

          O banco britânico Royal Bank of Scotland - RBS foi fundado em 1727. Tornou-se um dos maiores bancos do mundo por meio de uma agressiva trilha de aquisições

          Em 8 de outubro de 2007, após intensa disputa com o banco britânico Barclays, um consórcio de bancos, formando pelo RBS, o belga-holandês Fortis e o espanhol Santander anunciou a compra de 86% das ações do banco holandês ABN Amro mundial por 71 bilhões de euros.

          Esse é considerado o maior negócio da história da indústria bancária no mundo. Como no Brasil o ABN Amro controlava o Banco Real desde julho de 1998 (vide origem da marca ABN Amro Real neste blog), e na grande negociação, o Santander incorporaria o ABN Amro Brasil, houve uma fusão com o Santander Brasil.

          Com o desenrolar da crise financeira de 2008, o RBS foi forçado a recorrer ao governo para angariar dinheiro para evitar o colapso e, desde então, abandonou grande parte de suas operações internacionais e outrora poderoso braço de banco de investimentos.

          Em 22 de julho de 2020 a controladora definiu a mudança de nome para NatWest Group plc. O gigante dos empréstimos Royal Bank of Scotland confirmou que mudará formalmente seu nome para NatWest Group, enquanto tenta se afastar da marca que foi resgatada na crise financeira.

          A mudança ocorre depois que a nova chefe Alison Rose revelou a mudança de nome em fevereiro, como parte de sua nova estratégia, logo após assumir o cargo em 2019.

          A empresa vê o grupo se afastando de uma marca que foi manchada pelo gigantesco resgate de 45,5 bilhões de libras pelo governo em 2008.

          As agências bancárias continuarão sendo negociadas como RBS e o nome ainda estará fortemente associado ao negócio. Mas investidores e consultores agora conhecerão a entidade listada como NatWest Group - mudando um nome que existe desde a fundação do banco em 1727.

          No momento de revelar a mudança de nome no início de 2020, o presidente Howard Davies explicou: “À medida que o banco evoluiu da crise financeira e do resgate, focamos na marca NatWest.

Saímos de muitos negócios internacionais que não eram lucrativos. Realmente não faz sentido continuarmos a ser chamados de RBS, nome projetado para um grupo global de marcas, que não somos mais.”

(Fonte: pa media - 16.07.2020)

Mafersa

          A empresa fabricante de equipamentos ferroviários Materiais Ferroviários S.A. (Mafersa) já fazia trens em 1957.       
          Durante o período de 1979 a 1989, algumas tentativas foram feitas para privatizar a empresa, mas todas foram infrutíferas. A Mafersa era velha cliente do hospital de empresas em que o BNDES se transformara.
          Uma negociação estava marcada para 12 de outubro de 1989, véspera da eleição presidencial daquele ano. Em 3 de outubro, o então candidato Lula denunciou que a Mafersa seria transferida a mãos privadas por preço inferior ao valor patrimonial, o que fez da venda da empresa um tema negativo da campanha eleitoral.
          A dois dias daquele leilão, o líder metalúrgico Luiz Antônio Medeiros, em audiência com o presidente Sarney, pediu que fosse suspensa a venda, pois "a sociedade levantava dúvidas sobre a questão do preço". Imediatamente Sarney despachou ordens para o BNDES e ministros competentes, determinando a sustação do leilão.
          Já na era Collor, em agosto de 1990, a empresa foi incluída na leva inicial do Programa Nacional de Desestatização (PND). E novo leilão foi marcado para 11 de novembro de 1991. Não houve as "tradicionais" badernas na Praça XV - os objetivos do sindicalismo se voltaram apenas para companhias maiores. A polícia tinha sido informada que não ocorreriam episódios violentos.
          A privatização ocorreu em 11 de novembro de 1991. Dois licitantes participaram: o consórcio formado pelo grupo Iochpe e pela empreiteira C.R.Almeida, e a Refer - Fundação Rede Ferroviária de Seguridade Social. O mercado previa ágio moderado, ao redor de 15% sobre o mínimo de Cr$ 54,95 por ação. Após 43 minutos, a Refer adquiriu a Cr$ 143,50 por ação 90% do capital acionário da Mafersa. O sobrepreço foi de 161%.
          Ninguém previu o desastre financeiro em que a Mafersa se transformaria. Quatro anos após a compra, a Refer decidiu se retirar do negócio, em meio a 15 pedidos de falência ajuizados. Em agosto de 1995, vendeu na Bovespa, 65% do capital da companhia à Associação de Condôminos Investidores na Mafersa (Acim), clube de investimentos que já detinha o correspondente aos 10% das ações que haviam sido vendidas aos funcionários na privatização. O valor da negociação dos 65% foi de simbólicos R$ 1.000,00, passando a Acim a deter 75% do capital da Mafersa. A Refer seguiu com os outros 25% da empresa. A companhia privatizada pelo valor de face de US$ 48,4 milhões simplesmente desapareceu.
          O que surpreende no episódio é que o sumiço da empresa jamais teve repercussões. Ninguém se pronunciou a respeito da morte do negócio. É ainda mais intrigante o fato de ter sido a única companhia privatizada adquirida, integralmente, por um fundo de pensão estatal.
(Fonte: revista Capital Aberto - novembro 2010 - Ney Carvalho)

Granero

          A Granero Transportes, fundada pelo Sr. Pedro Granero e seus filhos Bernardo e Roberto, está no mercado brasileiro desde 1967, realizando serviços de mudança.
          Pedro Granero era um empreendedor nato e inquieto. De dono de bar a feirante, não foram poucas as atividades que ele exerceu até encontrar seu verdadeiro caminho nos negócios. Essa rota começou a ser traçada em meados da década de 1960, quando passou a prestar pequenos serviços de carreto no bairro paulistano da Vila Morais. A pequena operação ganhou tração em 1967, com a fundação da Granero. No entanto, aos poucos, Pedro decidiu se afastar para se dedicar a hobbies como a pescaria. Acostumados a pegar no batente com o pai desde cedo, seus dois filhos, Bernardo e Roberto, na época com 20 anos e 15 anos, assumiram as rédeas da operação.
          A empresa desenvolveu métodos, tecnologia e capacitação para garantir uma prestação de serviços mais humanizada e personalizada no transporte de objetos.
          Em 2017, acostumada a atender clientes residenciais e gigantes como Unilever e Itaú Unibanco, a Granero se preparava para a maior mudança de sua história: a escolha de quem ditaria os novos rumos da companhia, que completou então 50 anos. Ainda em fase inicial, a sucessão trazia no páreo Robson, filho de Roberto; e Eduardo, Emerson e Everton, os três filhos de Bernardo. A expectativa era que o processo seria concluído até o fim de 2017. “O desafio é manter a harmonia que eu e meu irmão sempre tivemos na gestão, algo incomum numa companhia familiar”, diz Roberto Granero, então com 65 anos, presidente do grupo, que aponta a união como um dos segredos de longevidade do grupo. “Nós temos perfis complementares. Cada um sempre fez bem a sua parte e nunca tivemos nenhum atrito.”
          Essa cumplicidade veio novamente à tona em janeiro de 2017, quando Roberto teve um problema de saúde. Nesse período, Bernardo, que se afastara do dia a dia da companhia cerca de oito anos antes, assumiu o seu lugar. Em março de 2017, com o irmão voltando à rotina, a prioridade era a passagem de bastão. O processo seria conduzido unicamente pela dupla. “Chegamos a procurar empresas especializadas, mas concluímos que é melhor fazer tudo em casa”, diz Bernardo. “E a ideia é manter a família no comando. Todos os membros dessa segunda (terceira?) geração já conhecem o negócio, pois começaram muito cedo na empresa e têm totais condições de tocar a operação.”
          Eduardo, filho mais velho de Bernardo, comandava a franquia da empresa em Campinas (SP). Emerson era diretor comercial e Everton, o caçula, atuava como diretor de operações. Robson, filho de Roberto, liderava a G-Inter, braço de mudanças internacionais do grupo, que opera de forma independente. A fusão das duas empresas era, inclusive, uma alternativa que seria avaliada na sucessão. A liderança partilhada entre os herdeiros também não estava descartada. Enquanto discute a passagem de bastão com o irmão, Roberto segue traçando as estratégias para que a empresa se adapte às novas dinâmicas do setor.
          A oferta de serviços similares, com orçamentos e venda via internet, é um dos componentes que têm impactado o negócio. “Esses rivais estão restringindo a disputa ao preço”, diz Roberto. Presidente da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística, José Hélio Fernandes observa que a crise (2015) reforçou a procura por serviços desse porte e favoreceu a informalidade, em um setor já extremamente pulverizado. “É uma competição desigual”, diz. “E as empresas com serviços especializados, de maior custo, estão sofrendo bastante.” A Granero vem tentando contornar esse cenário.
          Responsável por 70% dos negócios, o segmento de mudanças residenciais é um bom exemplo dessa resiliência. Apesar de uma retração de 7% no volume, para 19,4 mil mudanças por ano, a vertente não registrou queda de faturamento. Para alcançar esse resultado, a Granero decidiu se concentrar apenas nos clientes de alto poder aquisitivo e reforçou a qualidade. Além de “mimos” como um tapete vermelho no dia da mudança, o grupo seguiu trabalhando apenas com orçamentos automatizados e feitos com base em vistorias presenciais. A partir dos dados coletados, softwares geram automaticamente o preço e as demandas específicas de cada serviço. No segmento corporativo, os reflexos da crise têm sido positivos, muito em função da busca das empresas para consolidar operações e reduzir custos de locação.

          Bernardo e Roberto personificaram a transformação da companhia no maior nome do mercado brasileiro de transportes de mudanças nas décadas seguintes.

          Hoje a Granero Transportes conta com mais de 60 unidades franqueadas e 2 mil colaboradores por todo o País, que replicam a experiência Granero por todo o território brasileiro. São mais de 20 mil famílias atendidas todos os anos. A frota de caminhões chega a 450. São 800 funcionários próprios. A empresa tem uma unidade em Miami, nos Estados Unidos.

Fonte: IstoÉDinheiro - 10.03.2017 / Playvolume - partes)

Wells Fargo

          Em 1850 Henry Wells e William Fargo estabeleceram a Wells Fargo Companhia de Diligências em São Francisco, Califórnia. Os dois homens compraram as carroças da Concord, construídas pela companhia Abbott-Tragando em New Hampshire.
          A fundação da empresa foi em 18 de março de 1852, em Nova York.
          As carroças variavam no tamanho e poderiam conduzir seis, nove ou doze passageiros. As carroças maiores poderiam carregar até 12 homens no telhado. As carroças eram puxadas por quatro ou por seis cavalos. Ao lado do cocheiro, na parte dianteira, sentava um protetor armado.
          As carroças tinham os compartimentos de couro do armazenamento (carregadores) na parte dianteira e na parte traseira da carroça. O compartimento sob o assento do cocheiro carregava geralmente a caixa forte onde os passageiros mantinham seu dinheiro e artigos de valor. O carregador maior na parte traseira carregava o correio e os sacos dos passageiros.
          Essas diligências foram paradas e roubadas várias vezes pelos fora-da-lei. O mais conhecido deles era Charles Bolton (Black Bart) que durante o período de mais ou menos seis anos roubou mais de 30 carroças. Outros envolvidos em roubos das diligências incluíam Jessie James, James Frank, Cole Younger, Bob Younger e James Younger.
          Em 1880 a Wells Fargo Companhia de Diligências teve 573 escritórios e agentes. Era a companhia mais poderosa de diligências do oeste americano. Entretanto, começou a investir em companhias da estrada de ferro e em 1888 a Wells Fargo estabeleceu o primeiro transcontinental expresso através de trilhos.
          A Wells Fargo, como é conhecida hoje, nasceu da aquisição da Wells, Fargo & Co. pela Norwest Corporation em 1998.
          Hoje, a Wells Fargo é uma companhia de capital aberto que presta serviços financeiros. A sua rede de subsidiárias ligadas ao crédito pessoal estende-se do Canadá às Marianas Setentrionais e às Caraíbas. É um dos maiores bancos dos EUA.
          É um provedor de serviços bancários, seguros, investimentos, financiamento imobiliário, serviços comerciais e ao consumidor, operando através de suas divisões de comunidade bancária, atacado e de administração de bens e investimentos. Possui a divisão Wells Fargo Rail.
          Com mais de 6.200 pontos bancários em 39 estados dos EUA, a empresa de serviços financeiros Wells Fargo atende seus clientes, fornecendo serviços bancários, hipotecários, de investimento, de cartões de crédito e de seguros.
          Com sede em São Francisco, a Wells Fargo & Company tinha, em 2019, 258.700 funcionários.
(Fonte: Wikipédia / (Fonte: MSN notícias - 18.09.2017 - partes)

Chrysler

          A marca norte-americana Chrysler foi fundada em 6 de junho de 1925 por Walter Chrysler. O primeiro automóvel da marca foi apresentado em 5 de janeiro de 1924, com a designação de Six. Tratava-se de um automóvel de gama média que apresentava uma série de novidades pouco comuns nesse tipo de viaturas, como um motor de alta-compressão com pistões de alumínio. Walter Chrysler tinha adquirido experiência no ramo de automóveis ao trabalhar em cargos de chefia de empresas como a Buick e a General Motors.
          Em 1926, a Chrysler entrou no segmento dos carros de luxo com o modelo Imperial E-80, que alcançava as 80 milhas por hora. Em 1928, a Chrysler, que tinha Walter Chrysler como presidente, comprou a Dodge, uma importante empresa de fabrico de motores. Nesse ano começou a produzir os modelos DeSoto e Plymouth.
          Em 1935 Walter Chrysler demitiu-se da presidência da empresa, quando a essa altura a Chrysler já era uma das principais marcas de automóveis norte-americanas.
          Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a Chrysler forneceu às forças aliadas cerca de meio milhão de caminhões Dodge, assim como tanques M4 Sherman, os mais utilizados pelas tropas norte-americanas.

Chrysler Imperial de 1934.

          Em 1951 a marca apresentou o motor Hemi V-8, o mais potente destinado a carros de passageiros. Quatro anos mais tarde, Chrysler 300, equipado com esse motor, era o carro de passageiros mais potente do mundo.
          Nos anos 1950, a fabricante de automóveis Chrysler Corporation, realizou algumas pesquisas diretas com consumidores e concluiu que as pessoas queriam um carro que estivesse em sintonia com os novos tempos, um carro sem frescuras que fosse resistente e fácil de estacionar. Com as ruas cada vez mais cheias de carros, os tempos pareciam obviamente exigir um carro mais compacto.
          Em 1953, a Revista Tide, um importante veículo especializado em marketing, publicou um artigo com a pergunta “Is this the end of the 'Big Fat Car’?”, em referência ao fim dos carros grandalhões da época, para comentar a decisão da Chrysler de revolucionar o estilo das suas marcas. No artigo, um diretor da montadora chegou afirmar que: "As pessoas não querem mais comprar um carro grandalhão. O público quer um carro menor". O que aconteceu? A participação da Chrysler no mercado de automóveis caiu de 26% em 1952 para cerca de 13% em 1954. A empresa entrou em desespero, parou para analisar mais profundamente o que realmente vende carros e descobriu que as pessoas queriam o oposto: carros longos. A venda de carros estava (e talvez ainda está) muito mais associada com o símbolo de status que o modelo e marca representam do que a funcionalidade dos veículos.
          Em 1957, depois de uma grande expansão interna no pós-guerra, a Chrysler formou uma equipe de operações internacionais sediada na Suíça para vender os seus modelos na Europa. O ano de 1958 ficou marcado por uma inovação mundial introduzida pela marca, ao disponibilizar nos seus modelos o controle automático de velocidade. No ano seguinte, lançou um dos primeiros carros compactos da história do automóvel, o Plymouth Valiant.
          Em novembro de 1978, entra na empresa o executivo Lee Iacocca, recém saído da Ford, enxotado da companhia onde trabalhou por quase três décadas. Se, ao ser demitido da presidência da Ford, Iacocca disse que "havia caído do Everest", se soubesse o que o aguardava na Chrysler, provavelmente não teria aceitado o convite. A Chrysler passava por gravíssimos problemas. Mas, Lee conseguiu reerguer a Chrysler. Em meados de 1983, a empresa estava sólida outra vez. Iacocca se vingou do antigo empregador ao tirar a concorrente do buraco. Sob seu domínio, a Chrysler tornou-se a montadora mais lucrativa do planeta.
          Em 1983 a empresa lançou-se na produção de mini-vans, a Dodge Caravan e a Plymouth Voyager, criando assim um novo segmento de mercado. No ano seguinte, adquiriu parte da Maserati e em 1987 comprou a Lamborghini. É ainda em 1987 que a marca norte-americana volta a entrar no mercado europeu.

          Quando se aposentou, em 1992, Iacocca havia se tornado um dos mais lendários nomes da indústria automotiva mundial.
          Em 1992, a empresa apresentou o Dodge Viper, um carro superesportivo de dois lugares que foi o primeiro da marca a ter origem numa plataforma comum a outros modelos Chrysler. Nesse mesmo ano, lançou uma linha de carros familiares constituída pelo trio Chrysler Concorde, Dodge Intrepid e Eagle Vision.
          Quatro anos depois, em 1996, a marca já era vendida em mais de cem países. O modelo mais vendido era o Jeep Cherokee.

          Desde que o célebre e controvertido executivo Lee Iacocca a deixou, aparentemente de má vontade com a aposentadoria, nas mãos de Robert Eaton, em 1995, a montadora deu um salto. Marcou mais pontos com o design inventivo de suas minivans e jipes, aprimorou a qualidade de seus produtos e acertou em cheio na hora de detectar novas tendências de mercado. Hoje (1996) nenhuma indústria de automóvel lucra mais por carro vendido do que a Chrysler. A empresa investiu bilhões de dólares para modernizar suas fábricas e reduziu as dívidas praticamente a zero. Pouco ou nada lembra, na Chrysler, a companhia que quase quebrou duas vezes no então passado recente e que Iacocca salvou da bancarrota.

          Nos tempos duros a imprensa fez marcação cerrada em torno da crise da Chrysler. Hoje (1996), as críticas se tornaram rarefeitas. A montadora ganha tanto dinheiro que chega a ser motivo de espanto, pelos padrões da indústria automobilística. "O retorno obtido pelos nossos acionistas é o mais alto do mercado de automóveis. Temos orgulho disso. Mas não chegamos lá através de nossa tabela de preços, mas por oferecer um valor superior aos consumidores, disse Lutz.

          Em 1995, o maior acionista individual da Chrysler, Kirk Kerkoriam, estimou que a empresa tivesse 7 bilhões de dólares em caixa. Achou que, por ter se tornado uma máquina de fazer dinheiro, seria alvo, mais cedo ou mais tarde, de uma tentativa de takeover. Decidiu então ele mesmo tentar se apoderar da companhia, auxiliado pelo velho amigo Lee Iacocca. A tentativa fracassou. Kerkoriam recompôs suas relações com os executivos da Chrysler, mas não Iacocca. Hoje (1996) seu cartaz na companhia onde era considerado herói está baixíssimo. Com Lutz, seu rival histórico, as relações simplesmente deixaram de existir. No passado, as divergências entre os dois, chegaram ao ápice quando Iacocca tentou fundir a Chrysler com a Fiat. Lutz boicotou a ideia, dizendo que a Chrysler parecia a noiva deitada em seu leito de morte. Depois recebeu o troco. Apontado como sucessor de Iacocca dentro da companhia, foi passado para trás. Iacocca escolheu Robert Eaton, um egresso da General Motors, para sucedê-lo. Lutz teve de se contentar com o segundo posto para sempre. Aos 64 anos, ele não pode esperar mais numa montadora que costuma aposentar seus executivos aos 65.

          No Brasil, no início de 1998 (?), a Chrysler inaugura uma fábrica no Paraná para produzir a picape Dodge Dakota, para consumo de brasileiros e argentinos. O investimento previsto era de 315 milhões de dólares. A decisão de construir essa fábrica foi tomada no fim de 1996, pelo executivo Robert Lutz, o homem número 2 da Chrysler no mundo, só abaixo de chairman Robert Eaton, marcando uma mudança do status do Brasil na escala de prioridades da Chrysler. A picape Dodge Dakota foi fabricada no Brasil entre 1998 e 2001. Teve sua versão esportiva R/T lançada em 2000, equipada com o motor V8 de 5,2 litros de 232 cv.

          Em 1998, a Chrysler e suas subsidiárias foram compradas pela alemã Daimler Benz e tornaram-se parte da DaimlerChrysler. Quando se aposentou, em 1992, Iacocca havia se tornado um dos mais lendários nomes da indústria automotiva mundial. Os tempos áureos, porém, tinham ficado definitivamente para trás. Em seu livro Cadê os Líderes, que chegou ao Brasil em junho de 2007, Iacocca mais fala (mal) dos governantes do que sobre automóveis. Mas, no capítulo em que relata sua saída da Chrysler, sem meias palavras, ele conta que, ao escolher Bob Eaton para sucedê-lo no comando da montadora, tomou uma decisão infeliz. Segundo ele, Eaton foi o grande responsável pela ideia de fazer a "fusão" da Chrysler com a alemã Daimler-Benz. "O negócio não fazia nenhum sentido", afirmou Iacocca. 

          Em 14 de maio de 2007 foi anunciada a venda da Chrysler para o Cerberus Capital Management, por mais de 7 bilhões de dólares, tendo em vista a não-realização das sinergias previstas na época da fusão. Colocou-se assim um ponto final numa das mais malsucedidas fusões da história do capitalismo. O nome Chrysler LLC foi adotado após a dissolução da DaimlerChrysler AG. A Chrysler LLC continua existindo sendo proprietária das marcas Dodge, Chrysler e Jeep.

(Fonte: Wikipédia / revista Exame - 06.11.1996 / 20.06.2007  / Eleven - 26.07.2020 - partes)

AMC (Hudson/Nash-Kelvinator)

Hudson
          A Hudson fabricava o modelo Hudson Hornet, que por sua vez desfez o mito de que todos os carros americanos se pareciam em 1950. Sim, ele tinha grandes faróis redondos e cromados suficientes para ser visto do espaço sideral, mas suas semelhanças com os concorrentes da época terminam por aí.

          Ele tinha uma linha de teto longa e em queda que terminava em uma traseira pontuda. Se fosse fabricado hoje, seria classificado como um cupê de quatro portas, do mesmo naipe do Mercedes-Benz CLS. Ele também era rápido: o Hornet dominou as corridas de Nascar no começo dos anos 1950.

AMC
          Em 1954, a Hudson foi unida à Nash-Kelvinator para formar a American Motors (AMC). O emblema da Hudson sobreviveu até 1957.
          A maior contribuição da AMC para a edição automotiva da Arca de Noé é o Eagle (águia, em inglês). Ele era um carro familiar sobre chassi que se apoiava em um sistema de tração nas quatro rodas de respeito e em um vão livre amplo para se enfiar em trilhas e em montes de neve que chegavam aos joelhos. De muitas formas, o Eagle foi um predecessor dos modernos crossovers. Se hoje é grande a popularidade dos SUVs cupês, a AMC foi a primeira a criá-los com o Eagle SX/4. E ele tinha só duas portas, como convém a todo cupê.
          A AMC foi comprada pela Renault em 1979, mas a linha de carros pequenos da AMC sofreu quando o preço dos combustíveis nos EUA caiu nos anos 1980. O CEO da Renault na época, Georges Besse, que colocou a presença da Renault no mercado americano como meta, foi assassinado por terroristas comunistas em 1986. Seu sucessor perdeu interesse na empreitada e vendeu a AMC para a Chrysler em 1987, quando o emblema da empresa simplesmente desapareceu do mercado.
(Fonte - Autocar Brasil - msn - 20.03.2019 - parte)

Drastosa

          Em meados de 1991, Monica Radomysler, nascida em 1952, uma das herdeiras da malharia Drastosa, largou sua carreira de marchande de arte contemporânea para tomar conta do principal negócio da empresa: a fabricação de meias. Monica não se arrependeu. "Agora estou desenvolvendo todo o meu potencial criativo", afirmou. Mas ela não se desvencilhou completamente da arte. Levou para a empresa parte de sua coleção de telas e desenhos.
          A malharia Drastosa tinha números reluzentes em 1992. Capacidade para produzir 300.000 peças de roupas por mês, fora 1,8 milhão de pares de meias que colocava no mercado a cada trinta dias.
          A exportação era importante para a empresa. Ela fornecia para as redes americanas Liz Claiborne e The Gap. Fabricante no Brasil da marcas Adidas, a Drastosa lançou, em maio de 1992, uma nova grife: Compagnie da Forma, uma roupa para o dia-a-dia, com o objetivo de relacionar a nova marca com moda, como faziam com os artigos que eram exportados.
(Fonte: revista Exame - 29.04.1992)

Banco Rothschild / Banco N M Rothschild

          A ascensão da família para a preeminência internacional iniciou-se em 1744, com o nascimento de Mayer Amschel Rothschild (1744-1812), em Frankfurt am Main, Alemanha. Foi filho de Amschel Moses Rothschild (nascido cerca 1710), um cambista que havia negociado com o Príncipe de Hesse. Nascido no gueto judaico (chamado "Judengasse"), Mayer construiu uma casa de finanças e espalhou seu império por instalar cada um de seus cinco filhos nos principais centros financeiros europeus, para conduzir negócios. Foi Mayer que proferiu a famosa frase: "Os acionistas são ovelhas ou tigres".

          Seus filhos foram:

Amschel Mayer Rothschild (1773–1855): Frankfurt (faleceu sem filhos e sua fortuna foi herdada pelos irmãos Salomon e Calmann).
Salomon Mayer Rothschild (1774–1855): Viena.
Nathan Mayer Rothschild (1777–1836): Londres.
Calman Mayer Rothschild (1788–1855): Nápoles.
Jakob Mayer Rothschild (1792–1868): Paris.
          Nathan se estabeleceu na Inglaterra em 1798, ano que é considerando o início da dinastia. Primeiramente ele fundou uma companhia têxtil com capital de £20.000 (que seriam equivalente hoje em dia a £1,9 milhões). Ele (Nathan Mayer Rothschild) também começou uma operação de corretora de valores na bolsa de Londres — a London Stock Exchange e posteriormente, em 1811 fundou um banco, o N M Rothschild & Sons Ltd. que segue controlado pela família Rothschild até os dias de hoje. Em 1818, ele garantiu um empréstimo de 5 milhões de libras (equivalente a 340 milhões de libras em 2017) para o governo da Prússia, e a emissão de títulos para empréstimos para governos foi uma marca dos negócios de seu banco. Ele ganhou uma posição de tal poder na cidade de Londres que, em 1825-26, conseguiu fornecer moeda suficiente para o Banco da Inglaterra, a fim de evitar uma crise de liquidez no mercado. Assim como os demais bancos abertos na Europa pela família Rothschild, o N M Rothschild & Sons forneceu crédito a governos durante épocas de guerra e crises.

          Dos filhos de Mayer Amschel Rothschild que empreenderam, Nathan foi aquele que obteve o maior sucesso nos negócios. Em vista das dificuldades para exportar impostas pelo bloqueio do Canal da Mancha, Nathan se voltou para os mercados financeiros de Londres, onde acabou fazendo fortuna. Havendo cada um dos filhos de Mayer estabelecido uma filial bancária nos principais centros de negócios da Europa, os Rothschilds foram de fato o primeiro banco a ter operações internacionais, em diversos mercados. Nathan foi um pioneiro em finanças internacionais e utilizando-se de uma rede de correspondentes para se comunicar com seus irmãos, atuou como uma espécie de Banco Central da Europa – Intermediando compras para reis, socorrendo bancos centrais dos países europeus e financiando projetos de infraestrutura como ferrovias, que ajudaram o começo da revolução industrial.

          Nathan Mayer Rothschild é reconhecido pelo seu papel na defesa do fim do tráfico de escravos, financiando a emissão de 15 milhões de libras esterlinas que eram necessárias para aprovar a Lei de Abolição da Escravatura em 1833.

          Em 1875, Benjamin Disraeli, o primeiro-ministro predileto da rainha Vitória, mandou um bilhete através de seu secretário particular informando Lionel Nathan de Rothschild (o filho mais velho de Nathan Mayer Rothschild) de que o tesouro de sua majestade requisitava a soma de 4 milhões de libras (naquela época equivalente a mais de 5% de todo o orçamento anual do governo britânico) com o objetivo de adquirir o Canal de Suez. O crédito foi aprovado no mesmo dia. Disraeli foi o único primeiro-ministro a quem a rainha Vitória permitia que se sentasse diante dela durante os despachos semanais. A um desafeto na Câmara dos Lordes que o “acusou” de ser judeu, Disraeli disse a frase que ficou famosa: “Sim, sou judeu, e quando os ancestrais do nobre cavalheiro eram selvagens brutais em uma ilha desconhecida, os meus eram sacerdotes no templo de Salomão”.

          A casa francesa (capitaneada inicialmente por Jakob Mayer Rothschild), teve o seu apogeu no século XIX, apesar dos maus momentos do anti-semitismo francês. Quando o socialista François Mitterrand nacionalizou 39 bancos franceses em 1982, a Banque Rothschild saiu das mãos da família, que procurou asilo com os primos ingleses da NM Rothschild e na operação Rothschild North America, controlada 50/50 pelas duas casas.

          Em 1986, os socialistas caíram e os Rothschild voltaram candidatos a uma nova licença. Nesses 17 anos, a Rothschild & Cia. foi reinventada, mesmo se transformando em um pequeno banco de 550 funcionários (dados de 2002). Os primos ingleses conseguiram manter-se independentes na onda de aquisições que levaram uma dezena de bancos londrinos familiares a ser devorados pelos gigantes americanos Citigroup, Goldman Sachs e Morgan Stanley. Saíram de sena os centenários Fleming e Kleinwort Benson, Warburg e Morgan Grenfell.
          Renascido em 1986, o Banque Rothschild pôde recrutar novos talentos e refazer a cultura. O ano 2000 foi bom para mediação em fusões e aquisições, mas em 2001 o mercado desabou. Rothschild e Lazard são os dois únicos bancos de família sobreviventes com independência.
          Com escritório no Brasil, em 1999, a subsidiária brasileira atuou como intermediária na aquisição de uma participação de 26,2% no Pão de Açúcar, no valor de 1 bilhão de dólares, pelo francês Casino.
          Em 2010, Nigel Higgins é nomeado como principal executivo da companhia. É a primeira vez que um executivo não membro da família assume tal posição em seus 213 anos de história.
          Dois anos depois, em 2012, a família Rothschild, capitaneada por David de Rothschild, define que pretende assegurar "controle de longo prazo" sobre seu império bancário internacional por meio da fusão de seus ativos franceses e britânicos numa única instituição e a adoção de uma nova forma de governança que protege a empresa contra tomadas de controle hostis (a adoção de uma estrutura de sociedade limitada atuará como proteção contra tentativas de tomada de controle).
          David é o tataraneto de Mayer Amschel Rothschild, o fundador da dinastia, e descendente do barão James de Rothschild, que fundou um banco em Paris em 1812.
          O Rothschild é uma das maiores firmas de assessoria independente, com dezenas de escritórios, presente em 42 países e com mais de 3 mil funcionários.
(Fonte: revista Carta Capital - 15.05.2002 / jornal Valor - 10.04.2012 / Wikipédia / Estadão - 14.01.2024 - partes)

Caco de Telha

          O grupo Caco de Telha foi criado em 1996 por integrantes da família e amigos próximos à cantora baiana Ivete Sangalo. O grupo surgiu com um propósito relativamente modesto: gerenciar a então nascente carreira-solo de Ivete Sangalo, já em vias de se desligar da Banda Eva.
          Uma de suas primeiras atribuições foi concentrar atividades então relegadas a outras companhias, como a produção dos shows e a gravação de CDs e DVDs. Não demorou para que a iniciativa chamasse a atenção de outros astros da música, como o cantor Nando Reis. Impressionado com o sucesso do primeiro DVD da cantora, gravado no estádio da Fonte Nova, em Salvador, em 2003, Reis contratou a Caco de Telha para produzir seu show em Porto Alegre naquele mesmo ano.
          Desde então, a Caco não parou mais. Por meio de suas dez empresas, o grupo realiza dezenas de eventos por mês, que vão de megaespetáculos a formaturas em faculdades, passando por eventos corporativos, gravação de álbuns e gerenciamento da carreira de 11 bandas - além, é claro, da própria Ivete Sangalo.
          Em 2010, a cantora detinha 95% da Caco de Telha, mas não participa da gestão. A Caco de Telha tinha 220 funcionários.
          Ivete Sangalo é uma das celebridades mais bem-sucedidas do país. Já assinou dezenas de contratos de patrocínio ao longo de sua trajetória, com empresas como TAM, Philips, AmBev e Itaú. Isso sem falar na frenética agenda de shows, que inclui mais de 100 aparições por ano, e na gravação de pelo menos um DVD por temporada.
          Com a ajuda da cantora, a Caco de Telha esteve por trás de grandes eventos. Em 2010, num consórcio com a Mondo, do Grupo ABC, de Nizan Guanaes, e com a Panmusic, foi uma das responsáveis pela vinda da cantora americana Beyoncê ao Brasil.
          O grande desafio da Caco de Telha, é evitar que criador e criatura fiquem tão dependentes que um não consiga sobreviver sem o outro. Apesar de toda a diversificação, o desempenho da empresa permanecia (no início de 2010) extremamente atrelado ao sucesso de Ivete Sangalo, então responsável por 60% das receitas.
(Fonte: revista Exame - 24.02.2010)