Barings Bank

          O Barings Bank foi por muito tempo o banco privado mais antigo de mundo. Financiou a compra do Estado americano de Louisiana lá pelos idos de 1800. Até a rainha era cliente do banco, fundado em 1762.
          Em 1992, a matriz do "banco da rainha" em Londres designou o funcionário Nicholas (Nick) Leeson para fazer um trabalho de organização de documentos em sua filial em Jacarta na Indonésia.
          Até então um funcionário do baixo clero no quartel general do banco, em Jacarta Leeson recebeu como incumbência a organização da papelada onde estavam documentadas ações ao portador que atingiam o montante de 100 milhões de Libras. Logo nas primeiras semanas de trabalho, Leeson começou a sonhar mais alto. Tornar-se um corretor.
          Com o final bem sucedido do trabalho na Indonésia, Nick foi transferido para a filial de Cingapura. Com aval da matriz criou uma equipe super jovem e ávida por aprender para operar no mercado financeiro. Logo aconteceram alguns erros, mesmo que pequenos e Leeson abriu uma "conta interna de erros" para controlá-los com o sugestivo número 88888 por ser o "8" o número da sorte na região e o 5 (quantidade de oitos), o segundo número de mais sorte.
          Pouco depois, um erro de sinais no pregão (entre Leeson na mesa de operações e uma funcionária da corretora no tumultuado pregão viva voz) gerou prejuízo de 20.000 libras que viraram 60.000 pela virada de mercado ao tentar corrigir. Foi o início de uma série de lançamentos na conta dos 5 oitos, completamente à margem da lei. Esses números iniciais iriam se tornar migalhas se comparados aos que viriam à frente. Na tentativa de recuperar, criou-se um rombo de 10 milhões de libras, o que já era por si só um problema incontornável.
          Porém, um grande cliente foi a salvação e os negócios, ancorados no índice Nikkei que chegou a 19.000 perto do Natal de 1994, geraram receita suficiente para zerar o saldo negativo. Esse mesmo cliente, porém, atiçou Leeson a arriscar demais em novos negócios e o (novo) rombo ficou fora de controle. Como se não bastasse, em 17 de janeiro de 1995 um terremoto sacudiu Kobe, no Japão. O índice Nikkei mergulhou e a filial de Cingapura do Barings perdeu num único dia, 50 milhões de libras.
          Aparentemente, porém, só Leeson sabia da vulnerabilidade da filial do Barings. Por uma série de coincidências e, óbvio, por negligência, a auditoria da matriz em Londres nunca levantou a real situação, apesar de fortes sinais de fumaça.
          Pressionado para gerar bônus, criou-se um clima positivo no banco, cerceando as tentativas do próprio Leeson de explicar que "talvez ele não fosse tão bom quanto seus pares imaginavam". Os lançamentos não autorizados, a princípio, não eram do conhecimentos das chefias. Foi quando Leeson teria cometido talvez seu mais grave erro: lutar contra o mercado. Responsável por 25% das movimentações diárias da bolsa de Cingapura, o operador tentou fazer com que as negociações do Barings fossem suficientes para conduzir o mercado na direção em que pudesse zerar posições. Não foi o que aconteceu. Muito pressionado Nick resolveu ficar indisponível (para ser contactado por suas chefias) e, pela TV, ouviu a notícia de que veio a lume que o próprio banco operava como cliente fantasma.
          Numa sexta-feira fatídica, com a ausência de Leeson, o banco não operou, o que foi avassalador para acumular prejuízos.
          Em 5 de março de 1995, administradores do Barings anunciaram a sua venda para o grupo holandês ING (Internationale Nederlanden Group). A Ernst & Young administrava o Barings desde a sua falência, uma semana antes. Segundo o acordo, o grupo holandês forneceria 660 milhões de libras (US$ 1,07 bilhão) à vista para que o banco pudesse retomar suas atividades no mercado. O nome Barings seria mantido. O banco mais antigo do mundo, com 233 anos de existência, sucumbiu.
(Fonte: Filme A Fraude / Folha de S.Paulo - 06.03.1995 - partes)


Versão II
          Em 1995, o Baring Brothers era o banco mais antigo do mundo, com 233 anos de existência. Só que havia uma excrescência, que seus diretores não notaram. Ou, se notaram, fingiram não perceber. A filial de Cingapura gerava mais lucro do que todas as demais unidades somadas.
          Esses resultados fantásticos proviam de uma só pessoa, o trader inglês Nick Leeson, chefe da trading desk da filial de Singapura do Barings Bank, um (até então) gênio, cujas paradas alavancadíssimas no índice Nikkei futuro da bolsa de Tóquio, negociado na Simex - Singapore International Monetary Exchange, engordavam o bônus anual de toda a diretoria.
          Veio então o terremoto de Kobe, em 17 de janeiro de 1995. A bolsa levou um tombaço.
          Ao invés de liquidar sua posição, Leeson, que estava comprado até o limite, dobrou a aposta. Para isso, usou de um estratagema. Lançou a operação na conta erro que, por motivos óbvios, nunca tem limite, já que se trata de uma rubrica contábil na qual são lançados os trades feitos por engano. Compra ao invés de venda e vice-versa.
          Tóquio continuou caindo e o Baring Brothers quebrou. Na verdade, não chegou a ir à falência. Foi comprado pelo valor simbólico de uma libra esterlina pelo banco holandês ING. Mas os acionistas perderam tudo que tinham aplicado na sociedade.

Versão III

O jovem Nick Leeson (Nicholas William Leeson) trabalhava, na City de Londres, no back office da trading desk do Baring Bank que, em 1992, era o banco em atividade mais antigo do mundo. A instituição detinha inclusive as contas da família real da Inglaterra.           Leeson era bom. Tão bom que foi enviado para a filial de Cingapura, quando surgiram problemas na área de informática, problemas esses que ele resolveu num piscar de olhos.           De seu posto no setor de apoio, Leeson dava pitacos para o pessoal da mesa, que negociava principalmente contratos futuros do índice Nikkei da bolsa de Tóquio. Como os palpites se revelaram lucrativos, Nick não demorou a ser promovido a trader.           O que ninguém esperava é que Nicholas William Leeson se tornasse o melhor operador do banco. O lucro da mesa de Cingapura, operando o Nikkei, era maior do que o das demais trading desks do banco somadas. Nada mais natural do que a diretoria, em Londres, relevar alguns pecadilhos de Leeson, como operar valores muito acima do limite que lhe era autorizado.           “Deixa, deixa ele”, dizia, numa reunião da matriz na City, um diretor para o outro, pensando em seu bônus de fim de ano, fermentado no outro lado do mundo pelo novo gênio, naquela época com apenas 28 anos, um cara que acertava quase todas.           Veio então o inesperado. No dia 17 de janeiro de 1995, houve um terremoto de grande magnitude na cidade japonesa de Kobe, que deixou 6.500 pessoas mortas e 25 mil desabrigadas, além de um prejuízo material de 132 bilhões de dólares. Esse tremor, que não poderia deixar de afetar o mercado de ações, colheu Leeson alavancadíssimo no lado comprado do Nikkei.           O que fez ele? Ao invés de realizar o prejuízo, como seria o certo, imitou seu colega chileno, partindo para o preço “mérdio”, comprando mais e mais contratos do Nikkei. Comprando morro abaixo, um dos maiores erros que um trader pode fazer.           Para driblar os limites que o Baring tinha com a SIMEX (bolsa de futuros de Cingapura), Leeson partiu para um estratagema fraudulento. Pôs as compras na conta “erro”, de nº 88888, que, justamente por ter como finalidade a correção de erros, não tem um teto operacional. Erro é erro, seja lá de quanto for.           O Nikkei continuou caindo e o prejuízo do Baring se elevou a um bilhão e quatrocentos milhões de dólares (no parêntese: os rombos da Petrobras fizeram com que nós, brasileiros, perdêssemos um pouco a noção de proporcionalidade de falcatruas). A fraude da 88888 acabou sendo descoberta e a notícia se espalhou.           Enquanto as bolsas de valores de todo o mundo, com destaque para a de Tóquio, desabavam, Nicholas mal teve tempo de rabiscar um pedido de desculpas e pegar o primeiro avião para Londres. Não chegou lá. Foi preso em uma escala no aeroporto de Frankfurt. Devolvido a Cingapura, cumpriu pena de prisão até 1999.           O Baring Bank só não quebrou porque foi comprado pelo ING, holandês, pelo valor simbólico de uma libra esterlina.           Quanto a Nick Leeson, hoje, além de ser autor de diversos best-sellers, ganha um bom dinheiro num circuito de palestras. Quem é que não quer ver um cara como ele contar suas aventuras pelo mundo das finanças? (Fonte: NewsLetterInversa - Ivan Sant'Anna - 23.01.2021)

Cerveja A Outra

          Em março de 2016 o mercado de cervejas recebeu uma nova personagem: A Outra. A cerveja é fabricada pela Socorro Indústrias de Bebidas Ltda., da cidade de Socorro, importante estância hidromineral no interior de São Paulo, conhecida também por seu turismo ecológico e de aventura.
          Além da tradicional Pilsen, a grande aposta da cervejaria é o chope em lata e em garrafa, de sabor mais leve e cremoso, que procura agradar o paladar dos cervejeiros de um país tropical com temperaturas quase sempre elevadas.
          Pouco depois do lançamento, a marca já estava presente em seis estados das regiões Sul e Sudeste, e chega a mais de 30 mil pontos de venda em um universo que abriga 1,2 milhão em todo o Brasil.

          Para seduzir de vez o público consumidor, a cerveja apostou na propaganda com a modelo e ex-BBB Cacau Colucci e em ações de merchandising nos programas “Encrenca”, da RedeTV, e “Mesa Redonda”, da TV Gazeta.
(Fonte: Publicidade e Cerveja - 21.03.2016)

Banco Excel-Econômico

          O banco Excel-Econômico, do aprendiz de banqueiro Ezequiel Nasser (sobrinho do banqueiro José Safra), quebrou sem que o banqueiro tivesse a certeza de que os corintianos tenham aberto uma mísera conta depois de ter exposto o nome do banco na camisa do time.

          O Excel foi fundado pouco antes do Plano Collor I, em 1990.

          Ezequiel Nasser queria ser forte em São Paulo, onde o antigo Econômico tinha uma presença pálida. E, ficava claro também o esforço para tornar em realidade a ideia de ser grande no varejo. Logo passou a investir milhões de reais em jogadores para o Corinthians, que o chamavam de "chefe" e outros milhões para ter seu nome na camisa da equipe.

          Desde que foi sequestrado, no primeiro semestre de 1994, Ezequiel passou a fugir de refletores. Ele ficou 75 dias em poder dos sequestradores e sua família pagou pelo resgate cerca de 2 milhões de dólares. Depois do sequestro, ele voltou a plena carga ao trabalho, mas sob um pesado manto de segurança e discrição.

          Ezequiel Nasser fechou 1995 como figurante do sistema financeiro e entrou em 1996 como protagonista. A promoção de Ezequiel, dono de Banco Excel, de São Paulo, explica-se numa operação: a compra do Econômico.

          Nasser era um homem recluso, remoto, um banqueiro de clientela diminuta mas poderosa. E eis que de repente ele sai da sombra e sobe para a arquibancada com um time que representa o oposto do mundo em que Ezequiel Nasser viveu até então.

          O Excel-Econômico partiu para a ofensiva também em Minas Gerais, onde patrocinou o América. E não quis se descuidar de sua base nordestina: o banco renovou o contrato de patrocínio do Vitória. A compra do Econômico, banco mais antigo em atividade no país, ocorreu em janeiro de 1996.

          A pergunta é: como um banquinho (ainda que extraordinariamente lucrativo) conseguiu comprar um bancão (ainda que extraordinariamente quebrado)?

          Primeira constatação: é um típico negócio improvável. Para começo de convera, é possível que nove entre dez clientes do Econômico, na Bahia ou em qualquer outra região do país, nem sequer tenham ouvido falar do Excel. Muito menos de Ezequiel Nasser. O banco controlado por Ezequiel e sua família possuía apenas uma agência de rua. Ficva situada no térreo do prédio que servia de sede ao Excel, na Rua Augusta, Zona Sul de São Paulo. Suas outras nove agências estavam todas localizadas em escritórios comerciais, sem porta para a rua.

          O Excel comprou, porém, a chamada parte boa do Econômico. Em ativos, levou o equivalente a apenas uma vez o seu tamanho de então. Com a soma dos ativos herdados do velho Econômico e do Excel, o novo banco passou a ser um dos quinze maiores. Faziam parte do pacote também as agências e os quase 10.000 funcionários do Econômico, além de uma corretora e uma distribuidora de valores do grupo.

          Evidentemente que a operação foi cercada de variados rumores em torno de propaladas irregularidades. Nas prais de Salvador, chegou-se a difundir até o boato de que Ângelo Calmon de Sá estaria por trás do negócio. No mundo das coisa práticas, o fato concreto é que a operação produziu alívio em massa. Alívio no governo, que se livra de um abacaxi bilionário. E alívio sobretudo de 1,2 milhão de depositantes do Econômico, para os quais ressuscita um dinheiro que parecera morto. Se foi um grande negócio para o Excel, isso o futuro diria.

          Numa operação que chamou a atenção dos analistas, Ezequiel comprou o que seria a sede do Excel por 7,5 milhões de dólares. Fez o pagamento em dinheiro um dia antes do feriado bancário que antecedeu o bloqueio dos ativos financeiros, em março de 1990.

          Ezequiel não participou diretamente das negociações para a compra do Econômico. Quem as comandou pelo Excel foi o vice-presidente Gilberto Nobre. Ex-diretor do Banco Central, Nobre negociou por diversas vezes a dívida externa brasileira com o comitê de bancos credores. Ezequiel acompanhava tudo pelo telefone. Sua confiança no sucesso do negócio parecia ser tão grande que ele não alterou sequer seus planos de férias. No final de dezembro de 1995, no auge da negociação com o BC, voou para Aspen, a estação de esqui do Colorado. Um número considerável de horas de suas férias foi gasto em conferências pelo telefone com os executivos do Excel. Quando o anúncio do negócio foi feito pelo Banco Central, na primeira sexta-feira de 1996, colocando um ponto final em três meses de negociações que entravam madrugada adentro, Ezequiel ainda estava em Aspen, com a mulher e seus três filhos.

          De um total de 260 bancos existentes no país em 1993, cerca de 70 fecharam ou foram liquidados pelo Banco Central até início de 1997. Apesar de ser uma tarefa dura, Ezequiel Nasser tinha credenciais poderosas.  Ele é formado numa das escolas mais antigas e brilhantes de banqueiros do mundo: a dos Safra. Sua mãe, Evelyn, é irmã dos banqueiros Edmund, Joseph e Moise Safra. Edmond era um dos principais negociadores de ouro do mundo e dono do Republic National Bank of New York, um dos vinte maiores bancos dos Estados Unidos. Joseph e Moise são donos do banco Safra no Brasil. Nasser trabalhou quase 20 anos com os tios. Primeiro, no Republic, entre 1967e 1973, logo depois de concluir o curso de administração de empresas no Babson Collegge, em Boston. Posteriormente ele se especializou em finanças em Harvard. Em seguida, no Safra, onde ficou até 1990.

          A família Nasser, assim como os Safra, tem sua origem numa velha comunidade judaica estabelecida em Alepo, na Síria. Era uma região por onde passava um próspero comércio para o Oriente. Foi em Alepo que o avô de Ezequiel Nasser por parte de mãe, Jacob, se introduziu no mundo das finanças. Jacob foi trabalhar com o tio, Ezra, no banco Safra Frères, financiando caravanas de camelos e negociando com ouro.

          No início da I Guerra Mundial, a família de financistas mudou-se para Beirute, no Líbano. Lá fundou o Banque de Crédit Nacionale, em 1920. Em seguida, passou pela Itália e, no início dos anos 1950, aportou no Brasil. Evelyn e seu marido, Rhamo Nasser, vieram junto com o primogênito, Ezequiel, então com dois anos.

          O avô de Ezequiel Nasser ensinou a arte de ser banqueiro aos filhos, Joseph, Moise e Edmund Safra. Estes a passaram ao sobrinho Ezequiel. No Safra e no Republic, ele mostrou-se um bom aluno. Tornou-se uma espécie de braço direito dos tios. No Republic, participou do núcleo inicial que fundou o banco, no final dos anos 1960. Lá, pôde ter a sua primeira grande experiência profissional na área de varejo bancário. Para tentar atrair clientes para um banco então desconhecido nos Estados Unidos, o Republic realizou uma enorme promoção que mexeu com o mercado de varejo bancário americano.

          Quem depositasse mais de 20.000 dólares no banco levaria uma televisão em cores da Sony para casa na hora. A promoção fez tanto sucesso que o Republic chegou a ser um dos maiores distribuidores de TVs da Sony dos Estados Unidos. No Safra, Ezequiel Nasser era o comandante da área comercial. Visitava a clientela, principalmente empresas, e foi talvez o maior responsável pela expansão da rede de agências do Safra, para cerca de 60 unidades.

          O sobrinho dos Safra, no entanto, queria mais. Queria abrir seu próprio negócio. Juntou-se então a seu pai, Rhamo Nasser, e a seu irmão Jacques e abriu o Excel. O pequeno Excel prosperou rapidamente. Dos quase 150 bancos criados após a liberalização do mercado bancário no Brasil no final dos anos 1980, o Excel foi um dos mais bem-sucedidos.

          O Excel foi um banco com atuação agressiva desde a sua fundação. Quando ninguém queria emprestar dinheiro às empresas, na era da superinflação, Nasser saiu oferecendo crédito na praça. Depois, quando o crédito ao consumidor se reduzira a quase zero, contratou toda a equipe de 264 pessoas da Mesbla Financeira, a maior do mercado na época.

          A área externa sempre foi um de seus pontos fortes. Nasser desenvolveu boas conexões lá fora quando morou em Nova York. Para fortalecer-se ainda mais nessa área, ele contratou o ex-diretor de câmbio do Banco Central Gilberto Nobre. Nobre, vice-presidente do Excel, acabou sendo o principal negociador da compra do Econômico com o Banco Central.

          Muita gente desconfiava de que os tios estavam por trás de Nasser no Excel-Econômico. Não existiam evidências que comprovassem essa ligação. Os indícios sugeriam exatamente o contrário. Ezequiel Nasser abriu o seu Excel, depois reforçado pela parte boa do Econômico, contra a vontade dos tios. Os Safra teriam considerado a saída de Nasser uma espécie de traição. Até pelo cargo que ocupava, Ezequiel Nasser conhecia muito bem alguns dos principais clientes do Safra. Quando abriu seu negócio, foi bater na porta deles. Nasser respeitou, contudo, o acordo que firmara de não contratar executivos do Safra. 

          Os Safra, comenta-se, desaprovavam a exposição do sobrinho na mídia. Desde sempre os Safra cultivam uma distância intransponível da imprensa. E são tão preocupados com a segurança que chegam a contratar agentes do Mossad, o serviço secreto israelense, para protegê-los.

          Nasser comandava o banco instalado numa sala de 40 metros quadrados, no 19º e último andar da sede do Excel-Econômico. O edifício, na Rua Cincinato Braga, na região da Avenida Paulista, servia de base para as operações do velho Econômico em São Paulo. Sua sala tinha uma vista de 180 graus da região. De lá se podia ver até o Parque Ibirapuera, a 5 quilômetros de distância. O irmão e sócio de Ezequiel, Jacques Nasser, especialista em informática e telefonia, foi o responsável pela implantação do sistema de telemarketing.

          Em maio de 1996, ao reabrir as portas do antigo Banco Econômico, Nasser estava numa zona de perigo. Principal acionista do Excel, que pouca gente conhecia, tinha de convencer milhares de pessoas a deixar seu dinheiro num banco marcado por administrações desastrosas e recém-saído de um longo período de intervenção. Nasser estava realizando seu antigo sonho de ter um banco de varejo. Mas o banco que assumiu apresentava 2 ferimentos mortais para qualquer empresa do setor financeiro: a incredulidade do mercado e a desconfiança do correntista.

          No saneamento, Nasser e seu pessoal aplicaram o receituário tradicional. Um programa de demissões voluntárias reduziu o número de funcionários de 9.000 para 6.000. Das 284 agências, 49 foram fechadas. A seguir, o Excel-Econômico lançou uma série de produtos, todos com algum diferencial. Foi o caso do cartão de crédito que permite entrar em cinemas por uma porta exclusiva, cheque especial com 12 dias sem juros, ExcelPrev, um plano de previdência privada sem taxa de administração.

          Em março de 1997, a seguradora Cigna, uma das maiores dos Estados Unidos, comprou, por 48 milhões de dólares, 4,6% do Excel-Econômico. Essa participação foi uma consequência do acordo firmado entre o Excel e a Cigna para a criação de uma companhia de seguros no país, a Excel-Cigna Seguros. Cada sócio teria 50% do capital e a gestão seria compartilhada. A Cigna, fundada em 1792, tinha ativos de 100 bilhões de dólares e estava presente em 56 países. Já atuava no Brasil, mas carecia de uma rede de distribuição de varejo para vender suas apólices. O Excel queria por o pé num mercado que faturou 15 bilhões de dólares em 1996.
          Em 1998, a massa falida do banco Excel-Econômico foi assumida pelo BBVA, então presente em 37 países, que ao fazer o negócio, fez sua estreia no Brasil. Ficou famoso o fato de ter sido noticiado que o Bilbao Vizcaya pagaria R$ 1,00 pelo banco, que tinha mais de 200 agências. Mas, teria que injetar algo como 1 bilhão de reais no Excel.
          Em 2003,  o Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Brasil S.A. (que no Brasil foi denominado BBV) foi incorporado pelo Bradesco.
          O banco BBVA foi fundado no final do século XIX, em Bilbao, no País Basco, na Espanha. No segundo semestre de 1999 fundiu-se com o Banco Argentaria, dando origem ao Banco Bilbao Vizcaya Argentaria - BBVA.

(Fonte: revista Exame - 01.01.1997 / 26.02.1997 / 26.03.1997 - partes)

Brassaria Ampolis

          A cervejaria cigana Brassaria Ampolis chegou ao setor em 2013 sob investimento inicial de 20 000 reais.
          A marca foi fundada por Sandro Gomes em homenagem ao pai, Antônio Carlos Bernardes Gomes (1941-1994), intérprete do humorista Mussum, em sociedade com Diogo Mello e Leonardo Costa.
          Já em 2016 a Ampolis anunciava sua estratégia de expandir as vendas para o exterior, inicialmente Estados Unidos (e posteriormente Canadá, Portugal e Angola).
          Em meados de novembro de 2017, a revista VejaRio divulga a incorporação da Ampolis pelo Grupo Petrópolis, mas as negociações ainda estavam no estágio de reuniões recorrentes que estavam sendo feitas para chegar a um consenso de como seria feito o anúncio e o alinhamento das estratégias.
          Atualmente, dispõe de quatro rótulos: a pioneira Biritis (vienna lager), além de Cacildis (premium lager), Ditriguis (witbier) e Forévis (session ipa).
(Fonte: Veja Rio - 16.11.2017)

EFMM / Madeira-Mamoré Railway Co.

          A Estrada de Ferro Madeira-Mamoré (EFMM) ou Madeira-Mamoré Railway Company foi a 15ª ferrovia construída no país. Suas obras teriam sido executadas entre 1907 e 1912 e estende-se por 366 quilômetros na Amazônia, ligando Porto Velho a Guajará-Mirim.
          Após duas tentativas fracassadas para a sua construção no século XIX, espalhou-se o mito de que, mesmo com todo o dinheiro do mundo e metade de sua população trabalhando nas suas obras, seria impossível construí-la. O empreendedor americano Percival Farquhar aceitou o desafio e teria afirmado "(...) vai ser o meu cartão de visitas".

          Foi a primeira grande obra de engenharia civil americana fora dos EUA após o início das obras de construção do Canal do Panamá, na época então ainda em progresso. Com base naquela experiência, para amenizar as doenças tropicais que atingiram parte dos mais de 20 mil trabalhadores de 50 diferentes nacionalidades, Farquhar contratou o sanitarista brasileiro Oswaldo Cruz, que visitou o canteiro de obras e saneou a região.

          A EFMM garantiu para o Brasil a posse da fronteira com a Bolívia e permitiu a colonização de vastas extensões do território amazônico, a partir da cidade de Porto Velho, fundada em 4 de julho de 1907, pela EFMM.
          Em 2011, o Governo do Estado de Rondônia condecorou in memoriam com a comenda Marechal Rondon, Percival Farquhar e os 876 americanos que comandaram a construção da ferrovia.
          A ideia da ferrovia nasceu na Bolívia, em 1846, quando o engenheiro boliviano José Augustin Palácios convenceu as autoridades locais de que a melhor saída de seu país para o oceano Atlântico seria pela bacia Amazônica. O pensamento do engenheiro justificava-se na dificuldade para transpor a cordilheira dos Andes, na distância do oceano Pacífico dos mercados da Europa e dos EUA. Foi então, em 1851, que o governo dos Estados Unidos - interessado na melhor saída para a importação de seus produtos - contratou o tenente Lardner Gibbon para estudar a viabilidade do empreendimento via rio Amazonas. Em 1852, Gibbon concluiu o trajeto Bolívia-Belém, descendo pelo lado boliviano os rios Guaporé, Mamoré, Madeira e Amazonas, ratificando a ideia do Palácios, quando demonstrou que uma viagem dos Estados Unidos para La Paz pelo caminho dos rios amazônicos, com o advento de uma ferrovia margeando as cachoeiras do rio Madeira, demoraria 59 dias, contra os 180 dias pelo Oceano Pacífico que, além da distância, somava a dificuldade de contornar o Cabo Horn.
          Posteriormente, por efeito da assinatura do Tratado de Petrópolis (1903), no contexto do ciclo da borracha e da Questão do Acre com a Bolívia, que conferiu ao Brasil a posse deste estado, iniciou-se a implantação da Madeira-Mamoré Railway. O seu objetivo principal era vencer o trecho encachoeirado do rio Madeira, para facilitar o escoamento da borracha boliviana e brasileira, além de outras mercadorias, até um ponto onde pudesse ser embarcada para exportação, no caso Porto Velho, de onde as mercadorias seguiam por via fluvial, pelo mesmo rio Madeira e, então, pelo rio Amazonas até o Oceano Atlântico. Anteriormente, esses produtos eram transportados com precariedade em canoas indígenas, sendo obrigatória a transposição das cachoeiras no percurso.

          No início de 1907, o contrato para a construção da ferrovia foi encampado pelo empreendedor estadunidense Percival Farquhar.
          O último trecho da ferrovia foi finalmente concluído em 30 de abril de 1912, ocasião em que se registrou a chegada da primeira composição à cidade de Guajará-Mirim, fundada nessa mesma data. Em 1 de agosto (1912), a EFMM foi inaugurada.

          Durante a Segunda Guerra Mundial, a Estrada de Ferro Madeira-Mamoré voltou a ter grande valor estratégico para o Brasil, operando plenamente para suprir o transporte de borracha, utilizada no esforço de guerra aliado. Em 1957, quando ainda registrava um intenso tráfego de passageiros e cargas, a ferrovia integrava as dezoito empresas constituintes da Rede Ferroviária Federal.
          Em 25 de maio de 1966, depois de 54 anos de atividades, a Estrada de Ferro Madeira-Mamoré teve sua desativação determinada pelo então Presidente da República Humberto de Alencar Castelo Branco. A ferrovia deveria ser, porém, substituída por uma rodovia, a fim de que não se configurasse rompimento e descumprimento do Acordo celebrado em Petrópolis, em 1903. Tal rodovia materializou-se nas atuais BR-425 e BR-364, que ligam Porto Velho a Guajará-Mirim. Duas de suas pontes metálicas ainda servem ao tráfego de veículos. Em 10 de julho de 1972 as máquinas apitaram pela última vez. A partir daí, o abandono foi total e, em 1979, o acervo começou a ser vendido como sucata para a siderúrgica de Mogi das Cruzes, em São Paulo.
          Voltou a operar em 1981 num trecho de apenas 7 quilômetros dos 366 km do percurso original, apenas para fins turísticos, sendo novamente paralisada por completo em 2000.
          Após cinco anos de paralisação, em 2 de novembro de 2005, uma composição faria uma única viagem, transportando convidados para participar de uma missa de Finados no Cemitério da Candelária, em memória às centenas de operários de diversas nacionalidades que faleceram durante a construção da ferrovia.
          Finalmente, a 10 de novembro de 2005, a ferrovia histórica foi tombada pelo Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN). Em 28 de dezembro de 2006, o Ministério da Cultura homologou, através da Portaria 108, o tombamento da EFMM como Patrimônio Cultural Brasileiro.
          O Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN) autorizou, em novembro de 2011 o início das obras de restauração da grande oficina da Estrada de Ferro Madeira-Mamoré, que possui 5.700 m² e 13 metros de altura.
          O trabalho de revitalização pago pelas compensações dos impactos causados pela construção das usinas hidroelétricas de São Antônio e Jirau no Rio Madeira deveria estar concluído até 2014, quando alagado dada a enchente do Rio Madeira, e prevê também o funcionamento das locomotivas, como trem turístico, no trecho entre a Estação de Porto Velho e Santo Antônio, totalizando aproximadamente 8 quilômetros.

(Fonte: Wikipédia)

Autoridades em inauguração de trecho.	Homens posam para fotografia junto a uma locomotiva que circulou pela Estrada de Ferro Madeira-Mamoré. Mídia sob a guarda do Arquivo Nacional.

H.Stern

          A joalheria brasileira H.Stern foi criada em 1945, pelo judeu-alemão Hans Stern. Hans tinha 23 anos quando abriu, no centro do Rio de Janeiro, um pequeno escritório de compra e venda de pedras preciosas.
          Para montar seu negócio, Hans - que nasceu cego e só passou a enxergar aos 2 anos, após um tratamento que lhe recuperou parcialmente o olho direito - fez um curso de gemologia por correspondência.
          O capital inicial veio da venda de seu acordeão Hohner, única lembrança da terra natal, e de um pequeno empréstimo bancário. Assim, ele pôde desbravar o interior do Brasil para comprar águas marinhas, turmalinas, topázios e ametistas diretamente do garimpeiros. Naquela época, essas pedras não eram valorizadas pelo mercado relojoeiro, que só dava importância para diamantes, esmeraldas, rubis e safiras.
          Apostando na atração que as gemas nacionais poderiam exercer nos consumidores estrangeiros, Hans começou uma campanha para divulgá-las para os turistas em portos, aeroportos e hotéis. Quatro anos depois, em 1949, ele abriri sua primeira loja internacional, em Montevidéu, no Uruguai. E, 11 anos mais tarde, em 1960, a H.Stern se instalaria em Nova York. Depois, em Tel-Aviv, Israel. A escolha das cidades tinha relação com a nacionalidade dos turistas que mais compravam suas peças no Brasil. Esses primeiros pontos no exterior eram, na verdade, centros de manutenção para dar garantia ao produto lá fora.
          Em 1995, a empresa foi herdada pelo filho, o carioca Roberto Stern, nascido em 1960, quando passou a vigorar uma obsessiva busca por rentabilidade. Sob seu comando, a rede se reestruturou. Foram fechadas 65 lojas deficitárias ou não-estratégicas e abertos 32 pontos-de-venda. Isso resultou num corte de 650 dos 3.350 funcionários. Em seguida ele passou a focar outro ponto crucial: o design. Até então, a maior preocupação era com a quantidade e a beleza das gemas. "As jóias eram desenhadas como suportes tradicionais paras as pedras preciosas", diz Roberto.
          Para se destacar da concorrência, Roberto partiu para medidas radicais. Proibiu seus designers de olhar para qualquer joia que não fosse de sua lavra. Isso mesmo: o antibenchmarking. Nada de ir a eventos do setor, o que, segundo ele, poderia dar origem a cópias involuntárias. A Inspiração deveria partir da natureza, da arquitetura, das artes plásticas, da música e da moda.
          As mudanças coincidiram, porém, com um momento bastante infeliz. No fim dos anos 1990, segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Gemas e Metais Preciosos (IBGM), 75% dos consumidores de joias deixaram de usá-las ou passaram a usá-las menos devido à violência nas grandes cidades.
          Dentro da fábrica, passou a vigorar o conceito de célula de produção: pequenos ateliês multidisciplinares fazem um mesmo lote do início ao fim. Aos olhos do consumidor, o resultado é uma linha de 1.500 modelos - a maior variedade do mercado. Essa diversidade teria deixado a H.Stern mais competitiva.
          Numa noite em Nova York, em 2001, a estonteante Sharon Stone atrai todos os olhares ao cruzar, com passos sensuais e decididos, o salão do badalado restaurante japonês Nobu, em direção ao sushibar. Lá, ela se apresenta para Roberto da H.Stern. Num guardanapo Sharon rabisca o desenho de um par de brincos. Os dois conversam sobre generalidades e a loura se despede deixando seu desenho displicentemente sobre o balcão. Algumas semanas depois, ela recebe em sua casa uma caixinha com os brincos exatamente no modelo que desenhara.
          A cena bem que poderia ser de um comercial da H.Stern, mas ocorreu numa das viagens de Roberto aos Estados Unidos. Seu encontro com Sharon Stone é revelador de como a H.Stern (stern significa "estrela" em alemão) vem conquistando o mundo e virando a queridinha de muitas celebridades de Hollywood. Revistas internacionais têm publicado fotos de atrizes como Jennifer Lopez, e Catherine Zeta-Jones usando peças da marca.
          Considerando dados de meados de 2003, a H. Stern atuava em 12 países, com atuação mais forte no Brasil, Israel, Alemanha e Estados Unidos. Possuía 160 lojas, metade delas no Brasil e tinha 3.000 funcionários, 700 no exterior.
(Fonte: revista Exame - 11.06.2003)

Ervin Churrascaria

          A churrascaria Ervin foi fundada em 1950, em Curitiba, pelo casal Adelaide e Ervin Ofner. Bem antes de virar churrascaria foi sorveteria e bar.
          Um fato curioso é que os Ofner foram os primeiros a fabricarem sorvete em Curitiba.
          Como na região da Estrada Assungui, hoje Rua Mateus Leme, tinha tráfego constante de caminhões e carroças, os caminhoneiros e carroceiros paravam no pequeno estabelecimento para comer sanduíches.
          Logo, o casal começou também servir almoço. A pedido dos clientes, passaram também a servir frango com risoto por encomenda.
          Nos anos 1950, já no seu atual endereço (Mateus Leme, 2746), começaram a servir carnes assadas como filé mignon, alcatra, contrafilé e frango com acompanhamentos de salada mista, maionese e arroz.
          O ambiente é simples, muito frequentado por personalidades da política e do meio cultural de Curitiba e de todo Brasil.
          Muitos marcam presença deixando a assinatura na parede da churrascaria. O ex prefeito e governador Jaime Lerner, o cartunista Ziraldo e a atriz Irene Ravache tem suas assinaturas registradas na parede do Ervin.
          A marca registrada do restaurante são as batidas de coco e maracujá e o pepino azedo na folha de parreira que são servidos gratuitamente para quem espera uma das concorridas mesas.
          Hoje, Guilherme, neto dos Ofner, coordena o restaurante mantendo a tradição em relação à qualidade dos pratos e o atendimento familiar.
          Com poucas variações no cardápio, e sem se render a moda dos rodízios, o tradicional estabelecimento da família Ofner continua a servir filet, alcatra, mignon, picanha e contrafilé acompanhados de arroz, salada de cebola e tomate, maionese e salada verde.
(Fonte: CuritibaHonesta)

Panair

          A Panair foi fundada em 1929 como NYRBA, uma empresa de um voo só entre Nova York, Rio de Janeiro e Buenos Aires. A companhia foi comprada em 1930 pela gigante americana Pan American Airlines e se tornou sua subsidiária brasileira, com o nome Panair do Brasil.

          Em 2 de setembro de 1936, por meio da Lei nº 76, o governo de Minas é autorizado a conceder à Panair do Brasil o direito de explorar a linha entre Belo Horizonte e Rio de Janeiro. Em 23 de março de 1937, é oficialmente inaugurada a linha comercial Rio-BH-Rio com um avião bimotor Lockeed 10E Electra I, PP-PAS, com capacidade para dois tripulantes e seis passageiros.

          A companhia marcou época no país entre as décadas de 1930 e 1950 e passou a sofrer pressões para ser nacionalizada ao final dos anos 1950. Foi inteiramente nacionalizada em 1961, pelas mãos de Celso da Rocha Miranda e o paulista Mario Wallace Simonsen, cujos grupos econômicos somavam mais de 40 empresas que se destacavam em diversos setores.

          Em meados da década de 1960, a Panair era a mais importante companhia aérea do país, concessionária exclusiva das rotas para a Europa, África e Oriente Médio, além de operar em vários países da América do Sul e em todo o Brasil, executando um serviço único de integração em 43 localidades da Amazônia.

          A empresa tornou-se uma lenda na aviação brasileira que se incorporou ao imaginário popular, chegando a ser citada na canção "Conversando no Bar", de Fernando Brant e Milton Nascimento e também interpretada por Elis Regina. A música teria sido feita como protesto à ditadura e utilizou a Panair justamente pelo que fizeram com ela como se pode ver nos parágrafos seguintes.

          No dia 10 de fevereiro de 1965, sem que antes fosse instaurado um processo administrativo regular, todas as suas concessões de linhas aéreas foram suspensas, por meio de um curto despacho assinado pelo presidente da República, o marechal Castello Branco, e pelo ministro da Aeronáutica, brigadeiro Eduardo Gomes.
          A licença de operar foi retirada pelo regime militar sem aviso prévio, sendo, em seguida, liquidada judicialmente. “Fomos o caso mais emblemático de pessoa jurídica perseguida pela ditadura. Eles não apenas fecharam a Panair de forma arbitrária e violenta, atingindo em cheio milhares de famílias, como fabricaram dados para incriminar seus acionistas e diretores, em atos de perseguição continuada que duraram anos”, destaca o carioca Rodolfo da Rocha Miranda, filho de Celso da Rocha Miranda.
          “A notícia foi transmitida pelo rádio e pegou todo mundo completamente de surpresa. A opinião pública ficou perplexa”, lembra Luiz Paulo Sampaio, filho de Paulo Sampaio, que durante 16 anos presidiu a empresa. “A Panair era o cartão de visitas do Brasil lá fora e um orgulho nacional por sua eficiência e alto padrão de atendimento. Não havia a menor expectativa de que algo como aquilo pudesse acontecer”.
          Erik de Carvalho, o sucessor de Ruben Berta na presidência da aérea gaúcha Varig, chegou a admitir à revista estrangeira Air Travel que sua companhia, mergulhada no déficit desde 1960 ― agravado pela aquisição do Consórcio REAL-Aerovias-Nacional no ano seguinte ―, só conseguiu voltar ao lucro em 1966, depois que passou a operar as linhas europeias. Em seu livro “Na periferia da história”, de 1998, o banqueiro José Oscar de Mello Flores ― que atuou no IPES (Instituto de Pesquisa e Estudos Sociais) ao lado de José Bento Ribeiro Dantas, presidente da Cruzeiro ― afirmou que o brigadeiro Eduardo Gomes foi ludibriado pelos rivais de Simonsen e Rocha Miranda.
          “A Panair do Brasil foi tomada por brigadeiros que não eram esclarecidos, porque não havia razão para isso. O maior acionista, Celso da Rocha Miranda, era ligado ao Juscelino, e por isso eles fizeram a intervenção na Panair. Agora, entregaram as linhas internacionais, que era o que interessava, à Varig, ao Rubem Berta (...) E o Bento Ribeiro Dantas, que trabalhou na Revolução desde o início, ficou com as linhas nacionais. O brigadeiro Eduardo Gomes, ministro da Aeronáutica do Castelo, foi inteiramente embrulhado”, escreveu.

          A Panair era dona da Celma, a maior e mais avançada oficina de reparos de motores de aviões do Hemisfério Sul (em Petrópolis, hoje da GE), que prestava serviço a congêneres nacionais, estrangeiras e da própria FAB, e controlava a mais extensa rede de estações meteorológicas e de telecomunicações aeronáuticas do continente, que atendia toda aeronave civil ou militar, de qualquer nacionalidade, que cruzasse o Atlântico Sul.

          “No dia da cassação das linhas, a Celma e o Departamento de Comunicações foram ocupados por tropas armadas e forçados a permanecer no ar, porque se os serviços fossem interrompidos toda a aviação comercial pararia na América do Sul”, recorda Sampaio.

          Com os voos paralisados, a Panair pediu concordata da 6ª Vara Cível do Rio de Janeiro para tentar preservar intacto seu patrimônio, enquanto lutava para reaver as linhas subitamente cassadas. Porém, apenas cinco dias depois da investida militar, o juiz da 6ª Vara indeferiu o pedido, convertendo-o em falência. “Nunca houve justificativa aceitável para a decisão”, garante Rocha Miranda. “Nenhum credor protestou títulos da companhia. Todos os nossos funcionários recebiam em dia e o patrimônio superava as dívidas. Mas o juiz recebeu a visita pessoal do brigadeiro Eduardo Gomes e despachou dizendo que sem as linhas iríamos falir de qualquer jeito”.

          Algumas passagens dessa história são tão inusitadas, que mais parecem cenas de um thriller de cinema. “No dia 10 de fevereiro, poucas horas depois que o governo cassou as linhas, a Varig já tinha um avião pronto no pátio do Galeão para fazer o nosso voo que sairia para a Europa naquela noite”, lembra Helio Ruben de Castro Pinto, piloto da aérea fechada. “Com certeza, eles souberam com antecedência que o governo nos liquidaria e tiveram tempo para treinar seus tripulantes. Ninguém põe um jato do Rio para Paris de uma hora para outra”. Mesmo assim, a tripulação que aguardava o voo de retorno (da Panair) em Paris teve que vir trabalhando para o Rio de Janeiro já em avião da Varig. Segundo depoimentos, foi difícil disfarçar o descontentamento, no trato com os passageiros, que não tinham a mínima culpa. Na época, a Varig ainda engatinhava no mercado de longo percurso, com linhas apenas para os Estados Unidos. As rotas domésticas foram entregues à Cruzeiro do Sul, que seria comprada pela aérea gaúcha em 1975.
          Ao retirar as linhas, os militares alegaram apenas que a situação financeira da companhia era irrecuperável, o que possivelmente poderia produzir reflexos futuros na segurança de voo. Os fatos, no entanto, sinalizavam o contrário. O Aviso Ministerial n° 28, emitido um ano antes pela então Diretoria de Aeronáutica Civil (DAC), órgão regulador da aviação, atestara que a Panair tinha organização boa e pessoal técnico e serviços de manutenção adequados. Além disso, um relatório da firma Ecotec publicado dias antes da intervenção apontara que, dentre todas as aéreas brasileiras, a empresa era a que tinha as melhores chances de se recuperar da crise que assolava todo o setor, provocada, principalmente, pela forte desvalorização do câmbio e a alta inflação.

          Outro exemplo do porte do patrimônio da Panair é que vários aeroportos nacionais, como os de Belém, Fortaleza, Natal, Recife e Salvador, foram construídos em terrenos de propriedade da companhia, sendo que em alguns casos a titularidade nunca foi definitivamente passada para o Estado.
          Cinco mil funcionários ficaram desempregados do dia para a noite e sem meios de sustentar as famílias. A situação se alongou por meses e vários funcionários se desesperaram e acabaram se suicidando. Uma tragédia.
          A Comissão Nacional da Verdade (CNV), instituída em 2012 para apurar as violações de direitos humanos praticadas entre 1946 e 1988, acolheu o caso e realizou uma audiência pública em 23 de março de 2013 para reunir informações. Em 10 de dezembro de 2014, seus integrantes confirmaram no relatório final que a companhia foi liquidada por motivos políticos e não financeiros, e que esse processo contou com a participação de agentes da União e instituições como o SNI (Serviço Nacional de Informações), beneficiando concorrentes.

          Em evento realizado no final de setembro de 2023, depois de mais de uma hora que a Comissão de Anistia do Ministério dos Direitos Humanos estava reunida, a presidente do órgão, a conselheira Eneá de Stutz e Almeida, proclamou o resultado da votação. Por nove votos a zero, o Estado reconhecia postumamente a condição de perseguido político do empresário Celso da Rocha Miranda, um dos proprietários da empresa aérea Panair do Brasil.                     

          “Quero pedir desculpas em nome do Estado brasileiro pela perseguição política à família dos senhores, bem como pela perseguição que os 5 mil funcionários da Panair do Brasil sofreram. Peço desculpas para que nunca mais aconteça esse tipo de situação”, afirmou Eneá. Ela se dirigia ao empresário Rodolfo da Rocha Miranda, de 74 anos, filho de Celso, que compareceu à sessão, realizada no fim de setembro (2023).

          A Panair do Brasil havia sido colocada no chão em 10 de fevereiro de 1965, quando era a maior empresa aérea do País. O regime militar suspendeu suas linhas e as repassou, em seguida, à Varig. Por 58 anos, as famílias Rocha Miranda e Simonsen, controladoras da companhia, travaram batalhas na Justiça para limpar seus nomes e provar que os empresários Celso da Rocha Miranda e Mário Wallace Simonsen foram vítimas de perseguição política.

          Ambos apoiavam Juscelino Kubitschek (PSD), cassado pelos militares após o golpe de 1964. Essa proximidade atraiu a ira dos militares e de políticos, como o governador da Guanabara, Carlos Lacerda (UDN). Os militares ainda desapropriaram três aeroportos da empresa – Belém, Fortaleza e Recife – e a companhia Celma, de manutenção de turbinas de aviões. Por fim, pressionaram Simonsen a se desfazer da TV Excelsior, além de confiscarem suas operações com café no exterior.

          Rodolfo chorou na sessão. “Quando eu tinha 15 anos, meu pai disse que a Panair tinha sido fechada. Perguntei por que ele insistia na Panair se tinha outras empresas e ele disse: ‘Um dia você vai entender’. Minha mãe dizia que todos deviam saber o que é ser empresário em um país que não tem legislação que o proteja. Onde ou se é amigo do rei ou se é inimigo.”

          Foi ele quem apresentou o pedido de anistia em nome do pai, em 2014. Não queria indenização financeira. Fundamentou o processo em documentos obtidos via Lei de Acesso à Informação – registros sigilosos do Centro de Informações e Segurança da Aeronáutica (Cisa) que demonstrariam a perseguição do regime sob o disfarce de devassa fiscal em razão de alegações de enriquecimento ilícito. “Agora vamos estudar como fazer essa ação coletiva”, disse Rodolfo ao Estadão. Ele conseguiu levantar a falência da Panair, decretada em 1965, em 1995. Hoje, a empresa tem dois funcionários: o empresário e um advogado.

          Em 2020, a 14.ª Vara Civil Federal do Rio reconheceu a perseguição política ao pai do empresário – falecido em 1986 – e indenizou a família em R$ 100 mil. O caso está no Tribunal Regional Federal da 2.ª Região. Rodolfo ainda ganhou na Justiça uma das ações de indenização pelos aeroportos – o de Belém – e obteve R$ 50 milhões. As outras duas aguardam decisão do Superior Tribunal de Justiça.

          O resultado do julgamento de Celso da Rocha Miranda incentivou outra herdeira da Panair a buscar o mesmo para a memória de seu pai. Trata-se de Marylou Simonsen, de 80 anos, a única filha viva do empresário Mário (Wallace) Simonsen. Seu pai morreu na Inglaterra. “Tomei horror a tudo isso e não queria fazer nada, mas agora vou entrar com a ação.

          ” Marylou quer que seja reconhecida a anistia de seu pai e a condição de perseguido político. “Todo nosso patrimônio foi bloqueado na época”, contou. “As lojas da Panair eram uma espécie de consulado informal do Brasil naquela época.”

          O Ministério dos Direitos Humanos deve rever cerca de 4 mil processos de anistia que foram negados pelo governo Bolsonaro – o caso de Celso da Rocha Miranda foi um deles. Na época, a comissão tinha entre seus integrantes o general da reserva Luiz Eduardo Rocha Paiva, conhecido por suas relações com o grupo Terrorismo Nunca Mais.

(Fonte: ÉpocaNegócios - 10.02.2015 / IstoÉDinheiro - 30.01.2019 / Dica de Hoje Research - 05.10.2021 / Coleção Folha Fotos Antigas do Brasil / Estadão - Marcelo Gogoy - s/perseguição política à família Rocha Miranda - 26.10.2023 - partes)

First Data / Software Express

          Em janeiro de 2019, a companhia norte-americana de meios de pagamento First Data foi comprada pela conterrânea Fiserv por meio de uma toca de ações avaliada em 22 bilhões de dólares.    
          A First Data é responsável por nada menos que 45% de todas as compras realizadas por cartões de débito e crédito nos EUA, considerando dados de março de 2019. Anualmente, isto significa uma movimentação de US$ 2,2 trilhões.

          Em 12 de março de 2019, a First Data anunciou a compra da brasileira Software Express, fundada em 1986, que fornece serviços para mais de 100 mil comerciantes no país. A aquisição "alavancará a presença atual das duas companhias em diferentes frentes, posicionando-as como líderes no negócio de captura de transações eletrônicas de pagamento para o mercado brasileiro".
          Gustavo Marin, VP da First Data na América Latina, afirma que a aquisição da Software Express faz parte da estratégia global da companhia – que está presente em mais de cem países.
          As duas tradicionais empresas do mercado de pagamentos se unem em um momento em que a concorrência está aumentando. Soluções para transações financeiras são alguns dos principais produtos de interesse de fintechs, como PayPal e Stone.
          Das 16 fintechs que se tornaram unicórnios em 2018, cinco trazem soluções inovadoras para pagamentos. Nesse sentido, ainda que First Data e Software Express contem com uma parcela gigante do mercado, espera-se que a aquisição também tenha foco em inovação.
          Entre os clientes dos dois grupos estão varejistas de diferentes portes, arranjos de pagamento, instituições financeiras e empresas de telefonia.

(Fonte: site da empresa com texto adaptado / DCI - 12.03.2019 / StartSe - 12.03.2019 / Exame - 12.06.2019 - partes)


English version:
          First Data is a global leader in commerce-enabling technology and solutions, serving approximately six million business locations and more than 3,700 financial institutions in more than 100 countries around the world.
          The Company’s 19,000 owner-associates are dedicated to helping companies, from start-ups to the world’s largest corporations, conduct commerce every day by securing and processing more than 3,000 transactions per second and $2.6 trillion per year.
          On March 12th, First Data announced that it will acquire Software Express, a Brazilian-based leader in EFT solutions.
          Software Express, a 100% Brazilian company, founded in 1986, is specialized in the development of solutions for communication, routing, authorization and reconciliation of financial transactions.
          Software Express is market leader in the Electronic Funds Transfer (EFT) software segment and recharge servers for prepaid phones, processed over 11 billion transactions in 2018. Software Express also operates in the development of applications in portable terminals for correspondent banking segments and transaction capture networks, as well as on the customized solutions for its retail, acquirer and financial institutions clients.
          According to Gustavo Marin, Executive Vice President of First Data Latin America, the acquisition will be extremely positive for both companies. “This deal positions First Data as a provider of innovative and value-added solutions to retailers of all sizes, payments institutions and financial institutions. We will be able to expand the current Software Express portfolio within First Data’s global platforms, and in 2019, the two companies expect to process more than 15 billion transactions in Brazil,” said Gustavo.
(Fonte: iupana - 12.03.2019)

Banco Liberal

          O banco Liberal teve Aldo Flores e Antônio Carlos Lamgruber (ex-presidente do Banco Central) como sócios. E, por sua vez, eles eram sócios do Bank of America.
          Em 2001(?), o Banco Liberal foi vendido ao Bank of America.
          No início de 2002, o clima entre no Bank of America e seus sócios do banco Liberal ficou mais tenso. Depois que foi descoberto um rombo de 50 milhões de dólares no Liberal, os executivos do Bank of America começaram a pressionar os ex-sócios para que devolvessem parte do valor recebido na venda do banco, mas as conversas não haviam surtido efeito até então.
(Fonte: revista Exame - 23.01.2002)

Brühwiler Transport AG

          Die Firma Brühwiler Transport AG befindet sich auf halbem Weg zwischen Zürich und St. Gallen in der Schweiz.

Firmengeschichte
1955 Gründung Einzelfirma durch Martin und Pia Brühwiler Holz- und Kippertransporte

1978 Neubau Einstellhalle

1980 Umwandlung Einzelfirma in eine Aktiengesellschaft

1986 Dienstleistungserweiterung: Futtermittel – Lose – Transporte

1996 Dienstleistungserweiterung: Kranarbeiten mit FASSI 46mt

1997 Dienstleistungserweiterung: Wechselpritschen-Systeme für Holzelementbau,

Multi-Auflieger für den Transport der Wechselpritschen

1998 Geschäftsübergabe: an die Söhne Roman, Bruno und Peter Brühwiler

2003 Dienstleistungserweiterung: Tiefbett-Auflieger mit abnehmbarem Schwanenhals, ausziehbar, Ladehöhe von 50cm, für den Transport von Wechselpritschen oder Ladegut mit Überhöhe.

2004 Anschaffung Kombi-Holzfahrzeug für Langholz, Trämel Ständerholz, Leimholz und sonstiges Langgut

2007 Aufbau des neues Sach-Tätigkeitsgebiet „Glasmontagen“

2008 Anschaffung neuer Kran 58 mt und neuer Kran 28 mt

2009 MAN-Fahrzeug 35.480 H-BL mit einem EFFER 850 - 8S +JIB 6S Ladekran

2012 Neuer Volvo F12 für Holztransporte heute ein leistungsstarkes, innovatives, zukunftsorientiertes

Banco Marka

          Salvatore Alberto Cacciola trabalhava na tradicional corretora carioca Marcelo Leite Barbosa, a maior do país na época. Lá, conseguiu acumular capital para criar o Banco Marka, em 1972. Italiano de Milão, vivendo no Rio de Janeiro desde os 9 anos, Cacciola, nascido em 1944, já não era um desconhecido nos meios financeiros. Participou do time que criou o open market no Brasil no final dos anos 1960, junto com Jorge Paulo Lemann, do Garantia, Antônio José Carneiro, do Multiplic, Eduardo Bicalho, da Omega, entre outros.
          Seu maior salto aconteceu em 1990, quando passou a administrar recursos de terceiros - até então, só trabalhava com recursos próprios. De 38 empregados passou para 100 em meados de 1995, quando o patrimônio líquido cresceu de 4,2 milhões de dólares para 35 milhões e passou a administrar 150 milhões de dólares de terceiros e 30 milhões próprios.
          Na segunda-feira, 4 de outubro de 1993, Cacciola acabara de deixar seu escritório, no número 91 da Rua da Alfândega, no centro do Rio de Janeiro. A bordo de seu automóvel, entra na Avenida Rio Branco, uma das mais tradicionais e movimentadas da cidade. No final da avenida, nas proximidades da Cinelândia, ele é interceptado por dois carros. Quatro homens armados arrancaram-no de seu automóvel e, em questão de segundos, o jogaram para o banco traseiro de um dos carros que conduziam. Cacciola é levado para São Gonçalo, na periferia da cidade. Ali, durante quatro dias ele fica acampado numa pequena barraca. Até que na madrugada da quinta-feira, num momento de desatenção dos seus sequestradores, Cacciola consegue escapar.
          Para muitos, essa experiência seria motivo suficiente para parar de trabalhar, abandonar a cidade ou até mesmo o país. Cacciola não considerou qualquer uma dessas possibilidades. "Não passa pela minha cabeça deixar o Rio", disse ele. Ao contrário, seus planos para o banco eram grandes: colocar o Marka no time das butiques de investimento, ao lado do Garantia, Pactual, Icatu, Opportunity, entre outros.
          A partir de 1993, Cacciola passou a adotar o sistema de sociedade semelhante ao aplicado no Banco Garantia. Ficou com 50% das ações do banco e o restante foi dividido com onze sócios no Marka.
          No início de 1995, abriu uma subsidiária em Nassau, nas Ilhas Cayman e tinha também escritório no Uruguai.
(Fonte: revista Exame - 30.08.1995)

Lloyd Aéreo Boliviano - LAB

          A Lloyd Aéreo Boliviano, também conhecida como LAB Airlines foi fundada em 15 de setembro de 1925 por Guillermo Kyllman com sede em Cochabamba, na Bolívia. Seu primeiro avião foi um Junkers F-13, presenteado pela comunidade alemã na Bolívia.

          A companhia operava em rotas de passageiros e de carga com destinos nacionais e internacionais.

          A empresa foi, nos anos 1990, incorporada à Vasp Air Systems de Wagner Canhedo, cuja gestão deteriorou bastante a sua situação econômico-financeira.
          A LAB operou seus voos até o ano de 2007, quando detinha o monopólio estatal aéreo para as grandes rotas internacionais e regionais. Devido a problemas financeiros e ao crescimento de sua concorrente, a AeroSur, foi obrigada a encerrar suas atividades.

Boeing 727 da LAB.

Sua frota era composta basicamente por Boeing 727. Possuía ainda um Fokker F-27, dois Boeing 737 e dois Boeing 767 para rotas internacionais.

          Em abril de 2012 os trabalhadores conseguem colocar a empresa em ordem e promover uma rápida reestruturação devido a convicção de que o LAB não estava em falência.                  Além da longa história da LAB, que dá força ao processo de recuperação da companhia aérea, o suporte de um patrimônio superior a US$ 650 milhões de dólares alavanca o LAB. Após a investigação de cinco anos, chega-se à conclusão que o LAB tem em seu favor a propriedade das áreas em 28 aeroportos no país, de acordo com o documento assinado em 1951 com o Estado boliviano. 27 aeroportos do país são reconhecidos como de benefício e propriedade do LAB.
(Fonte: Wikipédia)

Lloyd Brasileiro

          Lloyd Brasileiro (Companhia de Navegação Lloyd Brasileiro), também chamado de Loide Brasileiro, foi fundado em 19 de fevereiro de 1894, no ano da vigência da Constituição que se sucedeu a Proclamação da República, após o governo do marechal Deodoro da Fonseca.
          A formação da companhia estatal se deu pela incorporação ou encampação de diversas empresas de navegação.
          A empresa foi extinta em outubro de 1997, durante o governo de Fernando Henrique Cardoso com o Programa Nacional de Desestatização.

Lukscolor

          O grupo Lukscolor iniciou suas atividades pouco antes de 1949. Foi fundado por Domingos Potomati, que iniciou sua carreira como pintor de carros de luxo. Poucos profissionais dominavam como ele as técnicas de pintura metálica, fazendo dele um profissional respeitado.

          Aos 23 anos, Potomati montou uma loja de tintas no bairro do Ipiranga em São Paulo. Foi o primeiro passo rumo à concretização do sonho da fábrica de tintas. Em 1949, colocou em operação a Oxford, misturando e colocando tintas na cor certa. A marca de tinta Luxforde veio em seguida.
          No biênio 1952-1953, a fábrica que funcionava na garagem se desenvolveu rapidamente, acompanhando o crescimento do mercado de pintura automotiva. Em 1958, a marca Luxforde, já reconhecida no mercado, experimenta um crescimento exponencial.
          Os anos 1960 marcaram a consolidação da Oxford e o começo da distribuição da marca Luxforde em todo o território nacional. Foi inaugurada uma nova fábrica com área de 40 mil metros quadrados em São Bernardo do Campo (SP) e em pouco tempo as vendas aumentaram dez vezes. Foi o primeiro grande marco da Oxford.

          Nos anos 1970, a marca Luxforde já detinha mais de 50% do mercado de repintura. A excelente performance mercadológica não passou despercebida pelas grandes multinacionais, que começaram a espreitar o mercado brasileiro. Assim, a aquisição de empresas nacionais caracterizou a década. Apesar da dedicação e amor pela empresa, Domingos Potomati se viu em uma situação inevitável: vender a empresa. A Oxford foi para as mãos da Hoechst. Apesar disso, Domingos Potomati não parou, continuou com seu sonho e, depois de muita pesquisa, fundou a Luksnova, empresa que seria a primeira brasileira na área de thinners a ser certificada com o ISO 9002. Infelizmente, Potomati veio a falecer em 1979.
          Wilma, esposa de Potomati, num gesto de coragem e confiança, resolveu seguir com os negócios, assumindo a presidência da empresa e, a filha Cristina, a direção operacional. Assim foi fundada a Dovac. Em 1989, ocorre o lançamento da marca Lukscolor no mercado de tintas decorativas, com o esmalte sintético.
          Em 1999, a Lukscolor lança o Lukscolor System, muito mais que um sistema tintométrico. Coloca no mercado materiais diferenciados para facilitar a escolha de cores: Display de cores com cabine de luz para escolher a cor sob o iluminante correto; o primeiro leque de cores do mercado com sugestão de combinação de cores; coleções de tendências de cores. A Lukscolor foi a primeira empresa a estampar em todas as suas embalagens o selo “Sempre produtos de primeira qualidade", como expressão da sua filosofia de, desde o início, fabricar exclusivamente produtos de alta performance.
          Em 2000, a Lukscolor introduz no mercado brasileiro um novo conceito em efeitos especiais de pintura: o Luksglaze. No ano seguinte, 2001, a Lukscolor, preocupada com o conforto e bem-estar do aplicador e do consumidor final, protagonizou um dos maiores lançamentos da história do mercado de tintas decorativas brasileiro: tintas com suave perfume, que transformaram o ato da pintura agradável em todos os sentidos e romperam um paradigma do mercado de tintas.
          A empresa inaugurou o maior e mais completo centro de referência em tintas no Brasil: Espaço Lukscolor. Um espaço criado especialmente para o cliente buscar informações, cursos, orientações e esclarecer dúvidas sobre produtos e cores. Antecipando-se a qualquer outro movimento do mercado, a Lukscolor assumiu em todas as suas embalagens a categoria Premium, o que mais tarde se mostraria uma visão de vanguarda.
          Em 2003, a Lukscolor, motivada pela busca incessante de produtos inovadores e de alto desempenho, que atendessem as necessidades de um consumidor moderno, muito mais informado, extremamente exigente e que sabe comparar, lança mais um produto inédito no mercado brasileiro: Luksclean – o único Acrílico Ultra Lavável do mercado, em acabamento fosco.
          Em 2005, a Lukscolor, lança um produto inédito no Brasil: a Textura Remov Fácil. Com tecnologia inovadora, essa textura pode ser removida com grande facilidade, usando apenas vapor e espátula. Esse produto veio atender a demanda daqueles que antes achavam complexa a remoção das texturas convencionais. Também em 2005, com o intuito de manter o consumidor informado e atualizado sobre o uso das cores nos ambientes, a Lukscolor torna-se a primeira e única empresa brasileira a fazer parte do Color Marketing Group, organização internacional que dita tendências de cores, no âmbito mundial, para todos os segmentos do design. Associa-se também à CAUS, Color Association of United States.
          Em 2006, lança, com pioneirismo, a Nova-Raz Innovation, com Suave Perfume. No ano seguinte, 2007, a Lukscolor, alinhada com o consumidor moderno na busca pela preservação do meio ambiente, introduz a mais completa linha de produtos (preparação e acabamento) à base d’água do mercado, com Suave Perfume.
          Em 2008 a companhia faz o lançamento da completa linha de tintas, verniz e lubrificante spray, contemplando produtos de acabamento e preparação para diversas superfícies: madeira, metal, alvenaria, papel, isopor, entre outros, para uso artístico, decorativo ou profissional.
          Outra inovação aconteceu em 2009: o lançamento de mais um produto inédito no mercado: POUPA TEMPO - Selador e Condicionador Acrílico Lukscolor, reduzindo o tempo de espera para cura do reboco novo, de 28 para 7 dias.
          Em 2012, é lançado o anti bactéria que elimina 99% das bactérias da parede. Top 10 Acrícilo Ultra Premium Plus, desenvolvido com nanotecnologia, que soluciona ao mesmo tempo várias situações de pintura. Apresenta altíssimo desempenho em pintura, que embeleza e protege ambientes internos e externos.

          O grupo Lukscolor é proprietário das empresas Luksnova e Autoluks: a Luksnova é uma fabricante de Thinners, solventes e especialidades químicas, fundada na década de 1970 em São Bernardo do Campo. Instalada em uma área de mais de 200.000 metros quadrados, possui capacidade de produção de mais de 20.000.000 litros/mês.

(Fonte: site da empresa)

PayGo (ex-NTK Solutions)

           A empresa de meios de pagamentos NTK Solutions foi fundada na capital paulista em 2002, pelos empresários Roberto Kenji, ex-executivo da Visanet, João Paulo da Cunha Rosa, Thiago Santos e Marcos Massukado.
          Provedora de inovações para o segmento de TEF (Transferência Eletrônica de Fundos), a NTK apresenta soluções de Pagamentos, Gerenciais e de Mobilidade.
          A empresa aposta no tradicional Pay&Go, explorando todos os diferenciais e capacidade tecnológica do software pioneiro em conexão IP no Brasil.
          O Pay&Go Wi-Fi/Bluetooth, um TEF móvel e inovador permite total integração com o software de gestão. Ideal para que restaurantes, casas noturnas e postos de gasolina, possam oferecer uma comodidade extra ao cliente, evitando assim, que o mesmo tenha que se deslocar até o caixa para realizar o pagamento. 
          Já para o mercado de e-commerce, a NTK traz a solução GATE2all, uma plataforma de comércio eletrônico, com certificado de segurança internacional, que viabiliza transações de pagamento via web com total segurança e custo fixo por transação.
          Para gerenciar todas as transações e facilitar a operação dos estabelecimentos, a NTK aposta no sistema PayReport, que oferece um relatório completo e detalhado de todas as transações efetuadas com cartões, sendo possível realizar a conciliação dos recebíveis, além de permitir que o estabelecimento comercial saiba exatamente o que a adquirente está creditando em sua conta.
          O MOB2all, é o aplicativo para Smartphones criado pela NTK Solutions que permite realizar promoções e programas de fidelidade por meio de um App instalado no Smartphone do consumidor final. O aplicativo também oferece a possibilidade de integração com sistemas de gestão de estabelecimentos comerciais como restaurantes, permitindo ao cliente/usuário a chance de realizar seus pedidos e pagamentos de contas diretamente do seu Smartphone, sem necessitar da intervenção de um garçom.

          A companhia conta com plataforma de omnichannel que permite aos clientes e parceiros o acesso aos mais diversos tipos de soluções de pagamento para ambientes físicos e digitais, além das soluções para gestão e conciliação. Está integrada com as principais automações do mercado brasileiro.
          Considerando dados de março de 2016  a empresa contava com 35 mil clientes, mais de 50 mil checkouts instalados e ativos, 800 automações certificadas, 650 parceiros e distribuidores, além de trabalhar com todos os grandes integradores de soluções do mercado brasileiro. Seu principal produto é o Pay&Go, pioneiro em transações seguras pela internet.

          Em constante evolução, premissa básica para um setor tão competitivo, a empresa alcançou importante participação nesse mercado e é uma das mais tradicionais empresas do setor de meios de pagamentos.

          A NTK é uma das líderes de mercado em soluções de TEF. Em outubro de 2018, a empresa movimentou R$ 2 bilhões em transações no mês, contava com mais de 38 mil terminais e 800 mil transações processadas diariamente em todo o país. 
          No início da noite de dia 22 de outubro de 2018, é divulgada e oficializada a venda da NTK Solutions, já definida algumas semanas antes, para a C6 Participações, a holding do C6Bank. A NTK passará a se chamar PayGo, nome alusivo ao software Pay&Go. O novo presidente da empresa será Vinicius Pessin que tem passagens pelo UOL e B2W Digital. Os quatro sócios da NTK passam para o conselho de administração da PayGo, a nova empresa.
          Com a aquisição, a empresa terá mais condição de investir em pesquisa e desenvolvimento e passará por um período de ampliação de serviços. A empresa mudou de um prédio na Vila Olímpia, para outro na Rua Augusta, nos Jardins.
          Em uma estratégia de marketing direcionado e pontual, a PayGo patrocina a camisa do Santos Futebol Clube, no jogo Santos X Corinthians, em 8 de abril de 2019, em um Pacaembu com sua lotação máxima. Em jogo que deu empate (1X1) o Santos fez gol, mas a visão da marca ficou comprometida. Como o jogo era mata-mata e foi para os penalties, com vitória do Corinthians, quem apareceu nas fotos dos jornais foi o goleiro corintiano. No jogo seguinte, na Vila Belmiro, em 12 de junho, já pelo Campeonato Brasileiro, com vitória dos Santos (1X0) Eduardo Sasha fez o gol. Mas as fotos dos jornais ficaram parecendo propaganda de sabão em pó, pela brancura da camisa do alvi-negro praiano sem patrocínio em sua parte frontal.
          Considerando dados de junho de 2019, a PayGo, como uma das principais empresas de captura de transações com cartões do Brasil, tem mais de 40 mil terminais ativos, realiza 1 milhão operações por dia e captura cerca de R$ 1 bilhão em transações todo mês.
          Em 1º de julho de 2019, a C6 Holding, dona do banco digital C6, reforçou a atuação no mercado de pagamentos brasileiro, em meio à “guerra das maquininhas”. A PayGo, sua controlada, comprou a Setis, empresa que oferece softwares inteligentes para os equipamentos das adquirentes.    
(Fonte: Exame.com - 24.03.2016 / jornal Valor - 22.10.2018 - partes)

PayGo (antiga NTK Solutions - inclui Setis)

          Em 1º de julho de 2019, a PayGo (antiga NTK Solutions), empresa de tecnologia e meios de pagamento pertencente à C6 Holding S.A., anuncia a aquisição da Setis. A PayGo e a Setis não revelam o valor da negociação.

          A empresa seguirá com o nome Setis e manterá suas atividades de forma independente, prestando os mesmos serviços aos clientes.

          "Com a PayGo, vamos ter a oportunidade de alavancar novos negócios e fazer a diferença no setor de meios de pagamento, que hoje passa por intensa transformação", diz Rui Valdir, CEO da Setis.
          "Com a aquisição, a PayGo reforça seu papel de plataforma multicanal de pagamentos e ganha conhecimento para desenvolver aplicações cada vez mais avançadas", diz Vinicius Pessin, CEO da PayGo. "É mais um movimento que fazemos para colocar a tecnologia como protagonista do nosso negócio."
          A aquisição inclui a fatia de 50% que a Setis já possui na GER7 Sistemas, empresa que desenvolve produtos para redes de captura, gestão e atualização remota de terminais de pagamento.
          A PayGo é uma das principais empresas de captura de transações com cartões do Brasil. A plataforma de serviços da companhia contempla soluções para ambientes físicos e digitais, além de soluções de conciliação de vendas. Antes chamada de NTK Solutions, a PayGo tem 16 anos de atuação no mercado brasileiro. A companhia foi comprada em 2018 pela C6 Holding S.A., mesmo grupo do C6 Bank, instituição que recebeu autorização do Banco Central para operar como banco múltiplo em janeiro de 2019. A PayGo tem mais de 40 mil terminais ativos, realiza 1 milhão operações por dia e captura cerca de R$ 1 bilhão em transações todo mês.

Setis
          A Setis iniciou suas atividades em 1998, desenvolvendo aplicações para cartões com chip e softwares para terminais.

          Baseada na cidade de São Paulo, a Setis tem seus softwares embarcados em mais de 4 de milhões de terminais de pagamento, incluindo maquininhas de cartão POS e pin-pads. Entre os clientes da companhia estão as principais adquirentes e fabricantes de equipamentos do país.
          Hoje, a companhia também constrói ferramentas de certificação e presta consultoria em transações eletrônicas. A companhia é conhecida como a principal fornecedora de soluções para terminais de pagamento do Brasil. É a maior especialista em desenvolvimento de sistema de pagamentos em POS e TEF e atende a quase totalidade de adquirentes no mercado brasileiro.
          A empresa tem 96 colaboradores, dos quais 78 são desenvolvedores.

(Fonte: Terra - 01.07.2019)

Westinghouse

          Serbian-American engineer and physicist Nikola Tesla (1856-1943) made dozens of breakthroughs in the production, transmission and application of electric power. He invented the first alternating current (AC) motor and developed AC generation and transmission technology. Though he was famous and respected, he was never able to translate his copious inventions into long-term financial success—unlike his early employer and chief rival, Thomas Edison.
          Nikola Tesla was born in 1856 in Smiljan, Croatia, then part of the Austro-Hungarian Empire. His father was a priest in the Serbian Orthodox church and his mother managed the family’s farm. In 1863 Tesla’s brother Daniel was killed in a riding accident. The shock of the loss unsettled the 7-year-old Tesla, who reported seeing visions—the first signs of his lifelong mental illnesses.
          During the 1890s Mark Twain struck up a friendship with inventor Nikola Tesla. Twain often visited him in his lab, where in 1894 Tesla photographed the great American writer in one of the first pictures ever lit by phosphorescent light.
          Tesla studied math and physics at the Technical University of Graz (Austria) and philosophy at the University of Prague. In 1882, while on a walk, he came up with the idea for a brushless AC motor, making the first sketches of its rotating electromagnets in the sand of the path. Later that year he moved to Paris and got a job repairing direct current (DC) power plants with the Continental Edison Company. Two years later he immigrated to the United States. Tesla arrived in New York in 1884 and was hired as an engineer at Thomas Edison's Manhattan headquartes. He worked there for a year, impressing Edison with his diligence and ingenuity. At one point Edson told Tesla he would pay $50,000 for an improved design for his DC dynamos. After months of experimentation, Tesla presented a solution and asked for the money. Edson demurred, saying, "Tesla, you don't understand our American humor." Tesla quit soon after.
          After an unsuccessful attempt to start his own Tesla Electric Light Company and a stint digging ditches for $2 a day, Tesla found backers to support his research into alternating current. In 1887 and 1888 he was granted more than 30 patents for his inventions and invited to address the American Institute of Electrical Engineers on his work. His lecture caught the attention of George Westinghouse, the inventor who had launched the first AC power system near Boston and was Edison’s major competitor in the “Battle of the Currents.”
          Westinghouse hired Tesla, licensed the patents for his AC motor and gave him his own lab. In 1889 Edison arranged for a convicted New York murderer to be put to death in an AC-powered electric chair—a stunt designed to show how dangerous the Westinghouse standard could be.
          Buoyed by Westinghouse’s royalties, Tesla struck out on his own again. But Westinghouse was soon forced by his backers to renegotiate their contract, with Tesla relinquishing his royalty rights.
          In the 1890s Tesla invented electric oscillators, meters, improved lights and the high-voltage transformer known as the Tesla coil. He also experimented with X-rays, gave short-range demonstrations of radio communication two years before Gugl Marconiielmo and piloted a radio-controlled boat around a pool Madison Square Garden. Together, Tesla and Westinghouse lit the 1891 World's Columbian Exposition in Chicago and partnered with General Electric to install AC generators at Niagara Falls, creating the first modern power station.
          In 1895 Tesla's New York lab burned, destroying years' worth of notes and equipment. Tesla relocated to Colorado Springs for two years, returning to New York in 1900. He secured backing from financier J.P.Morgan and began building a global communications network centered on a giant tower at Wardenclyffe, on Long Island.
          But funds ran out and Morgan balked at Tesla's grandiose schemes.
          Tesla lived his last decades in a New York hotel, working on new inventions even as his energy and mental health faded. His obsession with the number three and fastidious washing were dismissed as the eccentricities of genius. He spent his final years feeding—and, he claimed, communicating with—the city’s pigeons.
          Tesla died in his room on January 7, 1943. Later that year the U.S. Supreme Court voided four of Marconi’s key patents, belatedly acknowledging Tesla’s innovations in radio. The AC system he championed and improved remains the global standard for power transmission.
(Fonte: site da empresa / A+E Networks - partes)