BCP

          A empresa de telefonia BCP iniciou suas operações em 1998. Era a operadora de telefonia celular da banda B na Grande São Paulo.
          Depois de um começo promissor em 1998, quando chegou a deter 46% do maior mercado do país, a partir de meados de 1999 a BCP passou a assistir à queda contínua de sua participação, que chegou a 37% em meados de 2001.
          No final de 2000, o engenheiro paulistano Dante Iacovone assumiu o comando da empresa no lugar do executivo mexicano Roberto Peón. Iacovone estimou que, no máximo em quatro anos, os acionistas da empresa teriam o retorno sobre os investimentos realizados - algo como 4 bilhões de reais.
          Os obstáculos naturais que a BCP tinha pela frente tornavam-se ainda mais difíceis se considerados dois fatos. O primeiro: a enorme demanda por celular na região, que gerou uma fila de mais de 1 milhão de clientes no início das operações da empresa, deixaram de existir por volta de meados de 2001. O segundo: o aumento da concorrência. A partir de 2002, a Telecom Itália, dona de uma carteira mundial de 22 milhões de clientes de telefonia móvel, começaria a operar celulares em todo o país.
          Por muito tempo, a BCP foi uma espécie de espectadora, uma posição arriscadíssima, sobretudo numa época em que a inovação podia definir perdedores e vencedores. Esperava sua concorrente, a Telesp Celular, colocar no mercado as novidades na área de serviços para então oferecer suas alternativas.
          Um exemplo foi o lançamento do celular pré-pago, responsável por cerca de 63% das vendas totais. A Telesp Celular, controlada pela Portugal Telecom, foi a primeira a tornar o produto disponível. O mesmo aconteceu com o Wap - que permitia a navegação por sites desenhados especialmente para telefones celulares. A BCP só ofereceu algo semelhante a seu 1,7 milhão de clientes sete meses depois.
(Fonte: revista Exame - 25.07.2001)

Millo's Supermercado

          A assinatura da família Markakis, que comandava os supermercados Cândia, esteve presente também em outro supermercado bem sucedido. Trata-se do Millo's - moinho em grego -, que em apenas três anos de vida chegou ao faturamento anual de 41 milhões de dólares.
          Fundado em 1990, o Millo's era conduzido pelo administrador de empresas Jean Markakis, primo de Dimitrios Markakis, que comandava o Cândia. Os dois supermercados eram totalmente independentes.
          Jean nasceu na ilha de Creta, na Grécia, e vive no Brasil desde os 8 anos de idade. É naturalizado brasileiro. Como o outro ramo da família, Jean e seu pai, Demetrios, trabalhavam como atacadistas. Ao ver que as grandes redes de supermercado estavam estrangulando sua clientela, formada basicamente por mercearias e mercadinhos, resolveram pular fora.
          O início do Millo's não foi fácil. Jean não conhecia o negócio por dentro. Teve de pegar uma fita métrica e medir as lojas da concorrência para montar sua primeira unidade, em Osasco. Nilo Ferreira Leite, ex-gerente operacional do Cândia, salvou a pátria. Procurou Jean como representante da Mococa para vender leite condensado. Foi contratado como executivo da casa. E permaneceu muito tempo como diretor da loja de Osasco, de onde saíam 30 milhões de dólares por ano.
          O ponto forte do Millo's eram os serviços. Para saber o que os consumidores queriam, os gerentes passavam a tarde toda junto às gôndolas, conversando com eles. O resultado se via nas lojas: sorteios, ofertas relâmpagos, desfiles de moda entre as gôndolas, ginástica no estacionamento. Na porta, mais um serviço: para quem não tinha carro, o Millo's organizava a entrega das mercadorias nas casas através de dezenas de Kombi.
          O Millo's era uma rede com apenas duas lojas na Grande São Paulo, uma em Osasco e outra em Guarulhos e tinha, em maio de 1993, 780 funcionários.
(Fonte: revista Exame - 12.05.1993)

Mills

          A Mills foi fundada em 1952 pela família Nacht, um negócio de andaimes e escoramento que prestava serviços ao setor de construção civil. Nas décadas de 1970 e 1980 ela participou da construção de grandes obras: Ponte Rio-Niterói, em 1971, Usina Hidrelétrica de Itaipu, em 1979, e da primeira plataforma brasileira de exploração de petróleo, em 1983.
          A empresa é uma prestadora de serviços especializados. O negócio contempla o planejamento, projeto, supervisão técnica e fornecimento de estruturas temporárias para construção civil (formas para concreto, escoramento e andaimes), além de locação e venda de equipamentos motorizados de acesso (plataformas aéreas e manipuladores telescópicos). A companhia fornece para grandes projetos de infraestrutura e para construção residencial, comercial e industrial.
          A companhia abriu capital em maio de 2010. Na ocasião, o grande gatilho para a valorização do negócio seria a demanda por obras para a Copa de 2014 e para as Olimpíadas de 2016.
          No auge ela era a empresa da Copa, visto que prestava serviços em obras de estádios, aeroportos, além dos projetos de mobilidade urbana em 12 capitais do país, o que não é pouca coisa, mas os resultados não continuaram evoluindo, embora acreditava-se na época, que ainda existia muito espaço para o setor de construção pesada no Brasil e que o negócio ainda poderia render bons frutos.
          Ao final de 2014 as coisas começaram a “azedar”. Para termos uma ideia do contexto na época – os escândalos envolvendo as construtoras – a Mills teve uma receita líquida de R$ 832 milhões em 2013. Em 2019 foi apurada receita líquida de R$ 439,5 milhões.

          Em 19 de abril de 2022, a Mills anunciou a aquisição da Tecpar Equipamentos por R$ 45,8 milhões. A companhia é especializada em locação e vendas de plataformas elevatórias, além de oferecer assistência técnica. De acordo com a empresa, a Tecpar apresentou receita bruta anualizada de R$ 22,9 milhões em fevereiro, contando com uma frota de 298 máquinas, com idade média de seis anos, além de 53 em leasing operacional.

          Em julho de 2022, a Mills adquiriu a empresa Triengel, marcando a entrada no segmento de Linha Amarela (tratores, escavadeiras, carregadeiras, retroescavadeiras etc.).

(Fonte: Dicadehoje Research - 29.06.2020 / Valor - 19.04.2022)

Banco Cindam (ex-Goldmine)

          O Banco Goldmine foi fundado no Rio de Janeiro em 1989. Era controlado por Marcelo Steinfeld e seu filho Roberto, nascido em 1955. A família Steinfeld, de judeus poloneses, estabeleceu-se no Brasil na década de 1930.
          Seus administradores se notabilizaram no governo Sarney, em 1989, por ter feito dinheiro grosso especulando com ouro às vésperas da eleição presidencial. A eleição passou, mas o banco continuou na lista dos maiores investidores de ouro do país. Tal destaque não é obra do acaso. É que o banco controlado pela família Steinfeld, faz parte de um conglomerado com forte atuação nos minérios. Pertencem ao grupo duas das principais empresas do setor, a Cindam, responsável por 92% das exportações de diamantes do Brasil, e a fundidora Goldmine, também uma das maiores do país.
          Com apenas três anos de fundação, o banco conseguiu marcar o seu nome no mercado. O problema é que sua imagem ficou ligada a uma atuação nem sempre ortodoxa na praça. Ao dar algumas tacadas consideradas de mau tom no mercado de câmbio em 1991, o banco foi pilhado pelo Banco Central.
          No início de 1993, o banco decidiu passar a vida a limpo. Para enterrar as manchas do passado, promoveu uma mudança radical em sua atuação. De uma vez só, trocou de nome, adotou uma nova estratégia mercadológica, contratou executivos de primeira linha e alterou o organograma. O nome Goldmine, muito ligado ao passado, ficou restrito à fundidora. A banco passou a se chamar Cindam, mesmo nome da empresa de diamantes.
          Além das áreas de câmbio e ouro, o banco passou a atuar em outros mercados, como o de derivativos, e na administração de recursos de terceiros. Outra novidade foi a criação de um departamento de reestruturação de empresas.
          Para mudar seu perfil, o banco passou por um processo de reestruturação. Roberto Steinfeld, que era o comandante, passou a presidir o conselho de administração no lugar do pai. Nathan Blanche, um dos sócios minoritários e até então a face mais conhecida da banco, passou a responder apenas pelas áreas de câmbio e ouro.
          Com a mudança, abriu-se espaço para a contratação de dois nomes de peso oriundos de antigos governos. Para a presidência foi contratado o ex-secretário executivo do Ministério da Economia Luís Antônio Gonçalves. A área de reestruturação de empresas ficou sob a direção de Luiz Chrisóstomo, ex-superintendente do BNDES. Ambos passaram a ter participação minoritária do banco.
(Fonte: revista Exame - 03.02.1993)

Boeing

          A Boeing foi fundada em 1916, na cidade de Seattle, estado de Washington, nos Estados Unidos. A história da companhia começa, porém, bem antes de sua fundação. Se hoje a empresa figura entre os maiores fabricantes de aeronaves do mundo, isso se deve a quatro homens nascidos em solo norte-americano ainda no século XIX: William Edward Boeing (1881), que começou construindo hidro aviões perto de Seattle; James Smith McDonnell (1899), que iniciou suas atividades produzindo caças a jato em Saint Louis, Missouri; Donald Wills Douglas (1892), que entrou para o ramo fabricando bombardeiros e aviões para o transporte de passageiros, na Califórnia; e James Howard "Dutch" (1895), que começou construindo aviões de treinamento, em Los Angeles, também na Califórnia. E, não por acaso, todos os quatro conheceram Glenn Martin, um dos fundadores da Lockheed Martin Corporation, antes de partirem para seus próprios empreendimentos.

          Eles iniciaram suas jornadas nos anais da indústria aeroespacial em diferentes épocas e sob diferentes circunstâncias. Mas os seus caminhos se juntaram e as contribuições de cada um são a herança comum da atual Boeing Company.

          O jovem empreendedor William Boeing, que aprendera a voar com Glenn Martin, compartilhava o seu fascínio pela aviação com o engenheiro naval George Conrad Westervelt. Assim, em 1915, juntamente com o amigo, iniciou a construção do seu primeiro hidroavião, equipado com dois flutuadores, conhecido como B&W. Antes de terminar a aeronave, porém, Westervelt viajou para a Costa Leste e, em 15 de julho de 1916, Boeing criou a sua empresa de fabricação de aviões, nomeada Pacific Aero Products Company, que um ano mais tarde seria rebatizada como Boeing Airplane Company.
          Boeing acreditava no futuro da aviação comercial. Projetou vários biplanos para essa finalidade, mas nenhum entrou em produção. Em 1919, ele e o piloto Eddie Hubbard demonstraram que os aviões poderiam ser usados para o transporte de correio internacional, levando 60 cartas de Vancouver, no Canadá, para Seattle, nos EUA.
          A Boeing terminou o ano de 1922 participando de uma concorrência com a Curtiss Aeroplane and Motor Company pelo melhor avião de caça. Curtiss, que terminara antes o seu avião, obteve o primeiro contrato do Serviço Aéreo do Exército dos EUA, mas, quando o Boeing Model 15 (PW-9) voou, seis meses mais tarde, as suas vendas e as dos seus derivados tornaram a Boeing o fabricante líder de caças durante a década seguinte, culminando com a produção de 586 aeronaves da série F4B/P-12, dos quais 14 da versão 256 (F4B para exportação) foram produzidos e entregues para a Marinha Brasileira (6) e para a Aviação Militar (8), em 1932, marcando a entrada do fabricante norte-americano no Brasil.
          O primeiro voo solo e sem escalas entre Nova York e Paris, realizado por Charles Lindbergh, em 1927, despertou um enorme interesse pela aviação e aumentou o número de fabricantes de aeronaves. Naquele mesmo ano foi criado o Boeing Air Transport (BAT) para, com um biplano monomotor Boeing Model 40A, explorar o contrato assinado pelo U.S. Post Office (Correio dos EUA). Jane Eads, repórter do jornal Chicago Herald Examiner, foi a primeira passageira do BAT. Elegantemente vestida e com estola de pele, ela fez o voo de 22 horas e meia em uma cabine não muito maior nem mais quente que uma geladeira.
          Os anos passaram, os aviões foram ficando mais modernos e a quantidade de correio e passageiros nunca mais parou de aumentar. Ainda em 1929, a Boeing e o fabricante de motores Pratt & Whitney criaram a United Aircraft and Transport Corp. (UATC), que logo começou a absorver outras empresas relacionadas com a aviação, sendo a primeira delas a Stearman Aircraft Company, que fabricava biplanos monomotores.
          Naquela época surgiu o revolucionário monoplano bimotor Monomail, que deu origem ao Boeing 247, um dos primeiros aviões modernos de passageiros, que foi construído para a United Airlines. As companhias aéreas concorrentes da United Airlines não poderiam encomendar o 247, antes que os primeiros 60 aviões fossem entregues à UA, mas a Transcontinental and Western Airlines (depois Trans World Airlines) também o queria.
          Com a recusa da Boeing de fornecer o 247, a TWA pediu a outros fabricantes o projeto de um transporte trimotor. A Douglas Aircraft Company ganhou a concorrência com o bimotor DC-1, que era maior e mais rápido que o 247. O protótipo do DC-1 e os aviões de série DC-2 deram origem ao legendário DC-3, que rapidamente atraiu novos compradores. Em 1939, estimava-se que 83% dos voos domésticos regulares nos EUA eram realizados por aviões DC-2 e DC-3. Esse bimotor revolucionou a indústria da aviação, tornando o transporte aéreo mais confiável e rentável. Isso marcou o fim da liderança da Boeing na produção de aviões comerciais por muitos anos. A empresa só voltaria a tê-la na era do jato.
          Em 1934, uma lei proibiu que os fabricantes tivessem suas próprias companhias aéreas. Por isso, a UATC se transformou em três entidades: a Boeing Aircraft Company, a United Airlines e a United Aircraft Corporation, a precursora da United Technologies. Também em 1934, o Army Air Corps (Corpo Aéreo do Exército) dos EUA solicitou um bombardeiro experimental muito pesado e de longo alcance. A Boeing respondeu com o quadrimotor XB-15 e, ao mesmo tempo, iniciou o desenvolvimento do B-17, o bombardeiro que encheu os céus da Europa durante a Segunda Guerra Mundial.
          Em 1938, a Douglas adquiriu a Northrop e depois, enquanto lançava o DC-4, a Boeing tentava concorrer com seu último hidroavião, o majestoso Model 314 Clipper, que foi o maior avião de transporte da sua época, e com o Model 307, que teve o privilégio de ter sido o primeiro avião comercial pressurizado. Na realidade era um bombardeiro quadrimotor B-17 com uma nova fuselagem aerodinâmica de seção circular, mas do qual só foram fabricadas 10 unidades.
          Enquanto perdia terreno na produção de aviões comerciais, a Boeing começava a ganhar o seu espaço no mercado militar. O primeiro bombardeiro monoplano foi o bimotor B-9, que provou que esse tipo de avião era mais veloz do que os seus contemporâneos biplanos. Dentre os caças, destacou-se o P-26 Peashooter, que voava 50 km/h mais rápido do que os biplanos da época.
          Durante a Segunda Guerra Mundial, os homens iam para a batalha enquanto as mulheres construíam aviões, ajudando na produção de mais de 60 exemplares do B-17 Flying Fortress por mês em 1942, chegando a inacreditáveis 362 bombardeiros B-17 e B-29 Super Fortress mensais em março de 1944. Num determinado momento, da fábrica de Seattle saíam 16 aviões a cada 24 horas.
          Por sua vez, a Douglas fabricou praticamente 16% de todas as aeronaves produzidas durante a guerra e, no pico da produção, a Douglas chegou a contar com 160.000 trabalhadores. Os principais aviões fabricados foram o A-20 Havoc, o A-26 Invader, o C-54 Skymaster (DC-4 militar) e, sem dúvida, o onipresente DC-3.
          Enquanto a McDonnell trabalhava como subcontratada da Boeing e da Douglas, a North American atingia novos níveis de produção, fabricando mais de 40.500 aviões. Seus principais modelos foram o avião de treinamento T-6 Texan, o bombardeiro médio B-25 Mitchell e o fantástico caça P-51 Mustang. Durante o período de pico, saía da fábrica da N.A. um avião a cada 15 minutos. Os anos imediatamente posteriores à Segunda Guerra foram marcados por grandes mudanças. Os militares cancelaram todas as suas encomendas. Fábricas da Boeing fecharam e 70.000 pessoas perderam seus empregos de uma hora para outra. A Douglas também fechou fábricas e demitiu pessoal, ficando, seis meses depois, com poucos empregados, que se dedicavam freneticamente a transformar em civis os aviões militares que haviam construído durante a guerra.
          A North American, que tinha 8.000 aviões encomendados no fim da Guerra, poucos meses depois estava com 24 pedidos e decidiu investir na produção de aviões militares. Primeiro veio o bimotor a pistão AJ Savage e, posteriormente os jatos: o B-45 Tornado e o FJ Fury, que deu origem ao famoso caça F-86 Sabre.
          Já a McDonnell, que só havia produzido peças, focou os seus esforços no desenvolvimento de aviões a jato e já no final da década começava a dividir com a Douglas praticamente toda a produção desses aviões para a Marinha e o Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, numa corrida que duraria mais de duas décadas. Além disso, a empresa também produziu jatos para a Força Aérea dos Estados Unidos (USAF).
          Em 1945, a Douglas lançou a série AD/A-1, um grande monomotor a pistão, que seria um êxito na Coreia e no Vietnã e logo iniciou a corrida pelos caças a jato. O fabricante achou o mercado civil e na construção de transportes militares uma saída para a crise. Terminou o desenvolvimento do DC-6 e lançou o DC-7, chamado de "Seven seas", mas a sua vida foi curta, pois a era do transporte comercial a jato estava chegando. A Douglas e a Boeing reiniciavam a concorrência na área comercial.
          A Boeing lançara o 377 Stratocruiser pouco antes da Guerra, mas os seus quatro motores Pratt & Whitney de 28 cilindros, associados às hélices quadripás, tornavam-no pouco confiável. Isso e a chegada dos jatos contribuíram para que só fossem produzidos 56 exemplares. Dados de túnel de vento, descobertos na Alemanha no fim da guerra, ajudaram os engenheiros da Boeing a projetar o primeiro bombardeiro a jato operacional multimotor, o elegante B-47.
          Em 1952, a diretoria da Boeing decidiu investir na construção do protótipo de um novo avião de longo alcance, com motores a jato. O 367-80, que daria origem ao Boeing 707, teve o seu rollout realizado em 14 de maio de 1954; em setembro do mesmo ano, a USAF encomendou o primeiro dos 700 aviões de reabastecimento KC-135 que utilizou por vários anos e, em outubro de 1955, a Pan American encomendou 20 jatos 707-120. A corrida pelo domínio do mercado do transporte aéreo a jato havia começado e a Boeing foi a primeira a largar.
          Os KC-135 tinham a fuselagem do 367-80 enquanto os 707 de série eram montados com uma célula mais larga, para poder ter instaladas fileiras de seis assentos, como no Douglas DC-8. O 707 foi fabricado em várias versões civis, militares e até para a NASA. Ele deu origem ao trimotor 727, projetado para aeroportos pequenos e com pistas curtas, e ao bimotor 737, que chegaria aos dias atuais como o avião comercial fabricado em maior número no mundo em 10 versões comerciais (do -100 ao -900ER) e algumas militares.
          Em 1960, a Boeing adquiriu a fabricante de helicópteros Vertol Aircraft Company e as suas aeronaves Chinoook realizaram inúmeras missões no Vietnã e em outros conflitos. O enorme 747, cujo primeiro voo foi realizado em 9 de fevereiro de 1969, foi construído quando os congestionados aeroportos e o aumento do tráfego aéreo indicaram a necessidade de um avião comercial com grande capacidade e alcance. Em 1988, voou o 747-400, a quinta versão e a última a ser fabricada até o lançamento do 747-8, cujo primeiro voou ocorreu em 2010. Nos 20 anos seguintes ao lançamento do -400, foram anunciadas as versões -500 e -600, mas nunca saíram do papel.
          De volta à década de 1950, após os dois acidentes fatais do pioneiro Comet, a Douglas decidiu lançar o seu jato comercial, mas só o anunciou após o voo inaugural do Dash 80. O DC-8 entrou em serviço em 1959, sendo seguido pelo bimotor DC-9, concorrente do 737, em 1965. A fusão McDonnell Douglas foi anunciada em 1967, que, um ano depois, anunciou o DC-10, fabricado em várias versões civis e no modelo KC-10 para a USAF. Ele foi seguido pelo MD-11, que nunca atingiu as especificações do projeto. Outros projetos da MDD foram a modernização dos DC-9, como MD-80/90, incluindo o MD-95, que foi fabricado pela Boeing como 717.
          Em meados da década de 1950, a North American iniciou o projeto do F-100 Super Sabre, do superbombardeiro supersônico XB-70 Valkyrie e do avião foguete para pesquisas X-15. Posteriormente, nos anos 1960, desenvolveu o OV-10 Bronco, o T-2 Buckeye e o T-39 Sabreliner e, em 1967, combinou as suas operações com a Rockwell Standard, passando a se chamar North American Rockwell Co., nome que mudou para Rockwell International, em 1973.
          Os anos 1970 levaram a Boeing a uma crise, da qual sairia em meados da década seguinte, quando decidiu lançar simultaneamente os modelos 757 e 767 em suas várias versões. Em 1990, transportou 675 milhões de passageiros e, em 1994, foi realizado o rollout do Boeing 777, o maior bimotor a jato em operação no mundo.
          Após a sua criação, a MDD estudou vários projetos, fabricou sob licença o AV-8 Harrier II, desenvolveu o sucessor do F-4 Phantom, o bem-sucedido F-15 Eagle e, em 1975, venceu a concorrência que deu origem ao F/A-18 Hornet, cujo descendente direto é o muito mais moderno F/A-18E/F Super Hornet, que poderá equipar a Força Aérea Brasileira. Em 1984, a Hughes Helicopters passou a fazer parte da McDonnell Douglas e, em 1991, voou pela primeira vez o avião cargueiro C-17 Globemaster III.
          Em dezembro de 1996, ocorreu a fusão entre a Boeing e a Rockwell International Corp., passando a se chamar Boeing North American Inc. e operar como subsidiária da Boeing. Em 1º de agosto de 1997, a Boeing realizou com seu componente North American a maior das fusões da indústria aeronáutica ao assumir a McDonnell Douglas. Em 1998, o grupo já era a maior fabricante de jatos comerciais e militares do mundo. Tinha 145 clientes, funcionários em mais de 60 países e operações em 20 estados americanos.

          Ao adquirir a McDonnell Douglas por 13,3 bilhões de dólares, a Boeing não se tornou apenas a maior empresa aeroespacial do planeta. A fusão marca também o fortalecimento da companhia americana na disputa com a europeia Airbus pelo domínio do mercado mundial de aviões. Reforçada depois de ir às compras, a nova Boeing, com 200.000 funcionários e previsão de faturar 48 bilhões de dólares em 1997, passou a controlar 60% do mercado mundial de jatos comerciais. Também reforça sua presença no setor de aviação militar e de defesa americano, no qual faturava 5 bilhões de dólares anuais, a metade do que colhe a McDonnell Douglas nessa área.

          O que aconteceu com a McDonnell Douglas, cujos DC-3, DC-4 e DC-6 já chegaram a ser os donos dos céus, a ponto de precisar ser vendida? Precaução em excesso parece ser a explicação mais provável para a fase difícil que a empresa vinha atravessando. Nas duas décadas anteriores ao negócio, decisões que envolviam grandes investimentos eram frequentemente proteladas. Resultado: para se tornar a empresa novamente competitiva seria necessário um investimento de 15 bilhões de dólares em 10 anos. "Com as margens de lucro praticadas no setor, isso não faz sentido para nós", disse Harry Stonecipher, o primeiro executivo sem o sobrenome Douglas a comandar a companhia, ao explicar que, dois meses antes, a empresa resolvera cancelar a execução dos projetos do seu novo modelo MD-XX.
          E a Boeing continuou a crescer. Como em todas as fases de crescimento houve problemas: não faltaram crises, greves e disputas com seu principal concorrente, mas não há dúvida de que as gigantes da aviação que surgiram como Boeing, Douglas, McDonnell e North American estão agora trabalhando como uma só empresa.

          No início de 2004, com base numa denúncia anônima, a Boeing destacou uma comissão para investigar a vida pessoal de Stonecipher, então CEO da empresa. Segundo a denúncia, Stonecipher, casado e com filhos, relacionava-se com uma executiva da empresa. Depois de dez dias, o conselho diretor chamou Stonecipher para uma conversa e mostrou o conteúdo da apuração para ele. Em conjunto, decidiram que não havia mais condições para que ele permanecesse na empresa. Na nota oficial, a Boeing fez questão de destacar duas informações: Stonecipher não estava sendo demitido por causa de seus resultados - considerados satisfatórios pela companhia - e não havia nenhuma relação de subordinação entre ele e a tal executiva. A questão que fica é: até onde vai a liberdade de cada funcionário - ou melhor, até onde a empresa tem o direito de vigiá-lo. É cada vez menor o espaço dado para que o empregado tenha uma vida privada, mesmo que isso não interfira em nada no cotidiano da companhia. Ao demitir Stonecipher por adultério, a empresa expôs a vida pessoal do executivo e de sua esposa, Joan, ao mundo inteiro. Se esse comportamento não trazia prejuízo de nenhuma espécie para a companhia, deveria ser um assunto do casal, da vara da família e da tal executiva em questão. Ao agir dessa forma, a Boeing cruzou a fronteira e transformou o privado em público.
          A Boeing hoje tem sede em Chicago. Recentemente, foram lançados os modelos 737 MAX, equipados com modernos motores mais econômicos e ecoeficientes.
          Em 2 de julho de 2020, a Boeing Company lançou um press release que, na prática, significa o fim da Era dos Jumbos. De acordo com o comunicado, o último 747-800 sairá brevemente das linhas de montagem nos arredores de Seattle.
          O primeiro voo comercial de um wyde body (que é como são chamados esses gigantes do ar) aconteceu em 21 de janeiro de 1970. Nesse dia, um 747 da Pan Am decolou de Nova York para Londres, iniciando uma linha regular. Até então os maiores jatos comerciais eram o Boeing 707, o Douglas DC-8, o Convair 990, o britânico Comet 4 e o soviético Ilyushin Il-62. A cabine de passageiros desses aviões tinha apenas um corredor, com três assentos de cada lado na classe econômica. Dois, na primeira. Não havia executiva.
          Já nos jumbos eram dois corredores, geralmente com quatro poltronas no meio e três de cada lado da aeronave. Ou seja, na classe econômica, cada fila comportava 10 passageiros. Com o tempo, eles foram evoluindo: após o 747-100, vieram o 200, 300, 400... A versão que ainda está sendo fabricada teve sua denominação simplificada para 747-8 e é usada quase que só para cargueiros.
          A aeronave presidencial americana, mais conhecida como Air Force Number One, é um Boeing 747. Com diversas adaptações de conforto e segurança, é claro. Pelo que se sabe, além dos Estados Unidos, apenas outro país se deu ao luxo de ter um jumbo a serviço do presidente. Foi a Argentina de Carlos Menem.

          Isso numa época em que o ocupante do palácio do Planalto era obrigado a voar no Sucatão, um 707 de segunda mão, comprado da Varig. O velho jato andou dando sustos em Sarney, Collor, Itamar e FHC. Lula trocou a “carroça aérea” por um Airbus VC-1A. Como não podia deixar de ser, também levou apelido: AeroLula. Após servi-lo, assim como a Dilma e Temer, transporta hoje Jair Bolsonaro.
          Voltando à Boeing, com a alta do preço do petróleo, o 747, com suas quatro turbinas, foi se tornando economicamente inviável. A empresa então passou a produzir o 757 e o 767, birreatores, justamente os modelos usados pelos terroristas nos ataques de 11 de setembro de 2001. Mais tarde, vieram o 777 e o 787 (Dreamliner).
          Para cada aeronave produzida em Seattle, a Airbus respondia com uma equivalente. A liderança do mercado passou a oscilar entre um e outro fabricante.
          Surgiu então o Max. Seu conceito revolucionário, em termos de custo por milha voada e autonomia de voo, conseguia substituir tanto os voos das aeronaves de média distância como das de longa. A brasileira Gol, por exemplo, transportava nos Max até 186 passageiros na linha São Paulo/Orlando. Sem escalas.
          Veio então a sequência de tragédias e contratempos para a Boeing.
− Outubro de 2018: um Max da empresa indonésia Lion Air cai no mar de Java alguns minutos após decolar do aeroporto de Jacarta.
− Março de 2019: Max da Ethiopian Airlines se espatifa no solo logo após partir de Adis Abeba.
− Boa parte das companhias aéreas, inclusive a Gol, que possuíam aeronaves Max em suas frotas, as imobilizaram no solo.
− Após aflitiva demora a FAA, Federal Aviation Administration, dos Estados Unidos, proíbe os voos do modelo até que a causa dos dois acidentes tenha sido totalmente esclarecida e as eventuais falhas de projeto reparadas.
          Desde então, pilotos de prova da Boeing estão pilotando 737 Max sobre as águas do Oceano Pacífico, decolando de pistas da costa oeste americana das quais saem direto para o mar, sem pôr em risco as pessoas em terra. Agora a FAA autorizou oficialmente os testes, tendo a bordo especialistas da agência, para ver se permite que os Max voltem a voar. Se as modificações feitas pela Boeing forem aprovadas (e tudo indica que serão), o Max poderá voltar a ser vendido para as empresas aéreas. Após a interdição do avião, diversas empresas devolveram unidades. Muitas cancelaram encomendas. Em contrapartida, outras transportadoras, como a Ryanair, assinaram contratos de compra.
          Dando tudo certo, antes do final de 2020 teremos os Max de volta aos ares. Resta saber como os viajantes se comportarão. No caso do Lockheed Electra e do Boeing 727, que também foram aeronaves problema no início, com diversos acidentes fatais, os modelos recuperaram a confiança dos usuários. O novo Max pode se tornar um dos aviões mais seguros da história, tão testado que foi.
          A Boeing Company não irá falir. Tio Sam não pode abdicar de sua única fabricante de aviões de grande porte.Trata-se do segundo maior fornecedor do Departamento de Defesa dos Estados Unidos. A fabricante dispensou a ajuda que o governo americano lhe ofereceu. Preferiu lançar 25 bilhões de dólares em obrigações próprias, com diversos vencimentos. O mercado absorveu todo o lote.

(Fonte: revista Exame - 16.3.2004 / AeroMagazine - 04.09.2012 / Empiricus - Ivan Sant'Anna - 06.07.2020 / revista Exame - 01.01.1997 - partes)

Ambipar

          A Ambipar Participações e Empreendimentos foi fundada em 1995 por Tercio Borlenghi Junior e atua em um setor quente no momento: sustentabilidade ambiental. Sua atuação engloba a gestão de resíduos (Environment) e resposta a emergências ambientais (Response). Environment abrange projetos de coleta e tratamento do lixo. Response é um bombeiro ambiental. A companhia atua nas áreas de soluções em gestão e valorização de resíduos, e prevenção, treinamento e atendimento emergencial a acidentes com produtos químicos e poluentes.

          Basicamente, no Environment os clientes pagam caro para se livrar de um problema ambiental.
Já o segmento Response (Bombeiro ambiental) funciona com contratos de longo prazo para a prevenção e combate a acidentes (atuou em Brumadinho, por exemplo).

          Na Environment, a gestão de resíduos é feita com foco em valorização dos resíduos. Há uma grande preocupação hoje no mundo com a grande geração de resíduos, principalmente da indústria, e a bandeira zero aterro é defendida. "A empresa sabe que o lixo tem valor e vai valorizar esse resíduo e retorná-lo à cadeia, formando a economia circular”.
          Esse retorno à cadeia é por meio de reciclagem e compostagem, esta última usada pela agricultura e agropecuária. Entre os clientes estão empresas de papel e celulose (área onde é possível recuperar 99% dos resíduos), alimentos e bebidas, varejo, bens de consumo, shopping centers, fast food, e, na pandemia, hospitais de campanha. 
          Durante a pandemia, a área de Response, que geralmente presta serviços de emergências marítimas e rodoviárias em acidentes químicos ou petroquímicos que podem causar impacto ambiental, ganhou dinheiro justamente com o vírus.
          A empresa cresceu nos dois negócios durante a pandemia. Apesar de as emergências ambientais terem diminuído, foi implementada na Inglaterra uma tecnologia de descontaminação de ônibus e aeronaves, a pedido do governo britânico. Depois, esse serviço foi trazido ao Brasil e a empresa já começou a trabalhar para grandes indústrias, comércios e shopping centers.
           A Ambipar fez uma série de aquisições.  Em 2011 adquiriu a Descarte Certo, do segmento de manufatura reversa (reciclagem). Ainda em 2011, comprou a SOS Cotec, do segmento de respostas a emergências.

          Em 2012, comprou a Holding Emergências Participações, que engloba a ResiSolution, a Ambclean, a Suatrans e a Suatrans Chile, do segmento de gerenciamento e valorização de resíduos, prestação de serviços de atendimento a emergência. O início das operações na América Latina foi através da Suatrans Chile.

          Em 2016, comprou a Ecosorb - Respostas a emergências no mar.

          Dois anos depois, em 2018, comprou a Braemar Response - Serviços de atendimento a emergências na Inglaterra, País de Gales, Escócia e Irlanda do Norte iniciando a expansão de suas atividades para a Europa. Também em 2018, adquiriu a VGRA Gerenciamento e WGRA Operações - atendimento à emergência focando nas demandas das seguradoras.

          Em 2019, comprou a Atmo Hazmat - Atendimento a emergências em todos os modais e, em 2020, adquiriu a Allied do segmento de Resposta a emergências em todos os modais, que representou o início das operações nos EUA.

          Em meados de 2020 a empresa decide abrir seu capital, fazendo seu IPO na Bolsa de Valores de São Paulo, a B3. Borlenghi Junior (presidente do conselho) continuará a exercer o controle da companhia, com 50,08 por cento do capital, após o IPO. Com a venda de 43.733.334 milhões de papéis, a operação levantou R$ 1,082 bilhão. A oferta primária - quando os recursos vão para o caixa da empresa - foi de R$ 941,2 milhões. Já a oferta secundária foi de R$ 141,2 milhões, com as acionistas Chistiane, Débora e Daniela Borlenghi reduzindo suas participações. As ações da companhia começaram a ser negociadas no dia 13 de julho de 2020, sob o ticker ‘AMBP3’.

          A companhia anunciou em 6 de outubro de 2020 a aquisição de 100% das norte-americanas One Stop Environmental e IntraCoastal Environmental, por valor não revelado. Com sede no Alabama, a One Stop atua em respostas a emergências terrestres, desastres naturais e remediação de solo. A IntraCoastal, da Flórida, também opera em respostas a emergências,  e é especializada nos modais marítimo e terrestre.

          A empresa não tem nenhum fundo de Private Equity em seu capital. A executiva Cristina Andriotti é a presidente da empresa, e a diretoria financeira do grupo está sob o comando de Thiago Costa.

          Em 6 de janeiro de 2020, a Ambipar, anunciou a aquisição da Custom Environmental Services (CES), sem divulgar o valor da transação. A empresa com sede no Colorado (EUA) tem mais de 20 anos de atuação no mercado norte-americano de respostas a emergências, especializada em atendimentos terrestres (rodoviário e industrial). A companhia teve faturamento de US$ 4 bilhões em 2019.

          Em 10 de fevereiro de 2021, a Ambipar, anunciou que adquiriu a totalidade da Enviroclear, empresa que atua no segmento de respostas a emergência e serviços de limpeza industrial no Reino Unido. A Enviroclear é sediada no município de Wrexham, no País de Gales, e possui três bases. Em 2020, ela atingiu faturamento de 10,4 milhões de euros.

          Em 15 de junho de 2021, a Ambipar comunicou a compra de 100% da Ecológica Nordeste Eireli e Ecológica Gestão Ambiental, por meio de sua controladora indireta Ambipar Environmetal Nordeste Ltda. Segundo a Ambipar, a aquisição não será submetida aos acionistas nem dará direito à recesso por ter sido realizada por meio da sua subsidiária de capital fechado. Em 2020, a Ecológica Nordeste apresentou faturamento de R$ 12 milhões, equivalente a 1,5% da receita da Ambipar nos últimos doze meses. Com a compra, a companhia soma 15 aquisições após o IPO (em outubro de 2020) e a quarta aquisição no mês de junho, seguindo forte em seu processo de crescimento inorgânico.

          Em 28 de junho de 2021, a Ambipar anunciou a aquisição da Disal Ambiental Holding, sua maior aquisição desde o IPO. A Disal atua há mais de 40 anos em gestão de resíduos no Chile, Peru e Paraguai, com 33 contratos ao final do 1º trimestre de 2021. Com receita de R$ 336 milhões e Ebitda de R$ 92 milhões em 2020, a aquisição dobra o tamanho da Ambipar Environment e marca o início da internacionalização do segmento. A companhia não divulgou o valor da aquisição, mas, segundo reportagens, a companhia deve pagar R$ 800 milhões.

          Em 29 de junho de 2021, a Ambipar comprou, por R$ 100 milhões, a fatia remanescente de 50% da Suatrans Chile, que atende emergências ambientais em todos os modais de transporte.

          Na noite do mesmo dia 29 de junho de 2021, a Ambipar informou a aquisição de 100% da EMS Environmental. A operação ocorreu através de sua controlada indireta, Ambipar Holding USA.
A americana EMS atua desde 1989 na prestação de serviços com foco em emergências ambientais (L2) e remediação de solo. Tem 3 bases operacionais nos estados de Nova York, Pennsylvania e Carolina do Norte. Faturou US$ 3 milhões em 2020. “Em linha com o plano de expansão, esta é a sexta aquisição da companhia na América do Norte, que passa a contar com 16 bases estrategicamente localizadas na região e com presença em 8 estados nos Estados Unidos”, explicou a empresa em um fato relevante.
Para a Ambipar a aquisição será a plataforma para desenvolver organicamente os serviços L3 (atendimento a emergência) nos Estados de Nova York, Pennsylvania e Carolina do Norte; expande geograficamente a presença da companhia na região; amplia a capilaridade de atendimento e gera sinergias operacionais e administrativas e oportunidades de cross selling.

          Em 6 de julho de 2021, por meio da sua controlada Suatrans Chile, a Ambipar anuncia a compra da SABITech S.A.S., que tem 14 bases operacionais na Colômbia e atua há 17 anos no atendimento a emergências ambientais no modal ferroviário. Líder de mercado na Colômbia, a SABITech faturou US$ 4,3 milhões em 2020. Em fato relevante, a Ambipar anuncia que com a aquisição, aumenta o seu campo de atuação na América Latina, além de trazer novas tecnologias no gerenciamento e monitoramento da frota.

          Em 7 de julho de 2021, a Ambipar, informou que comprou integralmente a Swat Consulting Inc., por meio de sua controlada indireta Ambipar Holding USA. Em comunicado, a Ambipar informa que a Swat tem um histórico de 19 anos em atendimentos de emergências ambientais e treinamentos, com bases operacionais nos estados de Michigan e Dakota do Norte, nos Estados Unidos, com foco de atuação nos modais marítimo, rodoviário, industrial, remediação de solo e treinamentos.

          Por meio de sua subsidiária Emergência Participações, a Ambipar finaliza a compra de 70% da ControlPar Participações, holding que controla seis empresas focadas na prevenção de acidentes, avaliação de riscos e danos ambientais. A ControlPar passa a se chamar Ambipar Response que, por meio de comunicado, afirmou que a aquisição reforça seu portfólio de serviços no Brasil e suas operações internacionais instaladas em mais de 18 países.

          A Ambipar já atua em 18 países, com 150 bases operacionais, como Estados Unidos, Europa, África e Antártida, onde a companhia tem uma base. Mas 75 por cento de sua receita ainda vem do Brasil.

          Em 1º de setembro de 2021, a Ambipar adquiriu 70% da Suprema Serviços Industriais, que atua desde 1995 no gerenciamento, movimentação e tratamento de resíduos. Como a companhia foi adquirida por meio da controlada Environmental SG Participações, não cabe direito de recesso aos acionistas da Ambipar.

          Começou em 24 de setembro de 2021 o período de reserva para os interessados em comprar ações da Environmental ESG Participações, empresa que é o braço na gestão de resíduos da Ambipar. Suas ações devem começar a ser negociadas na bolsa em 11 de outubro sob o código EESG3.

          A Ambipar confirmou em 13 de outubro de 2021, a aquisição do controle acionário da Brasil Coleta Gerenciamento de Resíduos que, neste momento, se torna Ambipar Environmental Brasil Coleta Post-Industrial Waste Repurposin. A partir deste investimento, a companhia passa a ter acesso a resíduos em escala nacional e se integra à cadeia verticalizada de valorização de resíduos.

          Em 15 de outubro de 2021, a Ambipar informou a aquisição de 50% da empresa Bleu Empreendimentos Digitais. A Bleu atua provendo soluções de tokenização de ativos, gestão de carteiras digitais, desenvolvimento de smartcontracts na tecnologia blockchain, consultoria e rastreabilidade de insumos em blockchain e desenvolvimento de blockchains próprias. “Com essa aquisição, a Ambipar adquire a expertise de desenvolver soluções tecnológicas blockchain, a qual poderá ser utilizada no rastreio de toda a cadeia de resíduos, desde a geração, movimentação, até a valorização, aplicando o conceito da economia circular e trazendo mais transparência, segurança e confiabilidade ao processo, através do produto Gênio Tracking”, explicou em um comunicado. Segundo a Ambipar, a tecnologia blockchain será primordial para a consolidação de sua estratégia de longo prazo de se tornar referência mundial no mercado de compensação de crédito de carbono. A Bleu passa a se chamar Ambipar Bleu Technologies, que agora conta com a gestão estratégica e estrutura do Grupo Ambipar para impulsionar o seu crescimento.

          Em 4 de novembro de 2021, a Ambipar anunciou a aquisição, de 100% da Excelência Sustentabilidade Ltda (Watu), através de sua controlada direta Ambipar Greentech (VG). Não foram divulgados valores sobre a operação. A empresa atua no Brasil e em 14 países, incluindo: África do Sul, Argentina, Bolívia, Chile, Colômbia, Costa Rica, Equador, Espanha, México, Moçambique, Paraguay, Peru, Uruguai e Estados Unidos. Por meio da aquisição, a VG busca manter excelência em soluções em ESG. “Para a VG essa aquisição faz com que a empresa se concretize como líder em projetos e soluções correlatos aos conceitos ESG (Environmental, Social and Governance). A VG já é hoje a maior empresa do Brasil, com portfólio de mais de 1.700 clientes”, destaca a Ambipar.

          Em 21 de janeiro de 2022, a Ambipar informou que a Disal Ambiental Holding, uma das empresas do grupo, iniciou a construção do Projeto Giri localizado na cidade de Santiago no Chile. O Giri será uma planta de classificação, pré-tratamento e preparação para reciclagem e valorização de resíduos com capacidade de 60 mil toneladas por ano, com faturamento líquido, potencial, de US$ 8 milhões e margem Ebitda potencial de 70% ao ano.

          Em 3 de fevereiro de 2022, sem revelar o valor da transação a Ambipar, por meio de sua controlada integral Ambipar Holding Canadá, anunciou a compra de 100% da First Response, especializada em atendimentos de emergências ambientais com foco em incêndio, treinamentos, simulados e terceirização de bombeiros e equipamentos de combate a incêndios. Essa é a quarta aquisição da companhia no Canadá e a décima primeira na América do Norte.

          Em 25 de fevereiro de 2025, a Ambipar informa que adquiriu 100% da Fox, empresa especializada em captação e comercialização de Resíduos Industriais e Materiais Recicláveis, incluindo logística reversa. Em 2021, a Fox reciclou 51 mil toneladas de resíduos.

          Em março de 2022, a Ambipar adquiriu a Dracares Apoio Marítimo e Portuário, empresa que atua no segmento de combate a derramamentos de óleo no mar. A Dracares tem faturamento anual de aproximadamente de R$ 50 milhões.

          A Ambipar anunciou em 21 de março de 2022, que comprou a Flyone, especializada em serviços aéreos de atendimento emergencial de combate a incêndios florestais. O valor da aquisição não foi divulgado. A Flyone possui 12 bases operacionais e 19 aeronaves próprias, operando helicópteros de pequeno, médio e grande porte, veículos terrestres de apoio e equipamentos especiais. O faturamento da empresa é de R$ 70 milhões, com Ebitda de R$ 21 milhões. De acordo com a empresa, a Flyone se torna Ambipar Response Air e vai permitir a entrada da companhia no segmento de atendimento de emergências ambientais por aeronaves, aumentando seu portfólio de serviços e soluções ambientais e criando oportunidades de sinergias e vendas cruzadas.

          Em fins de junho de 2022, a Ambipar adquiriu o controle da empresa de análises e monitoramento ambiental Bioenv. A operação, realizada por meio da controlada Ambipar Response, não teve valores divulgados.

          Em 5 de julho de 2022, a Ambipar assinou um acordo para combinação de negócios de sua controlada Emergência Participações com a HPX, uma empresa de aquisição de propósito específico (Spac, na sigla em inglês) listada na Bolsa de Valores de Nova York. Com o negócio, que deve ser concluído em 2022, a Ambipar Emergency Response, passará a ser negociada na Bolsa de Nova York.

          Em 19 de julho de 2022, a Ambipar e a Environmental ESG Participações (ESG) informaram a aquisição dos ativos e contratos de gestão de resíduos industriais da Blue Ambiental Reciclagem de Borracha do Nordeste, através da sua controladora indireta Ambipar Waste to Energy. A Blue Ambiental é uma indústria de trituração de pneus e borrachas inservíveis, integrante da logística reversa de pneus, que atua no mercado do Ceará e que nos últimos 12 meses processou mais de 4500 toneladas de pneus e borrachas.

          Em setembro de 2022, a Ambipar e sua controlada Environmental ESG adquiriram a Blz Recicla, que atua com a coleta, transporte e valorização de garrafas de vidro reutilizadas para a indústria de bebidas. Com a operação, a companhia passa a se chamar Ambipar Environmental. A empresa é avaliada em R$ 68 milhões.

          A Ambipar divulgou comunicado, no dia 25 de outubro de 2022, informando que concluiu a aquisição da Witt O'Brien's através de uma das subsidiárias da controlada integral Emergência Participações (Ambipar Response). De acordo com a nota, “a aquisição fortalece a posição de liderança da Ambipar Response, agregando novos clientes em sua carteira, além de possibilitar a entrada em outros mercados e novas geografias”. Com a aquisição da Witt O'Brien's, a Ambipar passa a atender governos estaduais e locais nos EUA.

(Fonte: Nord Research - 03.07.2020 / MoneyTimes - 07.10.2020 / Valor Investe - 30.11.2020 / Eleven Financial - 06.01.2021 / 11.02.2021 / 16.06.2021 / 28.06.2021 / Valor - 29.06.2021 / DicadeHoje Research - 30.06.2021 / ElevenFinancial - 06.07.2021 / Valor - 01.09.2021 / Eleven Financial - 24.09.2021 / Dica de Hoje - 13.10.2021 / 15.10.2021 / 05.11.2021 / Valor - 21.01.2022 / Eleven - 25.02.2022 / Valor - 17.03.2022 / 21.03.2022 / 30.06.2022 / Dica de Hoje - 19.07.2022 / Valor 21.09.2022 / Abrasca - 31.10.2022 - partes)

Banco Renner

          O Banco A. J. Renner foi criado em 1981 pela família Renner, em Porto Alegre, e o nome faz alusão a Antônio Jacob Renner, o patriarca da família e fundador também das Lojas Renner, varejista de moda que hoje em dia não tem mais nenhuma ligação com a instituição financeira nem com a família Renner.

          Em 2009, o bispo Edir Macedo Bezerra anunciou a intenção de comprar uma fatia de 40% no Banco Renner, mas a operação só saiu em 2013, quando ele e a esposa Ester adquiriram uma fatia de 49%. 

          Eles foram considerados pelo Banco Central como investidores estrangeiros, por terem domicílio no exterior e, assim, a compra precisou de um decreto da presidente Dilma Rousseff considerando o investimento como de interesse do governo brasileiro.
          Em 2018, já no governo Michel Temer, foi editado novo decreto com a possibilidade de a fatia estrangeira no capital ser elevada para até 80%. Na ocasião, o colunista Lauro Jardim, de O Globo, publicou que Edir Macedo vinha pressionando o governo para conseguir aumentar sua participação no banco, mas que esbarrava em objeções da área técnica do Banco Central.
          Questionado pelo jornal Valor sobre por que Edir Macedo é considerado investidor estrangeiro, o BC afirmou que, “nos termos da legislação vigente, o domicílio no exterior, que abrange o domicílio fiscal, caracteriza o investidor como estrangeiro, para fins de sua participação no Sistema Financeiro Nacional”.

          O Banco Renner tem 11 pontos de atendimento. O foco de atuação do banco é o financiamento de veículos usados, atuando nos estados de Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Minas Gerais. Também atua em operações de crédito de capital de giro, desconto de títulos, crédito consignado privado, entre outros, “frutos da sociedade com o Grupo Record”. Questionado sobre essa parceria, o banco afirmou que “a atuação é a mesma como qualquer outra empresa de mercado, em qualquer operação de crédito e investimento, conforme normas estabelecidas pelo órgão regulador”.

          Sobre qual seria sua exposição total ao Grupo Record, o banco diz apenas que “temos voltado nossos investimentos para a mídia digital”. Segundo o balanço de 2019, a exposição aos dez maiores clientes equivale a 4,3% da carteira total.

          O Banco Renner também é dono do banco digital Digi+, que afirma ter mais de 100 mil clientes e patrocinou alguns clubes de futebol. Frederico Renner Mentz, filho de Felícitas (que fazia parte da administração do Banco Renner) é um dos idealizadores do projeto do Digi+.

          No início de julho de 2020, o bispo Edir Macedo, que já tinha uma fatia de 49% no Banco Renner, adquiriu o controle da instituição, após receber recentemente o aval do Banco Central.

Edir Macedo assumiu o controle do Banco Renner com participação indireta de 89,9% no capital votante e de 76,3% no capital total.
          Felícitas e Mathias Otto Renner faziam parte da administração do Banco Renner e eram os sócios controladores até a transferência agora para Edir Macedo.
          Edir Macedo é dono da Rádio e Televisão Record S.A., que por sua vez controla a BA Emprendimentos e Participações, que é dona da Renner Participações, que controla o banco A. J. Renner. Edir Macedo provavelmente alterará o nome do banco.
          Na Renner Participações, Edir Macedo é sócio da MJC Empreendimentos e Participações, que tem participação de 14,81% do capital da companhia. A MJC, por sua vez, é controlada pela televisão Goya, onde Domingos Barbosa de Siqueira, Wagner Negrão Garcia e Clodomir dos Santos Matos têm cada um participação de 33,33%.

          Apesar de não terem mais sócios em comum, Lojas Renner e Banco Renner brigaram na Justiça pelo uso da marca anos atrás. A varejista queria ofertar crédito usando o nome Renner, mas o banco se sentiu prejudicado por essa operação. Após decisão do Superior Tribunal de Justiça (STJ) de que a Lojas Renner não poderia ofertar crédito com a marca Renner, mas também não precisava indenizar o banco por prejuízos que este alega ter sofrido, o caso chegou ao fim em 2017.

          Procurada, a Lojas Renner afirmou que a Realize CFI, criada em 2017, é a instituição financeira do grupo, “que apoia o negócio de varejo através da gestão de produtos e serviços financeiros oferecidos aos clientes como instrumentos de conveniência e fidelização, alinhados com a proposta de valor da companhia”.
          O diretor-presidente do banco é o bispo João Luiz Urbaneja. Segundo a instituição, ele é um “diretor homologado dentro das exigências e normas para exercer o cargo em qualquer instituição bancária e possui formação em marketing e MBA em gestão bancária. Possui 20 anos como bancário, além da experiência no mercado financeiro”.

(Fonte: ValorInveste - 02.07.2020)

Wirecard

          A Wirecard foi fundada em 1999, num contexto em que a bolha do dotcom atravessava os seus melhores dias. Começou funcionando como um processador de pagamentos online, permitindo aos sites recolher o pagamento dos consumidores e se tornou um grande player de sistema de pagamento.
          O austríaco Markus Braun, nascido em 1970, CEO da Wirecard, vive em Viena, e ingressou na empresa de Munique em 2002, quando era uma startup iniciante e à beira do colapso. Especialista em ciência da computação e auto-descrito “otimista patológico”, ele havia trabalhado anteriormente para o negócio de consultoria da KPMG.
          Ele criou a Wirecard, oferecendo inicialmente seus serviços a sites de pornografia e jogos, desenvolvendo negócios que outras empresas de pagamento online costumavam evitar.

          Em 2005, a empresa entrou na Bolsa de Frankfurt e um ano mais tarde Braun abriu uma divisão bancária, que emitiu cartões de crédito Visa e Mastercard. Com a aquisição do banco online XCOM expandiu-se para o setor bancário e, além de poder emitir cartões de crédito podia gerir fundos.

          As perguntas sobre as finanças da Wirecard começaram a surgir em 2008, depois que o chefe de uma associação acionária alemã alegou que as contas consolidadas da empresa em 2007 eram incompletas e enganosas. A Wirecard contratou a EY, anteriormente Ernst Young, para realizar uma auditoria, que não mostrou irregularidades. Um autor do relatório da associação foi processado e preso por não divulgar posições de short que ocupava nas ações da Wirecard, das quais lucrou quando o preço das ações caiu. A EY que passou a ser a sua auditora.

          Os lucros aviltados permitiam à Wirecard financiar operações de expansão, já que as ações e obrigações que emitia eram bastante procuradas pelos investidores. Braun foi construindo a sua fortuna e tornou-se multimilionário. Chegou a contribuir com €70 000 euros para a campanha do chanceler austríaco Sebastian Kurz, que governou o país em coligação com a extrema-direita.
          Nos corredores de elite corporativa da Alemanha, Markus Braun havia se tornado uma lenda. Um empresário pouco conhecido até poucos anos atrás, Braun transformou uma empresa bávara obscura chamada Wirecard em um ícone de tecnologia alemão, conquistando um lugar cobiçado no índice de referência DAX. A Wirecard forneceu uma rede financeira invisível que, com uma onda de plástico sobre um leitor de cartão em quase qualquer lugar do mundo, fez as transações acontecerem. Os fundos de hedge e os investidores globais lutaram para comprar ações.
          A Wirecard entrou no índice DAX em setembro de 2018, derrubando o robusto Commerzbank e causando uma sensação no país.
          Embora a Wirecard fosse menor e menos conhecida globalmente do que rivais como o PayPal, as críticas foram vistas como um ataque a uma história de sucesso local. A empresa chamou a atenção do regulador financeiro da Alemanha, BaFin, que investigou as pessoas que estavam fazendo as perguntas – com frequência vendedores a descoberto, que poderiam ganhar com a queda de ações, e jornalistas -, em vez das repetidas alegações de trapaças financeiras.
          A Wirecard continuou a prosperar, fazendo com que os pagamentos sem contato parecessem fáceis e atraindo o que diziam ser milhares de novos comerciantes. Entre 2011 e 2014, a empresa captou 500 milhões de euros de acionistas e iniciou uma expansão internacional agressiva. A empresa comprou pequenas empresas de pagamentos de terceiros, denominadas adquirentes de comerciantes em toda a Ásia, atraindo mais investidores e aumentando o preço das ações.
          O escândalo contábil centra-se em contas de garantia estabelecidas por várias dessas empresas, o que permitiu à Wirecard operar em países onde não possuía uma licença, incluindo Cingapura, Indonésia, Malásia, Dubai e outros.
          Os adquirentes comerciais, que fornecem aos varejistas terminais de pagamento com cartão de crédito que foram então conectados ao sistema de pagamentos da Wirecard, geraram uma grande parcela de receita e lucro para a empresa ao longo dos anos. Eles deveriam ter depositado receita para a Wirecard nas contas de garantia. Mas a empresa disse recentemente que os fundos podem nunca ter existido.
          Em 2015, os problemas começam a tornar-se mais claros. Nesse ano, o Financial Times publicou uma série de artigos intitulada “House of Wirecard”, na qual levantava várias dúvidas sobre a solidez das contas da empresa. A investigação jornalística levou o FT a suspeitar que pudesse haver um buraco de 250 milhões de euros no balanço da empresa, o que não a impediu de continuar a adquirir empresas concorrentes e expandir o seu negócio (sobretudo, na Ásia).
          O escrutínio cresceu quando a Wirecard comprou uma empresa de pagamentos indiana por 340 milhões de euros em 2015, seu maior negócio até então. Naquele ano, a J Capital Research, que fornece serviços de consultoria em investimentos, publicou um relatório declarando que as operações da Wirecard na Ásia eram menores do que a empresa havia levado os investidores a acreditar. A Wirecard acusou os vendedores a descoberto de pagar pelo relatório.

          Em 2016, após novas denúncias anônimas de ilegalidades e de associação a esquemas de lavagem de dinheiro, a Wirecard refutou as acusações. Ao mesmo tempo, vários jornalistas, investigadores e investidores começaram a ser alvo de uma campanha de hacking, embora a sua origem não seja conhecida. Certo é que, no ano seguinte, uma nova auditoria da EY confirmou a saúde financeira da empresa e entusiasmou os investidores, com o valor das ações da empresa disparando. Ao mesmo tempo que a Wirecard se tornava a maior fintech da Europa, o seu CEO, Braun, garantia em setembro de 2018, que os lucros não deixariam de aumentar. Faltavam poucos meses para o início do colapso.
          Braun estava se movendo mais para os holofotes, tornando-se um orador da lista A em conferências de tecnologia e pagamento, onde foi aclamado como um “herói” e “estrela do rock” e, finalmente, começou a usar gola alta preta no estilo Steve Jobs. Ele promoveu o conceito de uma sociedade totalmente sem dinheiro físico da qual players como Wirecard se beneficiaram e previu que todos os pagamentos de varejo seriam digitais dentro de uma década.
          Em abril de 2019, a BaFin apresentou uma queixa criminal contra vários vendedores a descoberto e dois jornalistas do Financial Times depois que a Wirecard os acusou de denúncias negativas para reduzir o preço das ações.
          No final de 2019, à medida que surgiram mais relatos de suspeitas de irregularidades, a empresa atrasou o relatório anual da EY para 2019 e contratou a KPMG para fornecer uma avaliação independente de seus livros-caixa.
          A auditoria, lançada em abril de 2020, fez pouco para apagar o fogo crescente. Na descoberta mais séria, cobrindo 2016 a 2018, a KPMG disse que não conseguiu verificar a existência de 1 bilhão de euros em receita que a Wirecard registrou através de três parceiros adquirentes.
          Como os investidores institucionais pediram que ele se demitisse, Braun permaneceu desafiador, dizendo que a auditoria não havia encontrado evidências de irregularidades. Ele se recusou a reformular as contas da Wirecard por esses anos.

          No início de junho de 2020, a Wirecard era considerada uma das empresas financeiras mais bem-sucedidas na Alemanha. Agora, está envolvida num escândalo de enormes proporções, que implicaram a falência da empresa, a detenção do CEO e o repúdio do país. O que explica a ascensão e queda desse gigante do sistema financeiro? 

          Depois de uma denúncia de fraude nas operações da empresa em Singapura, as investigações começaram a revelar os seus profundos problemas: metade dos lucros reportados pela Wirecard era gerada por empresas subcontratadas (que geriam os pagamentos e pagavam uma comissão à gigante alemã, em regime de outsourcing), algumas sedes da empresa eram na verdade edifícios abandonados ou pertencentes a famílias pobres nas Filipinas, e nova auditoria da KPMG levantou dúvidas sobre os lucros que a empresa reportava em Singapura e na Irlanda.
          Os reguladores financeiros alemães redirecionaram seu escrutínio dos críticos para a própria empresa. Em 5 de junho de 2020, os promotores invadiram a sede da Wirecard e abriram processos contra a administração por suspeita de divulgar informações enganosas que possam ter afetado o preço das ações da Wirecard. Em 17 de junho, a EY disse que não publicaria seu relatório anual e auditoria atrasados, porque não poderia contabilizar o 1,9 bilhão de euros que faltam. Braun e o conselho disseram que a empresa foi vítima de fraude. Mas dois dias depois, Braun estava fora.

          O escândalo financeiro da Wirecard, a estrela das fintechs europeias, colocou a governança corporativa e a regulamentação do setor na Alemanha em xeque.

          Em junho de 2020, a Wirecard acabou por ser forçada a admitir que há 1,9 bilhão de euros “desaparecidos” e que as contas apresentadas no passado podem não ser fiáveis. Isso levou o então CEO Markus Braun a pedir demissão, para logo em seguida ser preso por suspeita de falsificação de contas – ele foi solto em seguida após pagar fiança de 5 milhões de euros. O caso levou as ações da Wirecard, até então negociadas em torno de 104 euros, a caírem 98%, batendo uma mínima de 1,28 euro.
          O escândalo da Wirecard expõe alguns problemas de fundo no que toca à ascensão das fintechs, empresas tecnológicas que, não sendo bancos, desenvolvem operações financeiras e de gestão de créditos. A “finança sombra”, como foi apelidada, desenvolve esse tipo de atividades à margem da regulação bancária. Há quem olhe para este escândalo como um ponto de viragem no que toca à regulação – o ministro das Finanças alemão, Olaf Scholz, disse que é preciso “repensar as estruturas de supervisão”. A BaFin (a autoridade federal de supervisão financeira alemã) tem estado sob fogo cerrado, com várias críticas à complacência da instituição perante a estrela das fintechs alemãs. 

          No entanto, o problema parece ser estrutural. Prova disso é a relação entre as empresas e as auditoras (particularmente, as Big Four, onde se inclui a EY), que são pagas para verificar as contas e, não raras vezes, fornecem outros serviços de consultoria e planejamento fiscal às mesmas empresas que auditam. Não surpreende, por isso, que a EY tenha passado vários anos sem reconhecer os problemas da Wirecard. Ao mesmo tempo, a indefinição em torno de quem tem o poder e os meios para supervisionar as fintechs abre espaço para as ilegalidades. Talvez por isso o crescimento da "finança sombra" nos últimos anos seja encarado como um dos maiores riscos para a economia global.
          A empresa de pagamentos se torna a primeira do índice alemão DAX a falir, isso apenas dois anos após entrar para o benchmark, que reúne as 30 principais empresas do país. Na época, a Wirecard chegou a superar por um tempo o Deutsche Bank em valor de mercado, a US$ 28 bilhões.

          Essa confusão e surpresa têm levado o caso a ser chamado de “Enron da Alemanha” em referência à empresa de energia americana Enron, que quebrou no início dos anos 2000 ao fraudar seus dados, que na época eram auditorados pela Arthur Andersen, que por sua vez foi processada e condenada por obstrução de Justiça, precipitando a queda da quinta maior empresa de auditoria do mundo. Outra comparação que se faz é com a crise de 2008. Mais de uma década depois do colapso financeiro confrontamo-nos com a mesma questão.
          Agora, a EY também começa a sofrer os impactos. Ainda antes da bomba da Wirecard explodir, o escritório de advogados Schirp & Partner entrou com uma ação na Justiça contra a empresa de auditoria, acusando-a de violar “as obrigações de controle de um auditor”. Segundo a revista Der Spiegel, o conglomerado japonês Softbank planeja fazer o mesmo.
          O caso está pesando bastante para a EY. Isso porque, desde janeiro de 2019, o Financial Times já havia apontando para irregularidades nos números da Wirecard, que estaria usando contratos falsificados e antigos no escritório de Cingapura para aumentar sua receita.
          O jornal descreveu uma prática chamada de “round-trip”, onde, supostamente, uma série de transações potencialmente duvidosas são feitas além-fronteiras para várias unidades, a fim de fazê-las parecer legítimas para os auditores locais. Em outubro de 2019, o FT voltou a acusar a empresa, dessa vez dizendo que funcionários da equipe financeira pareciam conspirar para inflar as vendas e os lucros das subsidiárias em Dubai e Dublin e potencialmente enganar a EY.
          A companhia sempre negou as acusações e chegou a processar o FT, acusando o jornal de conspirar em conjunto com quem estava vendido (short) nas ações. Uma investigação independente do escritório de advocacia RPC, porém, não encontrou evidências de conluio. Em 26 de junho de 2020, a Wirecard divulgou um vídeo em que Braun afirma que “não pode ser descartado” que a companhia foi vítima de uma fraude.
          Além do buraco de 1,9 bilhão de euros, que podem nunca ter existido, a empresa deixa ainda 3,5 bilhões em dívidas que os credores poderão não recuperar. A EY reconhece agora ter encontrado “indicações claras de fraude sofisticada e elaborada, envolvendo várias partes em diversas instituições em todo o mundo”. A manipulação das contas, feita para aumentar artificialmente o valor das ações e garantir investidores, pode agora significar a ruína para quem apostou na gigante financeira. Ainda assim, há quem sorria com esse colapso: alguns fundos de investimento, que apostaram na queda da empresa, lucraram 1,5 bilhão de euros numa semana.
          Mesmo diante de todo o caos, alguns investidores ainda têm esperança. As ações da Wirecard disparam 150% em 29 de junho de 2020, valendo 3,25 euros, com rumores de que o grupo francês Worldline pode tentar comprar partes da empresa alemã. Contudo, vale ressaltar que, dado o seu baixo valor de face, essa forte alta está longe de representar uma recuperação para a companhia.
          Afinal, os processos e problemas estão longe do fim, alguns especialistas apontam que a companhia até tem um núcleo saudável, mas tendo falsificado boa parte de suas vendas, ela agora não consegue pagar mais suas dívidas. Se de um lado pode haver algum tipo de salvação, para analistas consultados pelo MarketWatch este é apenas um último rali, ou respiro, antes da derrocada final das ações.
          Mas uma coisa é certa: quem prestasse atenção não deveria ter se surpreendido. Desde 2008, a Wirecard atraiu céticos que se perguntavam como a empresa poderia gerar a receita mundial que alegava. As perguntas, levantadas por analistas e investigadas em uma série de artigos no The Financial Times, foram repetidamente rejeitadas por Braun, cujas ambições globais cresceram com o preço das ações.
          No dia 25 de junho de 2020, o império de Braun desabou depois que a Wirecard entrou com um processo de insolvência, dias depois que a empresa de tecnologia financeira reconheceu que 1,9 bilhão de euros (2,1 bilhões de dólares) que alegava ter em seus balanços provavelmente nunca existiram. Seu auditor de longa data, EY, disse que a empresa havia realizado “uma fraude elaborada e sofisticada”.

           A Wirecard entrou com pedido de insolvência (em 25 de junho) com dívidas de cerca de 3,5 bilhões de euros (US$ 3,9 bilhões). A empresa estava praticamente insolvente. A Mastercard e a Visa disseram um dia depois (26 de junho), que estavam considerando cortar os laços com a Wirecard.

          Em agosto de 2020, a PagSeguro anunciou a compra da Wirecard Brazil, subsidiária da empresa de pagamentos alemã envolvida no escândalo de fraude contábil. O negócio ainda precisa de aprovação do Banco Central do Brasil e do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). A Wirecard (Brasil) tem R$ 120 milhões em receitas, 200 mil clientes e R$ 5 bilhões em volume total de pagamentos. Ela atua no país como uma subcredenciadora, sendo que iniciou as atividades no país com a compra da Moip, em 2016, por R$ 165 milhões.

(Fonte: einvestidor@estadao.com - 26.06.2020 / The New York Times News Service / Infomoney - 29.06.2020 / Esquerda - 01.07.2020 / ValorInveste - 21.08.2020 - partes)

Banco Econômico

         O Banco Econômico foi fundado em 13 de julho de 1834, por 171 cidadãos baianos, com a denominação Caixa Econômica da Bahia, com sede na Rua do Açouguinho, número 1 em Salvador. A sede mais tarde foi transformada no Memorial do Banco Econômico, formado pelo Museu Eugênio Teixeira Leal, a Biblioteca Innocêncio Calmon e o Arquivo Histórico, que sobrevivem até os dias de hoje.
          Em 1968 incorporou o Banco Meridional, antigo Banco Sinimbu, com agências em Porto Alegre e Santa Cruz do Sul.
          Em abril de 1992, pela primeira vez nos últimos 23 anos, o Banco Econômico teve um presidente que não carregava o sobrenome Calmon de Sá, o mesmo da família que controlava o banco. Alfred Kirchhoff, nascido em 1947, e então com dezenove anos de Econômico, assumiu o primeiro posto do banco, no lugar de Ângelo Calmon de Sá, que se afastou do grupo para ser ministro-chefe da Secretaria de Desenvolvimento Regional na reforma ministerial então implementada.
          Kirchhoff queria dar continuidade aos projetos que estavam sendo tocados por Calmon de Sá, principalmente a estratégia do Econômico para melhorar sua posição no ranking bancário. A ideia era que, no médio prazo, o Econômico subisse da sétima para a terceira colocação. Para chegar lá, Kirchhoff seguiria os passos do Bradesco e do Itaú, que utilizaram a informática para consolidar suas redes de agências. "Vamos investir pesado para que nossas agências fiquem integradas on-line", disse Kirchhoff.

          O capital do banco, olhando-se números de meados de 1994, não tinha Calmon de Sá como principal acionista. Calmon tinha 29% das ações ordinárias e o discreto Paulo Sérgio Tourinho, dono da Companhia de Seguros Aliança, tinha 32%.

          Durante muitos anos, Tourinho presidiu o conselho de administração do Banco Econômico e manteve um funcionário de sua confiança com assento na diretoria. Desde algum tempo antes de meados de 1994, ficou completamente fora do banco. Uma das versões para essa distância dizia que as relações entre Calmon de Sá e Tourinho não andavam bem já há um bom tempo. Tourinho também não escondia que se lhe fizessem uma proposta de compra de sua participação no Econômico ele teria muito prazer em estudá-la. A diferença de personalidade dos dois sócios não ajuda a aproximá-los. Tourinho detesta publicidade, Calmon de Sá, por sua vez, já ocupou diversos cargos públicos. Era um nome conhecido nos meios políticos e empresariais. Fora dos negócios, os dois pareciam ter um convívio amigável. Era comum almoçarem juntos de quinze em quinze dias.
          Olhando-se o panorama no início de agosto de 1995, a pergunta que se fazia era: o que teria levado uma instituição tradicional como o Econômico, com 297 agências, 810.000 clientes e 9.500 funcionários, e 161 anos de história, a uma situação tão delicada? Sem o float que garantia lucros fáceis para as instituições financeiras, já se sabia que muitos bancos teriam dificuldades de adaptação a uma economia com moeda estável. Mesmo considerando que "ir ao redesconto não significa o beijo da morte", no caso do Econômico, o problema residia na frequência e no volume do auxílio de que necessitava.
          A visão no mercado era que boa parte dos apuros de então tinham outra origem. Seus problemas de liquidez seriam resultado de equívocos cometidos pouco tempo antes no programa de privatização do setor petroquímico. Ao trocar moedas podres por ações de estatais, o Econômico teria preferido mantê-las em seu poder, em vez de revendê-las. O resultado é que com o aperto de liquidez imposto pela política de austeridade monetária do governo, o Econômico se viu sem dinheiro em caixa para fazer frente às dificuldades conjunturais.
          Sentado no início de agosto de 1995 na ante-sala do senador Antônio Carlos Magalhães, que fazia gestões perante o governo para que uma solução fosse encontrada, Calmon de Sá parecia conformado com a exigência do BC de troca de comando. Ele detinha 34% da Itapiracem, a holding que controlava 61% do Econômico.
          Demonstrando "amor pela Bahia", Odebrecht Mariani, Opportunity e os grupos Suzano e Ultra negociavam aportes para a holding.
          Apesar de receber ajuda do governo através do Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional (Proer), o Econômico acabou sofrendo intervenção em 1995 e entrou em liquidação judicial em 1996. Era o fim do banco que tinha como lema "Economia, Perseverança e Socorro nas Dificuldades”. O Proer foi criado na década de 1990 para socorrer os bancos viciados na ciranda financeira dos tempos de hiperinflação que sofriam com os efeitos da estabilização econômica. O Banco Econômico ruiu, pouco depois de a Ernst & Young chancelar números bonitos da instituição.
          Os técnicos do Banco Central sustentaram ter encontrado indícios de maquiagem no balanço contábil do Econômico, assim como desvio de recursos da instituição para outras empresas dos controladores, lesando acionistas e investidores. Seu ex-controlador, Ângelo Calmon de Sá, foi processado por gestão fraudulenta.
          Parte do banco foi então incorporada pelo Banco Excel, em janeiro de 1996, que passou a se chamar Banco Excel-Econômico. Posteriormente, em agosto de 1998, o conjunto foi incorporado pelo Banco Bilbao Vizcaya Argentaria. Em 2003 o Banco Bradesco incorporou o Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Brasil S.A.
          Mais de duas décadas depois da intervenção do Banco Central, a situação permanece exatamente a mesma. O banco prossegue em processo de liquidação. Os credores continuam a ver navios. E Calmon de Sá, embora condenado mais de uma vez em segunda instância, não passou um dia sequer na cadeia. “A verdade é que não se vê qualquer perspectiva de solução. Com isso, os credores e os acionistas vão ficando numa situação de desconforto e desassossego”, diz o advogado Francisco Santos, que representa na Bahia o maior grupo de credores.
          Em 30 de março de 2022, o banco BTG anunciou compromisso para a aquisição do Banco Econômico e suas subsidiárias, que estão em liquidação extrajudicial. O valor da transação não foi divulgado. Em comunicado enviado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) o BTG informou que a operação faz parte da estratégia de investimentos da área de Special Situations (situações especiais) do banco. O foco desse segmento é a aquisição e recuperação de carteiras de créditos inadimplentes e compra de ativos financeiros alternativos. Segundo o BTG, essa área acumula experiência em recuperação de instituições financeiras em regime especial. A conclusão e fechamento da operação depende da verificação de determinadas condições, entre elas a interrupção do regime de liquidação extrajudicial, que será possibilitada pela liquidação ou saneamento de seus passivos financeiros. A operação também dependerá da obtenção das aprovações regulatórias necessárias, dentre elas do Banco Central e do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). O controle do Econômico está nas mãos de três empresas: IEP Itapiracem Empreendimentos e Participações, Vitória Empreendimentos e Serviços e pela Aratu Empreendimentos e Corretagem de Serviços. As três empresas se comprometeram a vendê-lo ao BTG Pactual.

          Em 13 de março de 2023, foi realizado o leilão da oferta pública de aquisição de ações (OPA) que o BTG fez pelos papéis do BESA (antigo Banco Econômico) que estão em circulação no mercado. O BTG adquiriu 2.391.586 ações ON e 832.653.172 PN. Ao pagar R$ 14,83 por cada lote de 1 mil ações, desembolsou um total de R$ 12,384 milhões. Após a liquidação financeira das aquisições realizadas no leilão, permanecerão em circulação no mercado 567.532.611 ações ON e 4.521.927.604 ações PN do BESA, que representam 3,009% do capital social do banco. Tendo em vista que as condições para o cancelamento de registro foram cumpridas, o BESA e o BTG darão prosseguimento aos atos necessários para a implementação do cancelamento, tirando a companhia da bolsa. Além disso, tendo em vista a conclusão da OPA e o fato de as ações em circulação representarem menos que 5% do total de ações de emissão do BESA, será convocada assembleia geral de acionistas para deliberar sobre o resgate compulsório das ações

(Fonte: revista Exame - 29.04.1992 / 16.08.1995 / Wikipédia / IstoÉDinheiro - 29.06.2018 / O Globo - 30.03.2022 / Fusões&Aquisições - 13.03.2023 - partes)