INC

          O grupo italiano INC, que tem sede em Turim e é controlado pela família Dogliani, atua como construtora, mas também administra duas importantes concessões rodoviárias na Itália.

          A INC tenta ingressar no mercado de infraestrutura do Brasil desde 2019. Naquele ano, a empresa chegou a estudar a PPP da ponte Salvador-Itaparica, mas acabou não participando do leilão, que foi vencido por um consórcio formado pelos grupos chineses CRCC e CCCC.
          Em 12 de agosto de 2022, o INC venceu o leilão da parceria público-privada (PPP) do Rodoanel de Belo Horizonte. Com isso, estreia como concessionária de rodovias no Brasil. No leilão, a empresa ofereceu um desconto de 12,14% sobre o valor que o estado vai pagar. Com isso, derrotou as ofertas de seu único concorrente, o grupo China Railway Construction Corporation (CRCC), que oferecia um desconto de 10,2%.

          Com o desconto, o governo mineiro terá que desembolsar R$ 2,4 bilhões. Esse desconto incide sobre a contraprestação (R$ 91,1 milhões) a ser paga nos três primeiros anos e a contribuição inicial para a obra (R$ 2,1 bilhões). Além disso, será feito um pagamento adicional de R$ 211 milhões, que será direcionado para uma conta de contingência do projeto. Parte do dinheiro vem do acordo de indenização firmado entre o governo do estado e a mineradora Vale vinculado aos danos causados ​​pela tragédia de Brumadinho.
          Com a vitória, o INC terá que seguir em frente com o projeto do anel viário do zero. Inicialmente, o projeto terá 70 quilômetros de extensão e exigirá investimentos de R$ 4,1 bilhões considerando as obras e as desapropriações necessárias.
          A construção está prevista para começar em 2024, de acordo com Fernando Marcato, secretário estadual de infraestrutura. O contrato com o INC deve ser assinado em um mês e meio, e a etapa de licenciamento ambiental e plano executivo deve demorar pelo menos um ano e meio.
          No total, o anel viário deve ter 100 quilômetros de extensão. Os 30 quilômetros restantes necessários para a conclusão do projeto ainda poderão ser adicionados ao contrato mediante reequilíbrio econômico. Para isso, provavelmente será necessária uma contribuição adicional do estado, que pode vir do novo acordo de compensação que o governo de Minas Gerais está negociando com a Vale, relacionado à tragédia de Mariana, disse Marcato. É provável que seja necessária uma contribuição adicional de R$ 2,1 bilhões.

(Fonte: jornal Valor - 15.08.2022)

Emccamp

          A construtora Emccamp Residencial, sediada em Minas Gerais, foi fundada em 1977 por Régis Pinheiro de Campos. A empresa atua principalmente na área de desenvolvimento residencial econômico.
          A Emccamp trabalhou principalmente com o extinto programa habitacional Minha Casa, Minha Vida com o atual programa, Casa Verde-Amarela. Mas a construtora vem lançando imóveis com preços mais altos, que podem ser financiados pelo Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE). Os novos condomínios oferecem serviços mais sofisticados, como espaços de coworking, pistas de cooper, quadras de tênis de praia e cinemas ao ar livre.
          Em maio de 2021, a Emccamp foi registrada na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para emitir títulos da categoria B. “Abrimos o capital porque entendemos que faz parte do processo de uma empresa madura. Mas como o momento não era adequado por causa da pandemia, decidimos esperar a melhor janela de oportunidade para fazer o IPO”, disse Campos. Segundo o executivo, não há prazo para isso.
          Em agosto de 2022 a empresa divulga que investirá R$ 4,5 bilhões em dois anos, dos quais R$ 1,5 bilhão em 2022, já em andamento.
          “A empresa está muito animada com o Rio, onde já entregamos mais de 30 mil apartamentos. A meta é lançar R$ 1 bilhão em imóveis por ano na cidade”, disse o diretor comercial da Emccamp, André Campos. O Sr. Campos informou que a Emccamp também lançará em 2022 projetos na região metropolitana de São Paulo, Belo Horizonte e Contagem (Minas Gerais).
          O banco de terrenos totalizou R$ 5,45 bilhões. O Sr. Campos disse que o banco de terrenos está atualmente em R$ 6 bilhões. “Temos um banco de terrenos para dois a três anos de empreendimentos”, disse.
          A construtora tem atuação na região Sudeste, onde está presente em 16 cidades. É controlada por seu fundador, Régis Pinheiro de Campos, com 42% de participação. Outros sócios são Eduardo Campos (22,8%), Eduardo Filho (8,6%), André Campos (8,6%) e outros acionistas minoritários, todos da família do fundador.
          Em 2021, o faturamento da Emccamp foi de R$ 724,8 milhões.
(Fonte: jornal Valor - 11.08.2022)

Dejour Club

          O empreendimento Dejour Club, uma plataforma flutuante, e primeiro clube flutuante de Santa Catarina, pertencia ao apresentador Álvaro Garnero. Além dele, o empreendimento tinha como sócios 
os empresários Reinaldo Oliveira, Marlon Cristiano e Lucas Araújo.
          Conhecido como o primeiro clube flutuante de Santa Catarina, o estabelecimento abriu em meados de 2022, mas seria inaugurado no mês de setembro. Atracado e Balneário Camboriú, litoral norte de Santa Catarina, a ideia, segundo os responsáveis, era viajar pelo litoral brasileiro ao longo do 
ano.
          Segundo a assessoria do empreendimento, a plataforma tinha cerca de 950 metros quadrados e foi construída para receber 700 pessoas. A administração informou que aguardava o fim do período de pesca passar para deslocar a estrutura para o local certo na Barra Sul, e colocar todas as poitas previstas. Havia uma previsão de que aproximadamente 100 pessoas trabalhariam no empreendimento.
          Na tarde de quarta-feira, 10 de agosto de 2022, a plataforma estava atracada junto ao píer dos pescadores, na foz do Rio Camboriú. Com a força das rajadas de vento acima de 100 km/h na passagem de um ciclone pelo estado, as amarras se soltaram e, à deriva, a estrutura se desmontou e naufragou. Partes do clube foram parar em praias próximas.
          Nas redes sociais, o Dejour Club publicou sobre uma vaquinha on-line para custear a limpeza, retirada dos destroços restantes e para recomeçar o projeto. O prejuízo estimado teria sido em torno de 8 milhões de reais. O apresentar Garnero republicou as imagens da plataforma destruída, que foram divulgadas na página oficial do clube. Reinaldo Oliveira, um dos sócios, viu "toda a tragédia", viu a estrutura ruir, "um sonho gerido durante cinco anos ser destruído".
(Fonte: G1 - NSC TV - 11.08.2022)

Constran / Ferronorte

          Olacyr Francisco de Moraes mostrou durante décadas ser um grande empreendedor. Filho de um vendedor de máquinas de costura, ele fundou a Constran em 1957 e, a partir dela, começou a diversificar sua atuação.
          Em 1973, Olacyr tornou-se um dos primeiros grandes empresários do agronegócio ao apostar na produção de soja na Região Centro-Oeste do Brasil. Simultaneamente, passou a investir em projetos paralelos, como a construção e a administração de usinas hidrelétricas e, principalmente, da Ferronorte, uma gigantesca ferrovia de 5.200 quilômetros que iria do norte de Mato Grosso ao porto de Santos e seria o principal canal de escoamento da produção de grãos da região.
          Ao embarcar em sua aventura ferroviária, Olacyr de certa forma transformou-se numa espécie de Percival Farquhar moderno. Assim como o empresário americano que foi à bancarrota depois de construir a ferrovia Madeira-Mamoré (Porto Velho a Guajará-Mirim), no início do século XX, Olacyr afundou suas empresas com seu sonho megalômano de ligar por trilhos os limites da Amazônia ao maior porto do país. Para iniciar a obra, em 1989, investiu mais de 200 milhões de dólares em recursos 
próprios. A intenção era bancar a conta com as recitas da Constran, que atuava basicamente na área de infraestrutura.
          A partir daí, tudo deu errado. A Constran, cuja receita vinha principalmente de obras públicas, levou sucessivos calotes de governos estaduais e prefeituras quebrados pela crise econômica que o país atravessava. Para não interromper a obra da Ferronorte, Olacyr tomou outros 200 milhões de dólares emprestados em bancos. Confiante em seu trânsito pelos bastidores do poder, acreditou que poderia liquidar esses empréstimos assim que os governadores lhe pagassem ou que a ferrovia começasse a funcionar. Não aconteceu nem uma coisa nem outra. Até fins de 2008, Olacyr não recebeu um tostão pelas obras que realizou naquela época - a dívida dos governos com o empresário chegou a 1 bilhão de reais. A Ferronorte, por sua vez, empacou na fronteira de Mato Grosso do Sul e São Paulo porque o governo paulista atrasou sete anos a construção de uma ponte sobre o rio Paraná.
          Endividado e pego no contrapé pelos juros altos da década de 1990 (cerca de 18% ao ano), Olacyr sucumbiu. No início da crise tentou reverter a situação, tentando rolar dívidas, negociar com prefeitos e governadores e recuperar as empresas. Todas as inciativas naufragaram. Ele também passou a ser investigado em processo sobre superfaturamento de obras públicas, como do túnel Ayrton Senna, em São Paulo, e da usina de Xingó, em Pernambuco.
          Em 2004, chegou-se a cogitar que a vida de empresário de Olacyr havia acabado quando ele foi obrigado a vender a fazenda Itamaraty, ícone dos áureos tempos de seu império. "Depois disso, a frase que mais ouvíamos de Olacyr era que ele não havia trabalhado tanto para acabar como um fracassado",
disse um amigo. Coragem para continuar tentando ele tinha.
          Por quase duas décadas, Olacyr foi considerado um dos homens mais poderosos do país. Seu império de 40 empresas estava entre os dez maiores conglomerados brasileiros e seus negócios agropecuários lhe conferiam o título de maior produtor de soja do mundo e era comumente chamado de rei da soja.. Quando estava no auge, na primeira metade dos anos 1990, o patrimônio de Olacyr chegava a 1,2 bilhão de dólares, o que lhe garantia um posto entre os 200 homens mais ricos do planeta, segundo uma lista da revista Forbes. Foi quando se deu o desastre. Vergado por dívidas de 1,4 bilhão de reais, fruto de investimentos mal feitos, o império de Olacyr se desfez em escombros. Para pagar as contas, o empresário passou o período de 1996 a 2008 vendendo fazendas, usinas, imóveis e todo tipo de bens, entre eles dois jatos Citation de uso pessoal. Em fins de 2008, com 95% da fatura paga e o saldo remanescente em processo de negociação com credores, Olacyr, então aos 77 anos, se preparava para
voltar aos negócios.
          Em julho de 2008, a construtora Constran, então seu único negócio remanescente, fechou com a empresa de logística ALL (hoje Rumo) seu primeiro contrato significativo em mais de uma década, no valor de 700 milhões de reais. Ao mesmo tempo, Olacyr ensaiava os primeiros passos em novas áreas, como telefonia e mineração. Sua intenção era dar início a um novo gripo, batizado com as iniciais de
seu nome, OFM.
          Das novas apostas de Olacyr, a mais ousada era a que envolvia uma empresa voltada para serviços de telecomunicações pela internet, batizada de LegalPhone. O negócio girava em torno de um dispositivo que permite chamar pela internet a custo reduzido. O software foi desenvolvido por uma companhia americana, a Global IP Solutions, e a diferença para outros sistemas desse tipo é um teclado encomendado a um fabricante chinês. Com fone e caixas acústicas acopladas, o teclado permitiria ao usuário fazer chamadas de voz pelo sistema VoIP sem ter de acessar sites de internet como ocorre com
o Skype.
          Olacyr negociou o lançamento do serviço com grandes operadoras de telefonia e sua expectativa era alcançar 500.000 assinantes ainda no primeiro ano de operação - o que significava uma receita aproximada de 200 milhões de reais. Tudo isso, evidentemente, no cenário mais róseo.
          Olacyr de Moraes faleceu em 2015.
(Fonte: revista Exame - 05.11.2008)

Aterpa

          A construtora mineira Aterpa foi fundada pela família Salazar. Hoje, a companha é comandada por André Salazar, o presidente, representante da terceira geração da família fundadora da empresa.
          A Aterpa, cuja atividade principal é a construção, operou no passado concessões de infraestrutura. Em 1998, a empresa fazia parte da concessionária de rodovias Intervias, em São Paulo, que posteriormente foi vendida para a Arteris. Em 2013, a empresa também operou contratos menores de saneamento básico, como uma PPP na Serra (Espírito Santo) vendida posteriormente para a Aegea.
          Em 2012, o fundo de investimento Neo ingressou no capital da Aterpa com a ideia de abrir o capital no futuro. No entanto, os planos não se concretizaram e a família recomprou recentemente as ações.
          Em julho de 2022, a empresa iniciou as operações na concessão de água do Amapá em parceria com a Equatorial Energia. Antes de conquistar a concessão no Amapá, a Aterpa participou com a concessionária, por meio de sua subsidiária SAM Ambiental, de licitações para a região metropolitana de Maceió, Cariacica (Espírito Santo) e três blocos regionais no Rio de Janeiro.
          A Aterpa planeja disputar novos ativos no setor de saneamento básico e participar de licitações no setor rodoviário. Neste caso seria em consórcio com um parceiro maior que também atua na área de engenharia.
          No setor de saneamento básico, a Aterpa estuda grandes leilões, como as parcerias público-privadas (PPP) do Ceará, a concessão de Porto Alegre e outros blocos cujos modelos foram definidos pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). No entanto, para essas licitações, a empresa reconhece que depende de firmar parcerias com grupos maiores – como, possivelmente, a própria Equatorial. A empresa poderá analisar a participação sozinha em leilões de bens municipais menores do setor.
          Em 2021, o grupo registrou receita líquida de R$ 391 milhões. A carteira de obras da empresa soma R$ 850 milhões, considerando dados de meados de 2022. Entre os principais segmentos atendidos pela construtora estão mineração, rodovias e ferrovias.
          Segundo André Salazar, a família não tem planos de vender a empresa hoje (agosto de 2022). “Os acionistas estão comprometidos com o negócio.” Para ele, uma mudança corporativa desejada seria trazer um sócio investidor para ampliar a capacidade financeira da empresa.
(Fonte: jornal Valor - 11.08.2022)

BP Bunge Bioenergia

          A empresa sucroalcooleira BP Bunge Bionergia, uma joint venture entre a americana Bunge e a petrolífera britânica BP foi criada em 2019.
          Antes de criar a joint venture com a BP, a gigante do agronegócio com sede nos EUA contratou bancos para vender ativos no setor tentando desfazer-se do negócio sucroalcooleiro.
          A empresa criada possui 11 usinas sucroalcooleiras e capacidade de moagem de cerca de 33 milhões de toneladas.
          Considerando valores de agosto de 2022, os ativos estão avaliados entre R$ 9 bilhões e R$ 10 bilhões, levando-se em consideração um preço entre US$ 55 e US$ 60 por tonelada de cana moída, segundo fonte do setor sucroalcooleiro.
          As usinas da empresa estão localizadas nos estados de Goiás, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, São Paulo e Tocantins, e têm capacidade de moagem de 32,4 milhões de toneladas de cana-de-açúcar por safra. Na safra encerrada em março de 2022, a receita operacional líquida da BP Bunge Bioenergia totalizou R$ 7,2 bilhões, com lucro líquido de cerca de R$ 1,7 bilhão.

(Fonte: jornal Valor - 09.08.2022)

Versão II:

          A americana Bunge e a britânica BP encontraram uma na outra a solução que procuravam para seus negócios de bioenergia e uma oportunidade de crescimento. Há anos buscando, se não a saída imediata, ao menos sócios para reduzir dívidas, a Bunge recebeu no fim do ano passado um convite da petrolífera britânica, que agora vem ampliando suas apostas no setor de energias renováveis, para unir suas operações e disputar a segunda posição no ranking de produção de açúcar e etanol do Brasil.

          Em 22 de julho de 2019, as duas companhias anunciaram a fusão dos negócios brasileiros de bioenergia, criando a joint venture BP Bunge Bioenergia - cada uma terá 50% de participação. Os negócios de cana têm peso ínfimo na receita global de cada empresa. Da receita da britânica em 2018, de US$ 303 bilhões, nem 1% saiu das usinas no Brasil. Do faturamento de US$ 45 bilhões da Bunge, as usinas não representaram mais de 2%. Ainda assim, o negócio é relevante em um setor que há tempos não vê transações deste porte.
          A nova empresa contratará um empréstimo de US$ 700 milhões com bancos estrangeiros e nacionais, assumindo a dívida que a Bunge Açúcar e Bioenergia tem com sua controladora nos EUA. Essa transferência da dívida dá um alívio imediato ao balanço da múlti americana, dado que 17% de sua dívida de longo prazo (de US$ 4,2 bilhões no fim de 2018) está atrelada ao seu negócio de bioenergia no Brasil. A BP, por entrar no novo negócio com menos ativos (três usinas frente oito da Bunge), ainda pagará US$ 75 milhões diretamente à nova sócia. Com esse passo, ampliará sua presença em bioenergia em 50%. Até então, a britânica tinha capacidade para moer 10 milhões de toneladas de cana por safra no país.
          Para a Bunge, a operação é o primeiro marco da gestão de Gregory Heckman como CEO. O executivo assumiu em abril, após pressão dos acionistas Continental Grain e do fundo de hedge DE Shaw, com o objetivo de destravar negociações.
          A união dos negócios criará uma empresa capaz de moer até 32 milhões de toneladas de cana por safra - atrás da Raízen (73 milhões de toneladas), da Atvos (37 milhões de toneladas), e da Biosev (33 milhões de toneladas). As empresas esperam que o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprove a operação até o fim do ano.

          Por enquanto, as usinas estão usando 90% dessa capacidade, moendo cerca de 29 milhões de toneladas. Se a joint venture já existisse, teria receita de R$ 4,8 bilhões, estimou a RPA Consultoria com base no desempenho médio do setor esperado nesta safra.
          Nesse nível, a BP Bunge Bioenergia estaria próxima do faturamento que a vice-líder no segmento, a Biosev, teve na safra passada (2018/19), com vendas de açúcar, etanol e energia de R$ 4,9 bilhões (excluídas as receitas com bagaço e outras commodities), e já superaria a receita da Atvos, que ficou em R$ 4,2 bilhões.

          O primeiro passo é acabar com a ociosidade atual das 11 usinas que o novo grupo terá. Para isso, a empresa terá que garantir oferta adicional de 3 milhões de toneladas de cana.

          Mario Lindenhayan, chefe de toda a BP para o Brasil, acumulará a função de presidente do conselho da BP Bunge Bioenergia. Geovane Consul, atual vice-presidente da Bunge Açúcar & Bioenergia é o futuro presidente da nova companhia.

          As usinas que farão parte da joint venture produziram na safra passada 1,5 bilhão de litros de etanol, o que a colocaria como uma das três maiores produtoras do país. As três plantas da BP conseguem hoje voltar até 72% de sua cana à produção de biocombustível, e as da Bunge, 65%. Segundo os executivos, características como localização e tecnologias usadas devem facilitar a integração.

          Para Lindenhayan, a sociedade surfará no crescimento que o setor de etanol deve ter nos próximos anos, impulsionado pelo RenovaBio, que deve ampliar a demanda por biocombustíveis em 70% até 2030.

          Quando as usinas sucroalcooleiras que a americana Bunge e a britânica BP possuem no Brasil estiverem unidas, a direção da companhia terá como primeira tarefa investir na produtividade dos ativos, hoje abaixo da média do setor, o que deve demandar aportes estimados pelo mercado em cerca de R$ 300 milhões. Para isso, no entanto, a joint venture terá que buscar recursos no mercado sozinha, sem a ajuda habitual das controladoras, que já amargaram prejuízos superiores a R$ 7,5 bilhões desde que estrearam em açúcar e etanol.

          Para aproveitar melhor os subprodutos da cana-de-açúcar e economizar no uso de produtos químicos, a sucroenergética BP Bunge Bioenergia investiu R$ 22 milhões na construção de sua primeira fábrica de fertilizantes líquidos para atender à demanda da empresa pelo insumo. A unidade, localizada na fábrica de Moema, em Orindiúva (SP), foi inaugurada na semana de 13 a 17 de maio de 2024..Além dos fertilizantes foliares líquidos, a fábrica irá enriquecer a vinhaça produzida como resíduo da cana processada. Esse resíduo será devolvido ao campo como fonte de potássio para os canaviais. Inicialmente, esses fertilizantes não serão vendidos no mercado.

          A BP aumenta seu foco no Brasil como parte de sua aposta nos biocombustíveis como um dos caminhos de transição energética. Em 20 de junho de 2024, a petrolífera britânica acertou a aquisição da participação de 50% detida pela Bunge na empresa sucroalcooleira BP Bunge Bioenergia, joint venture criada pelas duas empresas em 2019.

          Com a saída da Bunge do negócio, a BP planeja acelerar alguns planos de investimento para aumentar a eficiência e diversificar as operações. Segundo Dunn, o plano é disponibilizar sua capacidade global de comercialização de combustíveis para operações no Brasil dentro de dois anos.

O avanço da BP no setor de açúcar e etanol do Brasil marca não apenas a saída de grandes tradings – a Bunge foi a última das quatro tradings agrícolas dominantes, conhecidas como ABCD (ADM, Bunge, Cargill e Louis-Dreyfus) a alienar seus ativos . Marca também o aumento da participação das petrolíferas na área, que tentam evitar serem responsabilizadas pelo aquecimento global. A anglo-holandesa Shell tem 50% da Raízen, maior empresa do setor, que moeu 84 milhões de toneladas de cana na última safra.

(Fonte: jornal Valor - 23.07.2019 / 30.07.2019 / 17.05.2024 / 21.06.2024 - partes)

Vitech

          A Vitech, do empresário americano Georges Saint-Laurent é uma holding cujas empresas coligadas produzem e vendem computadores e aparelhos eletrônicos para os consumidores de baixa renda. A holding Vitech controla a Bahiatec, de Ilhéus e a Microtec.
          Em meados de 1999, a Vitech vendeu, por cerca de 60 milhões de dólares, para a Gateway, um dos maiores fabricantes de computadores dos Estados Unidos, uma participação acionária significativa.
          Com a injeção de capital e a parceria tecnológica, a Vitech estaria apta a exportar microcomputadores para países do Terceiro Mundo.
          Em 1998 a Vitech faturou cerca de 180 milhões de dólares.
 (Fonte: revista Exame - 25.08.1999)

3Com

          3Com é uma empresa americana com sede em Santa Clara, na Califórnia - um dos maiores fabricantes de sistemas de redes de comunicação do mundo. A empresa fabrica aquelas peças que estão embutidas nos micros e que ninguém vê, como modens, placas de redes e outro equipamentos para 
conectar-se à internet. Além disso, produz servidores de acesso, switches e roteadores.
          No Brasil, a 3Com teve seu início sob o comando da executiva Vânia Ferro. Ela iniciou a 3Com do Brasil numa pequena sala na Avenida Berrini, área na Zona Sul de São Paulo com grande concentração de prédios comerciais. Vânia conta que enquanto providenciava a papelada para a instalação da empresa, teve de tirar do próprio bolso o dinheiro necessário para o aluguel da sala, a instalação de micros, fax e telefone, a compra de móveis, carpete e o que mais fosse necessário.
          Em meados de 1999, a 3Com era a maior fornecedora de equipamentos de rede de acesso à internet do país. O mercado de rede como um todo, não parava de crescer no mundo inteiro. Bastava ver a rápida expansão das vendas da 3Com dentro e fora dos Estados Unidos. De 1993 a 1999, o faturamento da empresa, que concorre com a Cisco, pulou de 400 milhões de dólares para 6 bilhões de dólares. Também no Brasil a empresa multiplicou seu tamanho várias vezes no mesmo período, 
chegando a 200 milhões de dólares, de acordo com os números do ano fiscal encerrado em maio de 1999.
          O computador de mão PalmPilot se transformou na vedete da 3Com no mundo no período de 1996 a 1999. A empresa fabricante de hardware e software Palm, Inc. foi fundada em 1992 por Jeff 
Hawkins e tem sua sede em Sunnyvale, Califórnia.
          A história do handheld Palm, uma espécie de computador portátil e agenda eletrônica começa em 1994. Hawkins tinha dois objetivos em mente: criar um computador simples de usar e que pudesse ser facilmente carregado. A empresa capitalizou bastante em cima da primeira motivação do inventor, tanto que todas as suas campanhas publicitárias procuraram explorar as vantagens da simplicidade de manejo: Simplesmente Palm, por exemplo, é um bordão que foi amplamente divulgado em anúncios de revistas e jornais. Em 1995, a Palm foi absorvida pela U.S. Robotics Corp.
          Em junho de 1997, a U.S. Robotics foi comprada pela 3Com e a Palm tornou-se então uma
subsidiária da 3Com.
          Em 2 de março de 2000, a 3Com transformou a subsidiária Palm em uma companhia independente e passou a ser cotada na Nasdaq sob o indicador PALM. Em agosto de 2003, a divisão
hardware da companhia foi rebatizada como PalmOne, Inc.
          Em 29 de abril de 2010, a Palm foi vendida para a HP por 1,2 bilhão de dólares. A Palm tinha então 939 funcionários e um lucro, em 2009, de 732 milhões de dólares.
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999 / Wikipédia - partes)

BrewTech

          O mestre cervejeiro André Nothaft largou seu emprego de 15 anos na Brahma e hipotecou todos os imóveis da família (quatro apartamentos e um terreno), para realizar seu sonho de "criar uma cerveja stout encorpada, escura, tipo Caracu, com um toque de graviola".
          Em meados de 1999, dois anos e 2 milhões de reais em investimentos depois, o prédio da sede estava quase pronto. São 600 metros quadrados, onde funcionariam um laboratório químico, uma microcervejaria e um auditório para 120 pessoas. É nesse espaço, localizado em Jacarepaguá, Zona Oeste do Rio de Janeiro, que André pretendia usar seus 18 anos de experiência na indústria cervejeira para ensinar empresários e investidores a tirar proveito do que ele considerava o próximo eldorado no Brasil: cervejas gourmet, também conhecidas como cervejas para gastronomia. "Queremos ensinar o brasileiro a apreciar uma cerveja como se aprecia o vinho", afirmava.
          A julgar pela resposta do mercado, André encontrou um nicho. Mesmo antes de estar oficialmente inaugurada, a BrewTech já conseguira contratos importantes. Em maio de 1998, a Grace Davison, divisão química da multinacional W.R.Grace Co., que faturava 1,4 bilhão de dólares ao ano, financiou parte do centro de pesquisas da BrewTech. Em troca, ela iria usar o laboratório de André e sua equipe de químicos com exclusividade para pesquisar e desenvolver novos produtos para as cervejarias brasileiras. A uruguaia Paisandu, que produz a cerveja Nortenha, também já havia fechado contrato. Com a chegada de multinacionais, a Paisandu estava vendo seu mercado diminuir e contratou a BrewTech para cortar custos e reestruturar sua linha de produção.
          Mas o que explica tanto sucesso em tão pouco tempo? Duas coisas: a primeira é o currículo de André: aos 36 anos, ele já era um nome conhecido no setor. Filho de pai cervejeiro, André desenvolveu cedo o gosto pela cerveja. É membro de associações internacionais de cervejeiros e tem sido convidado para atuar como jurado em eventos importantes, como o Great American Beer Festival e o World Beer Cup, ambos nos Estados Unidos. Começou no chão de fábrica da Brahma e, 15 anos depois, ele tinha chegado ao posto de diretor de desenvolvimento de novos produtos. "Eu conheço cada detalhe do processo de fabricação de uma cerveja", afirma.
          O segundo motivo do sucesso é o próprio mercado. Com a concentração cada vez maior do setor, muita gente apostava que as microcervejarias se fortaleceriam como uma alternativa para o consumidor, como aconteceu nos Estados Unidos na década de 1980.
          Em meados de 1999, operavam por aqui pouco mais que 30 empresas especializadas na produção de suas próprias cervejas. Mas muita gente achava que era só o início de um ciclo.
          Para avaliar o potencial do serviço, basta observar o exemplo da Dado Bier, uma casa noturna que se tornou famosa por vender uma cerveja de produção própria. A empresa foi fundada em Porto Alegre, em 1995. Com quatro anos de funcionamento, abriu filiais no Rio de Janeiro e em São Paulo.
          É nesse foguete que muitos empresários começaram a querer pegar carona. Segundo André, a busca por informações passou a ser grande. Algumas dessas sondagens se transformaram numa clientela da BrewTech. Foi o caso do empresário Ricardo da Silva Prado que conheceu as microcervejarias enquanto excursionava pela Europa como músico. Em Praga, apaixonou-se pelo negócio e, de volta ao Brasil, resolveu abrir sua própria casa. Com a ajuda da BrewTech, Ricardo inauguraria a Slava, um centro gastronômico e cultural na Barra da Tijuca, um dos bairros que mais se expandia no Rio de Janeiro.
          Outro cliente que já havia fechado com a BrewTech, em meados de 1999, foi a pousada do Rio Quente. Localizada em Caldas Novas, Goiás, a pousada recebia cerca de 800.000 visitantes a cada ano. Durante o dia os turistas aproveitam as fontes de água quente da região. Mas à noite ficam sem ter o que fazer. Para acrescentar interesse ao resort e aumentar o faturamento, ao mesmo tempo que economiza no custo da bebida, Carlos Mauad, o proprietário, resolveu instalar uma microcervejaria no local.

          Vivia-se o domínio da pilsen quando a cervejaria começou a produzir a Devassa, um dos primeiros rótulos a provocar uma nova relação entre o carioca e sua bebida favorita. Dez anos depois, André passou a empresa adiante e foi trabalhar no grupo anglo­-sul-africano SABMiller. Com novo nome, Allegra, e novos administradores, a microcervejaria aumentou a aposta nas artesanais.

(Fonte: revista Exame: 28.07.1999 / VejaRio 02.06.2017 - partes)