Nestlé

          A Nestlé foi criada modestamente pelo químico Henri Nestlé, em 1866, que produzia uma farinha láctea nos fundos de uma farmácia em Vevey na Suíça. Foi para salvar uma criança que Henri criou uma fórmula de alimento infantil misturando leite de vaca, farinha de trigo e açúcar. Nascia assim a Farinha Láctea, o primeiro produto da empresa que, anos mais tarde, se tornaria uma das líderes do setor de alimentação.
          O nome da Nestlé e o desenho da marca foram inspirados no nome do fundador, Henri Nestlé, e no significado da palavra "Nestlé" derivada da palavra nest, ninho em inglês. Nestle (sem acento) quer dizer aninhar-se, abrigar-se, aconchegar-se, em inglês. Nestlé também significa "pequeno ninho" no dialeto alemão da Suábia, região de origem da família de Henri Nestlé.

          Um brasão da família Nestlé com um ninho de pássaro ao centro foi o primeiro logotipo da marca. Depois, foi estilizado e mudou para uma mãe-pássaro alimentando os filhotes. A ideia foi deixá-lo mais cativante e, assim, firmar uma conexão com a atividade da empresa no ramo de alimentos.

          Um momento decisivo na história da marca aconteceu em 1915, quando a Nestlé uniu-se à Anglo-Swiss Condensed Milk, que também atuava no mercado de comida à base de leite para bebês. Da fusão surgiu a Nestlé and Anglo-Swiss Condensed Milk Company - abreviada depois para Nestlé.
          No cotidiano brasileiro a Nestlé entrou em 1921 quando foi construída a primeira fábrica (com a produção do Leite Moça) em Araras, interior de São Paulo, que hoje emprega mais de 1000 pessoas. Mas, a Nestlé está de fato no Brasil desde 1876, quando iniciou a importação da Farinha Láctea.
          Em 1967, a Nestlé adquire a indústria de biscoitos São Luiz que foi fundada pelo italiano Romeo Colombo, com outros sócios.
          A mais importante alteração da marca desde 1875 (quando passou do brasão para o ninho) aconteceu em 1985, quando o número dos filhotes diminuiu de três para dois dentro do ninho, um sinal dos tempos - a diminuição da prole. 

          Dentro do leque de marcas fortíssimas, pertencentes à Nestlé, uma foi identificada (no Brasil) como substituível pela marca Nestlé: a marca de iogurtes Chambourcy. No início de 1993 as campanhas publicitárias passaram a dar ênfase para o nome Nestlé. A inspiração teria vindo da irretorquível força apresentada pelas marcas concorrentes Danone (da LPC) e Paulista. A marca-mãe aparece junto às marcas que permaneceram como Chambinho, Chamyto e Chandelle.
          Em 1993, a Nestlé Brasil, então sob o comando do executivo suíço Roland Meyes, adquire a fábrica de biscoitos e confeitos Confiança, de São Paulo, fundada em 1935, então terceira maior fabricante de biscoitos, dona da marca Tostines e das balas Kid's e Sings, numa operação avaliada entre 150 e 160 milhões de dólares. Com a compra da Confiança, a Nestlé passaria a deter 17,9% do mercado. Marca bem próxima do limite legal (20%) e que pode até ultrapassá-lo, já que as pesquisas não consideram as vendas dos biscoitos Ailiram, a linha popular da Nestlé.
          Com a compra da Confiança, a Nestlé queimaria etapas e complementaria sua linha rapidamente sem ter de partir do zero. Forte em biscoitos recheados, poderia de um só golpe expandir sua participação no mercado de cream cracker, no qual os fresquinhos da Tostines são imbatíveis. Estima-se que com a aquisição a Nestlé passe a deter 65% desse mercado. De quebra, ela expandiria também sua área de confeitos, em que só tem o Mentex. Também em 1993, a Nestlé adquire empresas produtoras de leite das bacias do Espírito Santo e Goiás.

          Em 1998, a Nestlé adquire a britânica Rowntree, criadora do Kit Kat e Aero.
          Em 2000, a marca de sorvete Yopa, pertencente à Nestlé, desapareceu do mercado brasileiro. Ela é originária da Alemanha e foi lançada no Brasil em 1972. Pesquisas efetuadas durante o ano mostraram que, aos olhos dos consumidores, a marca Nestlé exibia mais força e eficiência. No final do ano de 2000, a Nestlé passou a assinar as embalagens dos sorvetes com sua própria marca corporativa. Outras marcas regionais de sorvete da Nestlé, em outros países da América Latina, foram mantidas: Savory, no Chile, Frigor, na Argentina e Donofrio, no Peru.

          Em 2002, a Nestlé adquire a Hot Pockets por 2,6 bilhões de dólares. A empresa, que produz um novo tipo de refeição congelada, foi criada pelos irmãos Paul e David Merage, imigrantes do Irã.

          A Nestlé comprou a Garoto em 2002, mas a operação acabou vetada pelo Cade dois anos mais tarde. Na época, os julgamentos eram feitos após o negócio ter sido concretizado. No segmento de chocolates sobre todas as formas, por exemplo, a Nestlé tinha 30,8% e a Garoto 24,4%, conforme levantamento da ACNielsen citado em nota técnica do Cade de março de 2002. Outros levantamentos foram feitos nos meses seguintes, por consultoria e pelo própria autarquia, com algumas diferenças pontuais. A Nestlé recorreu à Justiça e conseguiu, em 1ª instância, suspender a decisão em 2005. Em 2009, porém, a Justiça anulou a decisão da 1ª instância e determinou que o órgão de análise concorrencial julgasse o negócio novamente. A Nestlé voltou a recorrer da decisão em diferentes instâncias para manter a anulação do primeiro julgamento e a aprovação automática da operação. Só em 2018 o Tribunal Regional Federal da 1.ª Região (TRF1) negou recurso da Nestlé e, em abril de 2021, um novo recurso no mesmo processo. Na prática, a decisão manteve a determinação judicial de 2009, que ordenou novo julgamento pelo Cade.

          Em dezembro de 2015, com investimento de 220 milhões de reais, a Nestlé inaugura em Montes Claros (MG), a primeira fábrica de Nescafé Dolce Gusto - sua linha de cafés em cápsulas - fora da Europa. Deu a lógica: o Brasil é o maior produtor de café do mundo e o segundo país que mais consome a bebida. Junte-se a isso o crescimento das vendas de cápsulas de café. O novo empreendimento foi instalado no mesmo terreno onde há uma fábrica de Leite Moça. Como a fabricação de leite condensado exige a retirada da água do leite, todo o líquido extraído nesse processo é reutilizado na fábrica de Dolce Gusto. A fábrica abastece também outros mercados da região, como Argentina e Uruguai.

          A Nestlé tem também forte presença na alimentação de animais de estimação. Possui marcas como Purina, Proplan, Dog Chow, Catchow, Revena e Friskies. Em fevereiro de 2017, a empresa inaugura uma planta em Ribeirão Preto, São Paulo, com foco na produção de alimentos umedecidos para cachorros e gatos. A capacidade anual de produção alcança 30.000 toneladas.

          Famoso no mundo, principalmente nos EUA e Reino Unido, o cereal matinal Cheerios finalmente chegou ao Brasil em março de 2017. Ele traz quatro cereais integrais (milho, trigo, arroz e aveia) com sabor mel. A marca existe desde 1943 e é vendida em 45 países.
          Em 16 de janeiro de 2018, a Nestlé confirma a venda da unidade de doces nos Estados Unidos à Ferrero, pelo valor de 2,8 bilhões de francos suíços, equivalente a US$ 2,91 bilhões. O segmento inclui marcas populares de chocolate, como Butterfinger, Crunch, BabyRuth, 100Grand, Raisinets, Chunky, OhHenry! e SnoCaps; assim como marcas locais de balas, como SweeTarts, LaffyTaffy, Nerds, FunDip, PixStix, Gobstopper, BottleCaps, Spree e Runts.
          A Nestlé produz celebridades como o Leite Moça, a Farinha Láctea, o leite em pó Ninho, o Molico, o Nescau, o Neston, a Nesfit, o Mocilon, o complemento alimentar Nutren, os biscoitos Passatempo, Bono, Tostines e Negresco (no Brasil desde 1989, é concorrente do Oreo, da Mondelez), o caldo Maggi, as cápsulas de Nescafé Dolce Gusto, Nespresso e o Nescafé (vide origem das marcas Leite Moça e Nescafé neste blog). Possui outras marcas celebradíssimas (são 29 no total), entre as quais, a água Perrier e o Kit Kat. Possui ainda as águas Pureza Vital, S. Pellegrino e São Lourenço. Na área de chocolates e bombons possui marcas como Suflair, Surpresa, Lollo, Prestígio, Charge, Alpino (criado lá pelos idos de 1968), Crunch, Galak, Chokito, Sensação, Garoto, Baton, Talento, entre outros.
          Em 27 de março de 2018, a Nestlé fechou a venda do negócio de água no Brasil para o Grupo Edson Queiroz. A transação envolve as marcas Petrópolis e São Lourenço e as fábricas localizadas nos Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e São Paulo. A Nestlé foi assessorada pelo Bradesco e o Edson Queiroz pelo Santander.
          Pelo acordo firmado, além da venda das marcas São Lourenço e Petrópolis, a Indaiá/Minalba vai produzir e distribuir a marca Nestlé Pureza Vital, a partir de um acordo de licenciamento. A Nestlé passa também para a Edson Queiroz a concessão de distribuição das marcas globais premium Perrier, S. Pellegrino e Acqua Panna.
          Essas marcas estão sob o guarda-chuva da Nestlé Waters, criada em 1992, que está presente em mais de 150 países, com mais de 49 marcas e 30 mil colaboradores. No Brasil, comercializa as marcas Nestlé Pureza Vital, Petrópolis, São Lourenço, Perrier, S. Pellegrino e Acqua Panna, sendo as três últimas importadas.
          Em 7 de maio de 2018, a Nestlé e a Starbucks anunciaram um acordo de marketing global, no qual a Nestlé comercializará os produtos de consumo e serviços alimentícios da empresa de café. O acordo concede à Nestlé "direitos perpétuos" para vender produtos Starbucks globalmente fora de suas cafeterias, e pagará à Starbucks US$ 7,15 bilhões como parte do acordo. Cerca de 500 funcionários da Starbucks se juntariam à Nestlé como parte do acordo, que deve ser fechado até o fim de 2018.
          Em 13 de fevereiro de 2019 a Nestlé informa que passa a vender a partir daquele mês o café da marca Starbucks em lojas e pela internet na Europa, Ásia e América Latina, à medida que busca aumentar sua liderança sobre rivais como a JAB. Após um acordo (de US$ 7,15 bilhões em dinheiro) no ano passado pela exclusividade na venda de cafés e chás da companhia dos EUA, a Nestlé começará a vender grãos de café rotulados pela Starbucks, torrados e moídos e cápsulas de dose única para suas cafeteiras Nespresso e Nescafé Dolce Gusto. Estes estarão disponíveis na Bélgica, Brasil, Chile, China, México, Holanda, Coreia do Sul, Espanha e Grã-Bretanha.
          No Brasil, Nestlé oficializou em 23 de abril de 2019, a chegada da linha de cafés "Starbucks At Home", com café em cápsulas e em pó, à venda em supermercados. A linha é composta por 15 produtos: seis variedades de cápsulas para o sistema Nespresso, seis para o sistema Nescafé Dolce Gusto e três opções de café torrado e moído.
          Dez anos após construir sua primeira fábrica de leite longa vida no Brasil, a Nestlé deixa a atividade no país. A empresa anunciou em 7 de agosto de 2019 a venda de unidades à Laticínios Bela Vista, dona da marca Piracanjuba. Paralelamente, licenciou as marcas Ninho e Molico para a empresa goiana, pelas quais receberá royalties. O negócio faz parte de um movimento mais amplo da Nestlé, que vem revisando seu portfólio global em busca de operações mais rentáveis. A Nestlé não divulgou os dados financeiros da transação, mas estima-se que as operações de leite longa vida da empresa faturam cerca de R$ 500 milhões por ano, montante pequeno para seu tamanho. A Nestlé não figura entre as dez principais produtoras. As captações para a produção de longa vida foram de apenas 170 milhões de litros em 2018. Na área de lácteos como um todo, porém, a multinacional suíça é gigante - sobretudo devido à produção de leite em pó. Trata-se da segunda maior compradora de leite do Brasil, só atrás da francesa Lactalis. Em 2018, a Nestlé captou 1,7 bilhão de litros de leite no país. Com a venda, a Nestlé passa ao grupo goiano as fábricas de leite longa vida que possui em Araraquara (SP) e Três Rios (RJ). Uma terceira unidade, localizada em Carazinho (RS), será compartilhada pelas duas companhias.

          Em dezembro de 2019, a Nestlé  vende suas operações de sorvetes nos Estados Unidos, que incluem a marca Häagen-Dazs, por US$ 4 bilhões em dinheiro à Froneri, criando um concorrente mais forte para enfrentar a Unilever.

          Em junho de 2021, a Nestlé anunciou a construção de sua segunda fábrica da Purina no Brasil e injetou R$ 1 bilhão para ampliar a produção de alimentos úmidos a partir de 2023.

          Em 2 de fevereiro de 2022, a Nestlé lançou seu primeiro alimento de impacto social: uma barra de cereais com os lucros da venda destinados integralmente à ONG Gerando Falcões, que combate a pobreza em 1.700 bairros pobres do Brasil. Batizado de Gerando Falcões bar, o produto é uma novidade global da multinacional, presente em 83 países, e será vendido inicialmente apenas pela internet, nas plataformas Mercado Livre e Empório Nestlé. “Este é o primeiro de muitos. Meu sonho é um dia ver, nos supermercados, gôndolas exclusivas com todos os tipos de produtos, chocolates, biscoitos, cafés, cujos lucros sejam revertidos para a transformação social”, disse Marcelo Melchior, CEO da Nestlé

          No Brasil, entre as várias unidades de produção estão as de Araras, Caçapava, Ribeirão Preto, no interior de São Paulo e Montes Claros em Minas Gerais.

          Em 23 de maio de 2022, a Nestlé Brasil comprou a Puravida, uma marca independente de produtos de nutrição, saúde e bem-estar que faturou R$ 300 milhões em 2021. O fundador, Flávio Passos, e o CEO e sócio da empresa brasileira, Adrian Franciscono, vão continuar na Nestlé como executivos à frente do negócio.

          A Nestlé está presente hoje na cozinha de uma parte considerável da humanidade. Seu faturamento mundial anual atinge os US$ 90 bilhões, com mais de 339 mil funcionários espalhados por 81 países em suas 479 fábricas, onde são produzidos cerca de 12 mil produtos (2 mil marcas) em que alimentos e bebidas representam 94% das vendas. No Brasil, teve uma receita líquida de R$ 14 bilhões em 2017.

          Em 7 de junho de 2023, o Cade aprovou o acordo com a Nestlé que libera, depois de mais de 20 anos, a compra da Garoto pela empresa. O caso é emblemático no Cade, tanto pelo tempo que tramita na autarquia como pelos episódios que marcaram o processo, com idas e vindas e decisões judiciais que impuseram a reanálise do negócio pelo conselho. A negociação prevê que a Nestlé adote compromissos comportamentais para preservar a concorrência no mercado. Uma das cláusulas estabelece a não aquisição de ativos de terceiros (como marcas, conjunto de marcas ou empresas) que representem conjuntamente participação de mercado, medida pelo faturamento no ano anterior a cada operação, igual ou superior a 5% do mercado relevante nacional de chocolates sob todas as formas, por cinco anos.

(Fonte: revista Exame - 06.01.1993 / 18.08.1993 / revista Veja - 25.07.2001 - Pág. 118 - Jornalista: Ruth de Aquino / revista Exame - 06.09.2000 / 30.08.2006 / 12.09.2007 / revista Mundo Estranho - abril 2015 / revista Exame - 23.11.2016 / Exame.com - 16.03.2017 / jornal Valor - 16.01.2018 / revista Forbes - 30.01.2018 / Valor - 07.05.2018 / Forbes - 13.02.2019 / Economia UOL - 23.04.2019 / Valor - 08.08.2019 / MilkPoint - 12.12.2019 / Valor - 02.02.2022 / Braziljournal - 23.05.2022 / Valor - 31.08.2022 / InfoMoney - 07.06.2023 - partes).

German version:

     Nestlé ist der unangefochtene Weltmarktführer im Lebensmittelsektor. Das Unternehmen mit Schweizer Firmensitz verfügt über ein einmaliges Imperium von zirka 2000 Marken. Dazu gehören bspw. Nescafé, Maggi, Buitoni, KitKat und Mövenpick.

Ninho (Leite Ninho)

          A Nestlé foi criada modestamente pelo químico Henri Nestlé, em 1866, que produzia uma farinha láctea nos fundos de uma farmácia em Vevey na Suíça. Foi para salvar uma criança que Henri criou uma fórmula de alimento infantil misturando leite de vaca, farinha de trigo e açúcar. Nascia assim a Farinha Láctea, o primeiro produto da empresa que, anos mais tarde, se tornaria uma das líderes do setor de alimentação.
          Outro produto importante da empresa, e que provavelmente seja o produto mais ligado ao símbolo da Nestlé, é o leite em pó Ninho. O nome Ninho para um produto tão voltado a bebês tem tudo a ver com o próprio símbolo da empresa.
          O nome da Nestlé e o desenho da marca foram inspirados no nome do fundador, Henri Nestlé, e no significado da palavra "Nestlé" derivada da palavra nest, ninho em inglês. Nestle (sem acento) quer dizer aninhar-se, abrigar-se, aconchegar-se, em inglês. Nestlé também significa "pequeno ninho" no dialeto alemão da Suábia, região de origem da família de Henri Nestlé.

          Um brasão da família Nestlé com um ninho de pássaro ao centro foi o primeiro logotipo da marca. Depois, foi estilizado e mudou para uma mãe-pássaro alimentando os filhotes. A ideia foi deixá-lo mais cativante e, assim, firmar uma conexão com a atividade da empresa no ramo de alimentos.
          A mais importante alteração da marca desde 1875 (quando passou do brasão para o ninho) aconteceu em 1985, quando o número dos filhotes diminuiu de três para dois dentro do ninho, um sinal dos tempos - a diminuição da prole.
          Dez anos após construir sua primeira fábrica de leite longa vida no Brasil, a Nestlé deixa a atividade no país. A empresa anunciou em 7 de agosto de 2019 a venda de unidades à Laticínios Bela Vista, dona da marca Piracanjuba. Paralelamente, licenciou as marcas Ninho e Molico para a empresa goiana, pelas quais receberá royalties. O negócio faz parte de um movimento mais amplo da Nestlé, que vem revisando seu portfólio global em busca de operações mais rentáveis
(Fonte: revista Exame - 06.01.1993 / revista Veja - 25.07.2001 - Pág. 118 - Jornalista: Ruth de Aquino / revista Mundo Estranho - abril 2015 / revista Exame - 23.11.2016 / Exame.com - 16.03.2017 / jornal Valor - 16.01.2018 / 07.05.2018 - partes).

Froneri (R&R / Nestlé sorvetes)

R&R (sorvetes)
          A R&R, grande fabricante de sorvetes, tem sede no Reino Unido e é controlada pelo grupo de private equity PAI Partners.

Froneri    
          A Froneri foi criada em 2016 quando a Nestlé fundiu parte de suas operações europeias de sorvetes com a R&R, empresa controlada pelo grupo de private equity PAI Partners. A Nestlé e o PAI Partners têm pouco menos de 50% cada um na Froneri; e a administração, o restante.
          A ideia da parceria surgiu da oportunidade de unir os negócios complementares e as marcas fortes de ambas as sócias em uma só empresa.
          A Froneri passou a concentrar a parte de alimentos congelados da Nestlé na Europa e produtos lácteos refrigerados nas Filipinas, com os sorvetes da R&R, uma das líderes do setor no mundo.
          Da operação europeia da Nestlé ficaram de fora apenas a operação italiana e a parte de pizzas congeladas.
          Assim como a R&R, a empresa terá sede no Reino Unido e passou a operar, inicialmente, na Europa, Oriente Médio (menos Israel), Argentina, Austrália, Brasil, Filipinas e África do Sul. Os valores aportados na nova empresa não foram divulgados. A fatia de cada uma das sócias no negócio será igual.
          Luis Cantarell, vice-presidente executivo da Nestlé para a Europa, Oriente Médio e Norte da África, passou a presidir o conselho de administração da Froneri, composto por seis executivos – três da Nestlé e três da PAI Partners, dona da R&R.

          Em dezembro de 2019, a Froneri compra as operações de sorvetes da Nestlé nos Estados Unidos, que incluem a marca Häagen-Dazs, por US$ 4 bilhões em dinheiro, criando um concorrente mais forte para enfrentar a Unilever.
          A Froneri já nasce bilionária com 2,7 bilhões de fracos suíços em vendas aproximadas e mais de 15.000 funcionários em mais de 20 países.

(Fonte: revista Exame - 28.04.2016 / MilkPoint - 12.12.2019)

Starbucks

          A maior e mais famosa rede de cafeterias do mundo, teve seu nome baseado no personagem de "Moby Dick" que bebe café sem parar. No famoso livro "Moby Dick", de Herman Melville, há um certo Capitão Starbuck (sem o "s" no final). A marca queria remeter aos mares e aos antigos navegadores e exploradores que transportavam entre continentes alimentos e mercadorias. E café, claro. Essa referência marítima também aparece na sereia de duas caudas presente no logo.

          Em uma entrevista ao ao The Seattle Times, o cofundador da Starbucks, Gordon Bowker contou como escolheram o nome. Primeiro, eles estavam procurando o nome em uma lista de palavras iniciadas com “St”, porque eles acreditavam que essas palavras eram poderosas. “Alguém, de alguma maneira, apareceu com um antigo mapa das minas da Cordilheira das Cascatas e do Monte Rainier, e havia uma mina chamada Starbo. Assim que vi esse nome, me lembrei do primeiro marinheiro de Melville do livro Moby Dick, que se chamava Starbuck”, contou Gordon.

          A Starbucks foi estabelecida por Jerry Baldwin, Zec Siegl e Gordon Bowkar em 1971 como Starbucks Coffee, Tea and Spice (Starbucks Café, chá e especiarias).
          Em 1982 Howard Schultz tomou um delicioso, cremoso e encorpado café na Starbucks do Pike Place Market, em Seattle, cidade-antena dos EUA que detecta tendências de consumo para o mundo. Ele ficou impressionado com a atração que a loja pioneira despertava nos clientes, um fervor quase religioso, sensação semelhante ao que sanduíches do trailer dos irmãos McDonald's provocaram no empreendedor Ray Kroc.
          Howard Schultz, que passou a ser funcionário da empresa deixou a Starbucks em 1983 para começar a sua própria cadeia de cafeteria chamada Giornale. Em 1987, os proprietários venderam a cadeia para Schultz, que renomeou as lojas Giornale para Starbucks.
          Schultz, nascido em 1953, como descreve em sua biografia, "criou um modelo que juntava a experiência do Starbucks aos antigos bares italianos que vendem Expresso". Fez da Starbucks sua obra. Em pouquíssimo tempo, transformou aquela pequena cafeteria em negócio de US$ 5 bilhões com mais de 10 mil pontos no planeta. Hoje, são mais de 22.000 lojas em 66 países.

          Boatos sobre a chegada ao Brasil da Starbucks começou a se repetir desde 2002. A história seguia o mesmo roteiro. O mercado comentava que a empresa iria desembarcar no país para, em seguida, a notícia ser negada pelos próprios executivos da companhia. No início de 2006, foi ao ar mais um capítulo dessa arrastada novela: foi a informação de que a rede iria se instalar no Rio de Janeiro ainda naquele ano. Apesar da desconfiança geral, a notícia era verdadeira. A Starbucks fechou mesmo um acordo com os sócios brasileiros da rede Outback e iria abrir sua primeira loja até abril (2006).

          Foi nessa época que a rede Fran's Café levou a sério a chegada da Starbucks ao Brasil e preparou uma estratégia ousada. A ideia era crescer o mais rápido possível e ocupar os espaços antes do desembarque da temida empresa americana. Para dar sequência àquele plano, estava prevista a abertura de mais 13 lojas até meados de 2006. Com os novos pontos-de-venda, o Fran's Café atingiria a marca de 100 lojas em todo o país.

          Em 2008, período de crise, a empresa passou por uma saia-justa. Ao mesmo tempo que fechou mais de 600 lojas e cortou milhares de empregos, recebeu um avião Gulftream 550 avaliado em US$ 45 milhões. Mesmo com argumentações tais como o fato de o avião ter sido encomendado três anos antes e não dava para cancelar o pedido e que executivos, inclusive Schultz, quando em viagem particular reembolsam a empresa, pegou mal. Até porque a empresa já tinha dois aviões.

          Considerando números de outubro de 2011, a Starbucks tinha 11.100 lojas no mercado americano e 6.000 em 50 países.

          No Brasil, possui aproximadamente 100 unidades. Na cidade de São Paulo, especificamente, existe uma certa concentração de lojas na região da Avenida Paulista. Das 49 cafeterias da rede na capital, doze ficam por ali, em cerca de 3 quilômetros de extensão. A maior unidade da cadeia na área fica na Rua Augusta, seguida pela da Alameda Santos. É curioso que os campeões de vendas da marca por ali são o cafezinho expresso e o brasileiríssimo pão de queijo.

          A Starbucks tem vários exemplos de "toque local". No Brasil, brigadeiros, pães de queijo, coxinhas e empadinhas já fazem parte do cardápio. Na Inglaterra, um dos quitutes regionais é o cornflake square, doce feito de flocos de milho e chocolate belga. No Oriente Médio, há a bebida especial para o período do Ramadã, um frappuccino feito com suco de tâmaras, café, leite e gelo. Na China, os bolinhos da lua, recheados com pasta de semente de lótus, remetem à fortuna.
          Em 12 de  março de 2018, a Starbucks anuncia a venda de toda a operação brasileira  para a empresa de private equity SouthRock Capital, com sede em São Paulo, que passa a ter direitos exclusivos de explorar a marca Starbucks no país. Exatamente nesse momento, a rede tem 113 lojas no Brasil, distribuídas em 17 cidades e conta com 1.450 funcionários.
          Em 7 de maio de 2018, a Starbucks e a gigante suíça de alimentos Nestlé anunciaram um acordo de marketing global, no qual a Nestlé comercializará os produtos de consumo e serviços alimentícios da Starbucks. O acordo concede à Nestlé "direitos perpétuos" para vender produtos Starbucks globalmente fora de suas cafeterias, e pagará à Starbucks US$ 7,15 bilhões como parte do acordo. Cerca de 500 funcionários da Starbucks se juntarão à Nestlé como parte do acordo, que deve ser fechado até o final de 2018.
          Em 13 de fevereiro de 2019 a Nestlé informa que passa a vender a partir deste mês o café da marca Starbucks em lojas e pela internet na Europa, Ásia e América Latina, à medida que busca aumentar sua liderança sobre rivais como a JAB. Após um acordo (de US$ 7,15 bilhões em dinheiro) em 2018 pela exclusividade na venda de cafés e chás da companhia dos EUA, a Nestlé começará a vender grãos de café rotulados pela Starbucks, torrados e moídos e cápsulas de dose única para suas cafeteiras Nespresso e Nescafé Dolce Gusto. Estes estarão disponíveis na Bélgica, Brasil, Chile, China, México, Holanda, Coreia do Sul, Espanha e Grã-Bretanha.
          No Brasil, a Nestlé oficializou em 23 de abril de 2019, a chegada da linha de cafés "Starbucks At Home", com café em cápsulas e em pó, à venda em supermercados. A linha é composta por 15 produtos: seis variedades de cápsulas para o sistema Nespresso, seis para o sistema Nescafé Dolce Gusto e três opções de café torrado e moído.

         Em 24 de julho de 2024, o Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) deu aval para que a Zamp S.A., franqueada exclusiva das redes Burger King e Popeyes no País, conclua a aquisição dos ativos locais da Starbucks, em transação que deve envolver R$ 120 milhões.
          Em 13 de agosto de 2024, a Starbucks anunciou que o seu CEO, Laxman Narasimhan, deixou o cargo e será substituído por Brian Niccol, atual CEO da rede de restaurantes Chipotle, a partir de 9 de setembro. Narasimhan, que ocupava a posição há pouco mais de um ano, enfrentava questionamentos de investidores sobre a sua condução da empresa. Durante a sua gestão, os resultados da empresa foram marcados por queda nas vendas e conflitos sindicais.

          Com cerca de 40 mil lojas em todo o mundo, números de setembro de 2024, a Starbucks parece estar em quase todas as esquinas, mas seus preços elevados são um desestímulo para muitos clientes que querem apenas uma dose rápida de cafeína, dizem os analistas. Em uma Starbucks de Manhattan, um Pumpkin Spice Latte médio custa agora quase US$ 8. Até mesmo lojas de conveniência como a Wawa oferecem um ótimo café, observou Chris Kayes, professor de administração da The George Washington University.
(Fonte: jornal Gazeta Mercantil-07.12.2005 - Pedro A.L.Costa / revista Exame - 01.02.2006 / 29.03.2006 / 05.10.2011 / \ Exame.com-MSN-24.08.2015/ revista Veja São Paulo - 16.08.2017 / jornal Valor - 13.03.2018 / InfoMoney 13.03.2018 / jornal Valor - 07.05.2018 / msn - 19.09.2018 / Forbes - 13.02.2019 / Economia UOL - 23.04.2019 / Estadão - 25.07.2024 / NY Times - 13.08.2024 / Estadão - 16.09.2024 - partes)

Leite Moça

          Em 1866, duas importantes empresas nasciam na Suíça. A Société Nestlé, de Henri Nestlé, para produzir a Farinha Láctea, sua criação, e a Anglo-Swiss Condensed Milk Co., dos irmãos americanos George e Charles Page, para produzir leite condensado. A condensação do leite, pesquisada e obtida nessa ocasião, tinha como propósito conservar o leite in natura para possibilitar seu longo transporte. Afinal, com o crescimento das cidades e o afastamento progressivo dos habitantes das áreas rurais, as distâncias cresciam cada vez mais. Chegando ao consumidor, o leite condensado bebia-se diluído em água.

          O produto começou a ser comercializado no Brasil em 1890, com o nome de Milkmaid.

          O início das atividades da Nestlé and Anglo-Swiss Condensed Milk Co. no Brasil deu-se em 1921, com a inauguração de sua primeira fábrica em Araras (SP). Inicialmente para produzir leite condensado, cujo rótulo estampava a tradicional jovem camponesa suíça, carregando um balde de leite. “La Laitière”, como era chamada, passou a ser identificada, no Brasil, como “a Moça”, e o leite condensado, como o “Leite da Moça".

          Em 1937, com a consagração da “Moça” pelos consumidores para identificar o leite condensado da Nestlé and Anglo-Swiss, esta passou, com o decorrer dos anos, a ser sua designação oficial no mercado brasileiro, e a marca começou a ser estampada em rótulo.

          Como curiosidade, em 1946, o brigadeiro, nosso tradicional docinho, constituiu-se em um marco importante do uso do Leite Moça em nossa culinária. Conta-se que, em 1945, as eleitoras do Brigadeiro da Aeronáutica Eduardo Gomes, candidato à presidência da República, criaram o doce, misturando Leite Moça com chocolate em pó, a fim de arrecadar fundos para sua campanha. O Brigadeiro perdeu a eleição, mas o outro brigadeiro, o de Leite Moça, foi tornando-se, com os anos, um dos docinhos preferidos de crianças e adultos.

(Fonte: site da Nestlé)

Edson Queiroz (grupo)

          O Grupo Edson Queiroz, com sede em Fortaleza (CE), é um conglomerado familiar de empresas, em sua maioria fundada pelo empresário brasileiro Edson Queiroz. O grupo surgiu com a aquisição da empresa Ceará Gás Butano, em 1951. O empresário Edson Queiroz morreu aos 52 anos, em 1982, em um acidente com o voo da Vasp
          O grupo opera diversos negócios, como gás butano (com a marca Nacional Gás), fogões e geladeiras (com a marca Esmaltec), tintas e agronegócio. O grupo possui de um dos maiores bancos de terrenos do país. Na área de comunicação, o grupo é dono de duas afiliadas da Rede Globo, rádios em Fortaleza, Ceará e Rio, além do jornal impresso Diário do Nordeste. Os veículos ficaram sob comando de Edson Queiroz Neto, que é também diretor executivo do grupo.
          No setor de água mineral, o grupo Edson Queiroz opera com as marcas Indaiá e Minalba. Tem uma alta penetração nos pontos de venda e mantém uma sólida posição de mercado há muitos anos. A companhia também tem um grande número de fontes, o que garante uma boa logística em todo o país.
          De acordo com dados da Euromonitor International, considerando fevereiro de 2018, a Edson Queiroz lidera o mercado brasileiro de água engarrafada, com 10,7% de participação de mercado. A Coca-Cola é a vice-líder, com 3,5%, seguida pela Pepsico, com 3%, e pela Danone, com 2%. A Nestlé é a quinta colocada, com 1,9% de participação de mercado.
          Em 27 de março de 2018 o Grupo Edson Queiroz fechou a compra do negócio de água no Brasil da Nestlé. A transação envolve as marcas Petrópolis e São Lourenço e as fábricas localizadas nos Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e São Paulo. A Nestlé foi assessorada pelo Bradesco, e o Edson Queiroz pelo Santander.
          Pelo acordo firmado, além da aquisição das marcas São Lourenço e Petrópolis, a Indaiá/Minalba vai produzir e distribuir a marca Nestlé Pureza Vital, a partir de um acordo de licenciamento. A empresa também terá a concessão de distribuição das marcas globais premium Perrier, S. Pellegrino e Acqua Panna, que são importadas. Sobre o motivo da negociação, a Nestlé explica que prefere se dedicar mais às regiões onde ela exerce liderança na distribuição de água.
Abelardo Gadelha Rocha Neto, um dos netos do empresário Edson Queiroz, assumiu, aos 41 anos o comando da empresa em meados de 2017, após o a morte do tio Aírton Queiroz que estava à frente dos negócios.
          O grupo está deixando de atuar em negócios menores que estavam dando prejuízo, como a fabricação da tintas imobiliárias (Hipercor) e o beneficiamento de castanhas.
          No final de janeiro de 2020, a Minalba lança a água mineral em lata. Para marcar o lançamento, na sexta, 31, a Minalba fez uma promoção junto a consumidores numa ação de live marketing em grandes clientes estratégicos da marca na Zona Sul do Rio de Janeiro.
          Está presente no país com 182 filiais, tem 12 mil funcionários e faturamento anual em torno de R$ 7 bilhões considerando o ano de 2018.
(Fonte: jornal valor - 28.03.2018 / 10.12.2018 / site da empresa / Notícias RSS - 30.01.2020)

Piracanjuba (Laticínios Bela Vista)

           A história do Laticínios Bela Vista começa em 1955 em Piracanjuba, município a 90 quilômetros de Goiânia, quando duas famílias locais, a Rodrigues Nascimento e a Brasil Cavalcante, abriram uma pequena fábrica de manteiga e batizaram com o nome da cidade. Sem crescer muito, nove anos depois (1964) a empresa foi vendida para João Skaf.
          Imigrante sírio, Skaf chegou ao Brasil nos anos 1920 e trabalhou em laticínios do Centro-Oeste do país nas décadas seguintes. Após a morte de sua mulher Haifa Helou Skaf em 1974, Skaf e o irmão dela, Saladi Helou - filho de imigrantes sírios e libaneses -, resolveram mudar de vida. Para isso fizeram uma troca: Skaf ficou com a casa do cunhado em São Paulo e Helou assumiu a fábrica em Piracanjuba, ao lado da mulher, Cleópatra, nascida numa família de imigrantes italianos.
          Os dois filhos do casal, o primogênito Marcos e o caçula César, foram morar com uma tia em Goiânia para estudar. Em seguida, voltaram a São Paulo para cursar engenharia na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

          Enquanto isso, uma das principais decisões de Helou foi começar a fabricar queijos, cujo início se deu em 1979, além da manteiga. Mas a preocupação com as dívidas e o hábito de fumar quatro maços de cigarro por dia abreviaram sua vida em 1985, num infarto, aos 59 anos.
          Com a morte precoce do pai, Marcos e César, na época com 27 e 24 anos, passaram a cuidar da companhia, que processava 2000 litros de leite por dia e tinha cerca de dez funcionários. No ano seguinte, 1986, a família mais que dobrou a produção ao abrir uma fábrica de queijos no município vizinho Bela Vista de Goiás (GO).
          Em 1994, uma nova ampliação da produção de queijo coincidiu com o Plano Real. Com a inflação sob controle e o poder de compra dos consumidores fortalecido, a demanda por queijo disparou.
          Mais dinheiro em caixa possibilitou, em 1998, a transferência da produção das duas pequenas fábricas para uma maior e mais moderna em Bela Vista de Goiás. A partir dos anos 2000, a diversificação do portfólio foi a receita de sucesso para o crescimento sustentado. Primeiro, a inauguração da linha de leite longa-vida, depois o creme de leite, o leite condensado e o lançamento da marca Pirakids, direcionada ao público infantil.
          Em 2011 abriu sua segunda fábrica no município de Maravilha, no oeste catarinense e em 2014 compra a marca Leitbom, por 25 milhões de reais, em leilão da quebrada LBR.
          Em setembro de 2015, foi ao ar uma campanha com a atriz Bruna Marquezine. Bruna havia publicado numa rede social que tinha descoberto ser intolerante à lactose. No mesmo dia foi convidada (e aceitou) a gravar um comercial para divulgar a linha zero lactose da Piracanjuba.
          No início de 2016 a marca Piracanjuba passa a ser divulgada em todo o país. Aproveitando o fato de ter uma cota de patrocínio da escola de samba Imperatriz Leopoldinense, que homenageou a dupla de cantores Zezé Di Camargo & Luciano no desfile de Carnaval, a dupla de irmãos, Marcos e César, contratou a dupla de cantores para a divulgação da marca, que deu uma visibilidade inédita à Piracanjuba.
          Comerciais da marca mostram os personagens recitando o nome Pi-ra-can-ju-ba, sílaba a sílaba. O slogan quase soletrado começou a ser usado por volta de 2006, quando a marca chegou aos estados de Pará e Maranhão e muitos consumidores demonstraram dificuldade em pronunciá-la.
          Em 7 de agosto de 2019, a empresa anunciou a compra de unidades produtoras de leite longa vida da mutinacional suíça Nestlé. Paralelamente, recebeu licença para uso das marcas Ninho e Molico da Nestlé, pelas quais pagará royalties. Estima-se que as operações de leite longa vida da múlti faturam cerca de R$ 500 milhões por ano. Com a aquisição, a Bela Vista assumirá as fábricas de leite longa vida que a Nestlé possui em Araraquara (SP) e Três Rios (RJ). Uma terceira unidade, localizada em Carazinho (RS), será compartilhada pelas duas companhias. A penetração da Bela Vista no negócio de leite longa vida já é robusto. Com as marcas Piracanjuba e LeitBom, está entre as três maiores do segmento.
          Para a estratégia da Bela Vista, a aquisição das fábricas da Nestlé é complementar. Dada a localização das unidades, não há sobreposição geográfica. Atualmente, a empresa goiana tem quatro fábricas, localizadas em Bela Vista de Goiás (GO), Governador Valadares (MG), Maravilha (SC) e Sulina (PR). Juntas, as unidades têm capacidade de processar mais de 5 milhões de litros de leite por dia. Com a aquisição, o grupo goiano assumirá as fábricas de leite longa vida que a Nestlé possui em Araraquara (SP) e Três Rios (RJ). Uma terceira unidade, localizada em Carazinho (RS), será compartilhada pelas duas companhias.
          A Bela Vista, que tem foco no segmento de leite longa vida, captou 1,4 bilhão de litros de leite em 2018. A empresa teve faturamento de 2,9 bilhões de reais em 2017 e quase 7000 produtores de leite abastecem suas linhas de produção. A companhia emprega cerca de 2,6 mil pessoas e tem unidades em sete estados.
(Fonte: revista Melhores&Maiores de Exame - Julho 2016 / Valor - 08.08.2019 - partes)

Tostines

          As famílias Pires, Féria e Pereira Lopes eram as controladoras da Confiança, de São Paulo, então a terceira maior fabricante de biscoitos, dona das marcas Tostines e Kid's.

          Não se tem notícia de a empresa ter informado a origem do nome "Tostines" ou alguma coisa sobre o momento da escolha do nome. Mas, uma explicação possível, seria de o termo ser simplesmente proveniente de "tostar", o que faz um produto ficar crocante e com aspecto (e gosto) de "fresquinho".

          Em 1992, a LPC-Danone mostrou interesse pela Confiança e ofereceu cerca de 120 milhões de dólares pela fabricante de biscoitos, mas o negócio não avançou.
          A Nestlé Brasil, então sob o comando do executivo suíço Roland Meyes, também estava interessada e em 1993, adquire a Confiança por preço que oscilou entre 150 e 160 milhões de dólares. Em julho, a documentação do negócio já havia sido enviada pela Nestlé ao Cade, para dar o parecer sobre o assunto, uma vez que com a operação a Nestlé passou a deter 50% do mercado brasileiro de biscoitos populares.
           E o destino é cruel para nostálgicos e saudosistas. A marca de biscoitos São Luiz, por exemplo, adquirida pela Nestlé em 1967, sumiu do mercado. A Tostines pode não ter o mesmo fim, mas passou a ter presença discretíssima, quase melancólica, nas gôndolas. A campeã de vendas, a Tostines "quadradinha", de chocolate, simplesmente desapareceu. E não reaparecerá, pois seria canibalismo puro com a Negresco. E a expressão "vende mais por que é fresquinho ou é fresquinho por que vende mais?", citada até em livros, poderá até sobreviver, mas só os registros históricos de marketing mostrarão que se tratou de um reclame televisivo que ficou famoso durante um certo tempo.
          Pelo menos até 2007 a citação sobreviveu: na reportagem Pouco Navio e Muito Caminhão, da revista Exame (26.09.2007), as repórteres Fabiane Stefano e Paula Pavon citam: O fato é que o setor de cabotagem vive uma espécie de dilema Tostines: faltam navios porque não há demanda ou não há demanda por que faltam navios?
(Fonte: revista Exame - 04.08.1993 / 26.09.2007 - parte)

Suflair

     O chocolate Suflair, da Nestlé (vide origem da marca Nestlé neste blog), é "descendente" do Aero, lançado em 1935, na Inglaterra. A marca foi adquirida pela Nestlé e chegou ao Brasil com o nome de Suflair, na década de 1980. Tentando identificar a origem do nome em português, chegaríamos, por exemplo, a insuflar, que significa encher de ar soprando, com a adição de "ar" em inglês (air).
     Além da Nestlé, outras fabricantes têm linhas de chocolates recheados com ..... ar. Sim: ar. Partículas de dióxido de carbono ou óxido nitroso são injetadas na barra, com o objetivo de inflar o produto - oficialmente, para deixá-lo mais saboroso. As empresas argumentam que o chocolate derrete mais facilmente na boca, é mais cremoso e menos calórico. Os mais críticos (e sarcásticos) diriam: ar, afinal de contas, não engorda.
(Fonte: revista Veja - 16.11.2016 - parte)

Yopa

          A marca de sorvete Yopa, comprada pela gigante de alimentos suíça Nestlé nos anos 1970, é originária da Alemanha. Foi lançada no Brasil em 1972.
          Muito conhecida entre aqueles que foram crianças nos anos 1990, a Yopa foi uma marca de sorvete que fez sucesso por aqui. Ela tinha produtos com o Mickey e outros personagens importantes da Disney em seu portfólio, o que acabou garantindo a sua popularidade entre a criançada. No ano de 1994, a Yopa adquiriu a Gelato e se tornou o principal concorrente da Kibon no Brasil.
          Pesquisas efetuadas durante o ano de 2000, porém, mostraram que, aos olhos dos consumidores, a marca Nestlé exibia mais força e eficiência. No final do ano de 2000, a Nestlé passou a assinar as embalagens dos sorvetes com sua própria marca corporativa e a marca Yopa desapareceu do mercado brasileiro.
          Outras marcas regionais de sorvete da Nestlé, em outros países da América Latina, foram mantidas: Savory, no Chile, Frigor, na Argentina e Donofrio, no Peru.
(Fonte: revista Exame - 06.09.2000 / 30.08.2006 - partes)

São Luiz (biscoitos)

          A indústria de biscoitos São Luiz foi fundada em 1931 pelo italiano Romeo Colombo, com outros sócios.
          Bono, Maizena, Negresco e Passatempo foram algumas das marcas que começaram como Biscoitos São Luiz.
          Romeo é pai de Celso Colombo, que fundou a Indústria de Produtos Alimentícios Piraquê, em 1950, vendida para a gigante cearense M. Dias Branco, em 29 de janeiro de 2018. É avô dos herdeiros do filho, Celso Colombo Filho, Sérgio Ometto Colombo, Eduardo Ometto Colombo e Osvaldo Ometto Colombo, que assumiram a Piraquê em 2012, com a morte do pai.
          Um dos antigos comerciais da marca tinha como o jingle "É hora do lanche, que hora tão feliz. Queremos biscoitos São Luiz":..
          Romeo Colombo vendeu a famosa indústria de biscoitos São Luiz para o grupo suíço Nestlé, em 1967. A marca de biscoitos São Luiz foi vendida entre as décadas de 1960 e 1990.
          Em gosto de 2019, a Nestlé relançou a marca de biscoitos São Luiz. A multinacional voltou a comercializar a marca em dois formatos (recheado e wafer), nos sabores morango e chocolate. Os produtos podem ser encontrados na rede Atacadão  Bono, Maizena, Negresco e Passatempo foram algumas das marcas que começaram como Biscoitos São Luiz, que nasceu em 1931 e foi comprada em 1967 pela Nestlé."Em mais de 30 anos, São Luiz fez parte do dia a dia de muitos brasileiros, com produtos e campanhas que marcaram a história. Resolvemos voltar às origens e relançar dois formatos e sabores que eram os preferidos dos consumidores", declarou Florence Audoyer, gerente executiva de negócios de Biscoitos da Nestlé Brasil....

(Fonte: revista Forbes - 30.01.2018 / UOL - 23.08.2019 - partes)

Alvoar (Betânia Lácteos / Embaré)

Betânia          

          A laticínios Betânia tem o empresário Bruno Girão como acionista majoritário da Betânia Lácteos, que tem sede no Ceará.

          A Betânia foi recomprada da Parmalat no ano 2000.

          Em 2017, a empresa de private equity americana Arlon, comprou uma fatia societária de 20% na Betânia.

          A Betânia capta 1,1 mil litros de leite por dia de centenas de pequenos produtores regionais, em 130 cidades nordestinas, de acordo com informações que constam em seu site. Pelo dado, é possível estimar que a captação anual da empresa está em cerca de 400 milhões de litros de leite.

          Com cinco fábricas no Nordeste e 12 centros de distribuição, a Betânia é líder na categoria longa-vida (UHT) e iogurte na região. Em outubro de 2021, a empresa iniciou as operações da sua primeira fábrica de leite em pó, localizada em Morada Nova, no Ceará.

Embaré

          A Embaré é dona da marca Camponesa e tem sede em Minas Gerais. É controlada pelas famílias Antunes e Schimdt. Tem sede em Lagoa da Prata e possui, ainda, fábricas em Santo Antônio do Monte e Patrocínio, também em Minas Gerais, 

          A empresa foi criada em 1969, a partir da união das empresas Laticínios Lagoa da Prata e Produtos Alimentícios Embaré. 

          A Embaré é a quinta maior marca em leite em pó, com 4% de participação de mercado, de acordo com a Euromonitor. À frente da empresa nesta categoria estão a Nestlé (43%), a francesa Lactalis (26,3%), a Laticínios Bela Vista, (11,2%) e a Italac (4,5%).

          Os produtos lácteos com o rótulo Camponesa representam 95% da receita da companhia mineira, e o restante corresponde a vendas de caramelos com marca Embaré.

          Com sede em Lagoa da Prata, a Embaré possui, ainda, fábricas em Santo Antônio do Monte e Patrocínio, também em Minas Gerais. 

          A Embaré tem capacidade de processamento de 2,8 milhões de litros de leite por dia. Para ampliar a produção de leite em pó, a companhia arrendou uma fábrica da Quatrelati, em Patrocínio.

          Em 2020, a companhia faturou R$ 1,65 bilhão

Alvoar (Betânia/Embaré)

          A Alvoar Lácteos é resultado da fusão entre a cearense Betânia Lácteos e a mineira Embaré Indústrias Alimentícias, Foi no início de outubro de 2021 que Betânia e a Embaré se uniram e criaram uma gigante do leite. A fusão das operações tinha o objetivo de ganhar fôlego para uma expansão nacional no segmento de produtos lácteos.

          A união resultaria em uma companhia com faturamento de mais de R$ 3 bilhões por ano, que vai disputar o segundo lugar no ranking das maiores empresas do país em captação de leite com a suíça Nestlé. A liderança entre as companhias com números conhecidos é da Laticínios Bela Vista, dona da Piracanjuba.

          A Alvoar Lácteos é propriedade da família Girão, fundadora da Betânia Lácteos; pela família Antunes, fundadora da Embaré; e pelo fundo de private equity Arlon Latam. A fusão foi concluída em outubro de 2021. Cada sócio detém cerca de um terço do capital da empresa. A empresa já nasceu como o quinto maior laticínio do país, atrás de Nestlé, Lactalis, Italac e Laticínios Bela Vista (dona da Piracanjuba), segundo estimativas do mercado. Bruno Machado Girão é o presidente da Alvoar Lácteos.

          O Grupo Alvoar já tem um conselho de administração com sete membros — dois da família Antunes, dois da família Girão, dois da Arlon e um membro independente, que é o diretor-presidente da Mantiqueira Brasil, Márcio Utsch. Os relatórios financeiros foram auditados por cinco anos.

          Juntas, Betânia e Embaré processaram pouco mais de 1 bilhão de litros de leite em 2020. A companhia resultante da fusão deverá acirrar a disputa com Nestlé, que está segundo lugar no ranking após encolher entre 2019 e 2020.

          Com fortes presenças regionais, Betânia e Embaré devem manter suas marcas.

          Para suportar o aumento das vendas, a Alvoar Lácteos abrirá quatro centros de distribuição no Nordeste, com investimento de R$ 100 milhões. O objetivo é ampliar a capilaridade da marca Betânia no Nordeste e manter a liderança da marca Camponesa no Sudeste.

          A companhia pretende investir este ano cerca de R$ 100 milhões na construção de quatro centros de distribuição e na ampliação da capacidade de produção.

          A Alvoar também pretende entrar em segmentos como o de queijos. A empresa investiu R$ 25 milhões na linha de queijos da marca Camponesa (produzidos na fábrica de Lagoa da Prata, em Minas Gerais)

          A empresa contratou a consultora Ana Couto Branding para avaliar a estratégia de lançamento de produtos e posicionamento da marca. A Alvoar é proprietária das marcas Betânia, Bat Gut, Betânia Kids, YoBem, Embaré e Camponesa. A empresa lançou uma linha de lácteos com mais proteína sob a marca YoBem no Nordeste.

          A Alvoar possui nove fábricas em Minas Gerais, Ceará, Pernambuco, Sergipe e Bahia, e 13 centros de distribuição, com 4.000 funcionários. A capacidade de processamento é de 4,8 milhões de litros de leite por dia.

          Em 2022, a Alvoar Lácteos teve receita líquida de R$ 4,3 bilhões. 

(Fonte: Guialat / Jornal Valor - 05.10.2021 / 26.02.2023 - partes)

Kit kat (Rowntree)

          O chocolate Kit Kat foi criado em 1935 pela empresa britânica chamada Rowntree Limited of York.. Ela lançou um wafer coberto com chocolate. Inicialmente, o nome do produto era Rowntree's Chocolate Crisp, que posteriormente veio a ser chamado de Kit Kat Chocolate Crisp.

          Desde 1988, é produzido pela Nestlé - exceto nos Estados Unidos, cuja produção é da Hershey's.
          Em fins de 1994, o Kit Kat, um dos chocolates mais populares da Nestlé, chega ao Brasil. O teste de mercado foi feito em Porto Alegre, com direito a campanha publicitária.
          A Rowntree, criadora do Kit Kat e Aero, foi vendida para a Nestlé, em 1998.

          Em 2002 a Nestlé requisitou junto das autoridades europeias a proteção intelectual do design da marca KitKat. O estatuto foi atribuído, mas contestado pela Cadbury Schweppes, em 2007, dando início a uma batalha legal. Em 25 de Julho de 2018, o Tribunal Europeu de Justiça considerou que o formato das quatro barras de chocolate não é uma característica distintiva do KitKat e, portanto, não merece ser protegido dessa forma.

          Chocolate mais vendido da companhia, o Kit Kat é feito com tecnologia usada para detectar tumores e drone limpa torres de secagem de leite em pó.

(Fonte: revista Exame - 07.12.1994 / Wikipédia / Valor - 30.11.2023 - partes)

Leite Ideal

          O leite Ideal foi lançado em 2005 pela Nestlé, exclusivamente para a Região Nordeste do país. Sua fórmula é semelhante à do leite Ninho, uma das principais marcas da multinacional suíça. A diferença é que, em vez de lata, o produto vem num sachê, com metade do conteúdo e um preço em geral muito mais em conta.
          A criação e o lançamento do leite Ideal foram capitaneados pelo executivo Johnny Wei, brasileiro filho de chineses, que ocupava o cargo de diretor de regionalização e de baixa renda da Nestlé. Em menos de dois anos (dezembro de 2007), o leite Ideal já estava entre os dez produtos mais vendidos pela Nestlé no Nordeste.
          Mas, cabe ao consumidor analisar com afinco a praticidade de embalagens menores. Em levantamento feito pela própria empresa, em outubro de 2007, considerando preços médios cotados em supermercados e distribuidores, comprar leite Ideal em sachê plástico com 200 gramas, ficava proporcionalmente mais caro que a lata de leite Ninho de 400 gramas. Já o Nescafé e o Mucilon, também marcas da Nestlé, tinham preço proporcionalmente mais vantajoso para embalagens menores, no mesmo levantamento de preços.
          Paralelamente às mudanças na fabricação e na comunicação, Wei, que conduziu a implantação da fábrica em Feira de Santana, na Bahia, fez ajustes também no processo de distribuição dos produtos. Ele aumentou a presença da empresa em estabelecimentos de pequeno e médio porte, responsáveis pela maior parte das vendas de produtos alimentícios na Região Nordeste, e mudou a relação com distribuidores.
(Fonte: revista Exame - 07.11.2007 - parte)

Confiança (biscoitos Tostines)

          Em 1935, os portugueses Manoel Pires e Fernando Gonçalves Féria fundaram a padaria Confiança, ponto de partida de uma fábrica de biscoitos. Treze anos depois, em 1948, entrou um terceiro sócio, Júlio Pereira Lopes. A empresa tem sede no bairro do Pari, na Zona Leste de São Paulo.
           A empresa era dona da marca Tostines. Não se tem notícia de a empresa ter informado a origem do nome "Tostines" ou alguma coisa sobre o momento da escolha do nome. Mas, uma explicação possível, seria de o termo ser simplesmente proveniente de "tostar", o que faz um produto ficar crocante e com aspecto (e gosto) de "fresquinho".

          A empresa ia bem. Mas, surgiu uma pedra no meio do caminho: a segunda geração da família. Prevendo turbulências na passagem do comando, Pires e Féria havia muitos anos decidiram que apenas dois herdeiros de cada família entrariam nos negócios - o terceiro sócio não deixou filhos, e a viúva mantinha-se à margem do dia-a-dia da empresa.
          O clima começou a pesar depois que os filhos dos fundadores entraram na Confiança. "Os herdeiros não se entendiam e os pais acabaram brigando", disse um amigo das duas famílias.
          Por volta de 1987 inicia-se um conflito entre os Pires e os Féria que acirrou-se a partir de 1991. A velha amizade que uniu os fundadores no passado começou a ser minada com a entrada da segunda geração das duas famílias na empresa.
          As desavenças afetaram os negócios, e a Tostines foi perdendo espaço nas prateleiras dos supermercados. Seu faturamento caiu de 102 milhões de dólares em 1991 para 94 milhões em 1992. O lucro também encolheu. E, de líder, caiu para terceiro lugar no ranking dos biscoitos, atrás da Triunfo e Nestlé.
          Além de conflituosa, a direção da empresa mantinha métodos de gestão que ainda lembravam os tempos em que Féria e Pires dirigiam a padaria Confiança. Eram inflexíveis, por exemplo, quando se tratava de negociar preços. No início de 1993, a Confiança teve uma renhida queda-de-braço com o Carrefour. Resultado: seus produtos foram exilados das prateleiras da rede. Quem conquistou espaço foi a Campineira, do empresário Armindo Dias, nascido em 1933, proprietário da empresa fabricante dos biscoitos Triunfo, com preços mais baratos.
          Com o surgimento dos supermercados boa parte do velho comércio fechou as portas, e os fabricantes foram obrigados a efetuar uma correção de rota. A saída foi tentar conquistar o novo canal. Nessa fase, os donos da Confiança valeram-se de sua amizade com Valentim dos Santos Diniz, fundador do grupo Pão de Açúcar, para escoar boa parte de sua produção pela rede. Se tal estratégia foi válida no passado, com o fim do subsídio ao trigo, eliminado no início do governo Collor, a situação mudou. Os custos explodiram, os preços tornaram-se intragáveis para o consumidor, e as velhas amizades da rede de distribuição já não valiam nada. Desde o Plano Collor os supermercados  passaram a pressionar o setor para baixar preços. Quem conseguiu, como a Campineira, que assumiu a liderança do mercado, deu-se bem. Os que ficaram presos aos métodos empoeirados do passado, como a Confiança, começaram a ser tragados pelos gigantes estrangeiros.
          Depois de uma união que durou 58 anos e milhares de toneladas de rosquinhas fabricadas, após viver momentos turbulentos nos últimos sete anos, depois de muitas brigas e, depois de os fundadores Manoel e Fernando, ambos com mais de 80 anos, mal se falarem, apesar de trabalharem em salas contíguas na sede da companhia, a jornada chegou ao fim. A iniciativa da venda da empresa partiu da família Féria e da viúva do sócio Júlio Pereira Lopes.
          Em maio de 1993, a Confiança foi adquirida pela gigante suíça Nestlé, numa operação avaliada entre 150 e 160 milhões de dólares. No pacote, estava uma rede de distribuição composta de 300 caminhões que entregavam os produtos de porta em porta no pequeno varejo; uma marca, a Tostines, que detinha 7,4% do mercado nacional de biscoitos, incluindo a linha de biscoitos água e sal e cream-cracker, principal filão do mercado; e uma linha de confeitos, na qual se incluíam as balas Kid's e Sing's. Havia outro concorrente interessado na Confiança. Durante o ano de 1992, a LPC, dona da marca Danone, vinha negociando a aquisição da Confiança, que foi levada pela Nestlé.
          O desembarque dos grandes nomes internacionais no mercado brasileiro parecia irreversível - de preferência mediante a incorporação de marcas já estabelecidas. Pressionadas pelos custos altos na linha de produção e pela exigência de preços baixos no varejo, elas tinham pouco espaço para mover-se. Com esse pano de fundo, a venda da Confiança à Nestlé, mais do que um ponto final na briga entre os sócios, pode ter sido um grande negócio para os Féria, Pires e Lopes.
(Fonte: revista Exame - 22.12.1992 / 18.08.1993 - partes)

Parmalat

          A Parmalat foi criada pelo empresário italiano Calisto Tanzi, nascido em 1938, na cidadezinha de Collecchio onde nasceu e onde seu pai tinha uma pequena indústria de presunto. O local escolhido foi a própria Collecchio, que fica na região de Parma. Parma serviu de inspiração para o nome da empresa e da marca, que é formada por Parma mais as primeiras letras de latte (leite em italiano). São da família Tanzi 51% do capital da Parmalat.

          Para entender a trajetória da Parmalat no Brasil é importante voltarmos ao ano de 1977. Numa noite de segunda-feira o telefone tocou na cidade de Ramini, à beira do Mar Adriático, na casa do jovem Gianni Grisendi, um novato da força de vendas de Parmalat. Alguém da matriz em Collecchio, queria saber se ele tinha intenção de trabalhar no Brasil. Os negócios da companhia, ainda embrionários no país, precisavam de reforço. Grisendi relutou. Do Brasil, até então, só ouvira falar do futebol. Dois dias depois, ele voava para São Paulo.
           A Parmalat havia chegado ao Brasil em 1972 quando começou a produzir iogurtes com a marca Yolat, em sociedade com o laticínio paulista Mococa. Em 1976, acaba a associação com a Mococa e, no ano seguinte, 1977, a Yolat é rebatizada de Parmalat. Naquele mesmo ano a empresa lançou seu leite longa-vida, uma novidade para os padrões de consumo da época não só no Brasil, mas em todo o mundo.
          Em 1986, a Parmalat lança os sucos prontos Santal, marca mundial do grupo italiano. Começa a diversificação de produtos.
          Grisendi escalou os degraus da empresa um a um até chegar à presidência, em 1989. Era o marco zero de uma das mais espetaculares disparadas ocorridas nos últimos anos no mundo dos negócios no Brasil. A filial brasileira faturava 38 milhões de dólares. 

          Assim que assumiu a presidência, Grisendi inicia uma maratona de compras. Arrematou alguns dos maiores e mais tradicionais laticínios brasileiros: Alimba, na Bahia, Teixeira e Via Láctea em São Paulo, foram adquiridos em 1990. Assinou os primeiros cheques na ressaca do confisco do governo Collor, num momento em que muitos empresários se sentavam à beira do caminho para chorar, e nunca mais parou.
          Em março de 1993, compra 58% de laticínio gaúcho Lacesa, dono da marca Yoplait e líder do mercado de iogurte no Rio Grande do Sul, por 30 milhões de dólares, segundo o mercado. Também em 1993, em abril, com a incorporação da fábrica de biscoitos Lu Petybon, da General Biscuits do Brasil, dona da marca Duchen, estendeu o braço da Parmalat para mais um mercado. A Petybon é uma fábrica dos anos 1940 que fora adquirida da família Matarazzo pela General Biscuits.

          Mas, algumas compras foram feitas por pura intuição. Além da Lacesa, adquiriu a Spam, líder do mercado carioca de leite, em outubro de 1993, que custou aos italianos  entre 50 e 70 milhões de dólares, mas os auditores encarregados do levantamento da situação da empresa só conseguiram produzir um relatório de onze páginas. Não havia mais dados a anotar. A empresa tinha produtos classe A, como o queijo parmesão Parme-D'oro, mas abrigava também alguns fiascos como a marca de leite pasteurizado Mimo, suspenso várias vezes pela inspeção federal e logo riscado do mapa pela Parmalat.

          Além de produzir leite, iogurtes e creme de leite, a Parmalat se destacou na produção de queijo. Quase imperceptivelmente, se tornou o maior fabricante  de queijos do país, sem pôr seu nome em nenhum deles. Trabalhou com mais de quinze marcas que comprou.

          Ganhando corpo como ganhou, a Parmalat mudou de endereço. A sede dos Jardins ficou pequena demais e em março de 1994, o quartel general mudou para um espigão de treze andares na Vila Olímpia, também em São Paulo.
          Em março de 1994, a Parmalat adquire a cearense Companhia Brasileira de Laticínios (CBL), que possui 13 laticínios no Norte e Nordeste.

          Como consequência do Plano Real, implantado em 1º de julho de 1994, poucos meses depois a Parmalat já conseguia indicar o preço ideal de seus produtos aos revendedores. A empresa também centrou fogo no reforço de sua marca. Tirou do mercado outros nomes que encabeçam seus produtos. Leite Toda Vida, polpa de tomate Pomito, suco Santál, creme de leite Mimo e bebidas lácteas YoLat disseram adeus às prateleiras. Todos esses nomes foram substituídos por um Parmalat em letras garrafais.
          A famosa campanha publicitária Mamíferos começa em 1996 e em dois anos distribui 17 milhões de bichos de pelúcia em todo o país. A distribuição foi até meados de 1998. Os protagonistas eram alguns dos bebês mais adoráveis do país.
          Também em 1996, a Parmalat entra no varejo de sorvetes artesanais com a Gelateria Parmalat.
          As 30 empresas então controladas pela subsidiária em 1997, convertem-se em uma só: a Lacesa, a única de capital aberto do grupo. Em seguida, a Lacesa tem o nome trocado para Parmalat Brasil S.A. Indústria de Alimentos, empresa com 1,1 bilhão de dólares de faturamento, listada na Bolsa de Valores de São Paulo.
          Em 1998, a Parmalat arremata o controle da Cooperativa Central de Laticínios do Paraná, dona da marca Batavo.
          Também em 1998, a Parmalat adquire a fabricante de chocolates Neugebauer, por 8,3 milhões de dólares. E investiu na empresa comprada. Antes de adotar a estratégia de concentração apenas em seus principais negócios - lácteos, vegetais, sorvetes e biscoitos -, a Parmalat acreditou bastante na fábrica de chocolate. No final de 2000, por exemplo, contratou a empresa de design paulista Oz para reformular a logomarca e as embalagens dos 27 produtos da marca.
          A entrada em novo segmento de alimentos também ocorre em 1998, com a aquisição da empresa paulista Etti, fabricante de molhos, sopas, derivados de tomate, condimentos e vegetais enlatados. Ato contínuo, compra o time de futebol da cidade de Lousano Paulista e o rebatiza de Etti Jundiaí.
          Nessa época, para a Parmalat do Brasil, "até tijolo voava". Numa pergunta feita pelo Jornal do Commercio, do Rio de Janeiro (Quais são os executivos mais cobiçados do país?"), para oito empresas de headhunters, Gianni Grisendi, presidente, apareceu na lista, junto com outros 27 profissionais de alta cúpula de todo o país.

          O nome Parmalat passou a estar por toda parte. Os produtos Parmalat também. A ênfase maior em marketing foi um patrocínio milionário com o time de futebol Palmeiras, já em 1992, quando assina contrato de 1,5 milhão de dólares. Mas, aparentemente, o vínculo entre as duas partes ficou maior do que deveria. Após desentendimentos com o técnico Wanderley Luxemburgo, o jogador Edmundo chegou a se despedir dos colegas e desejar-lhes boa sorte. Segundo os jornais publicaram na época, Grisendi teria interferido na reintegração do jogador.

          Pelo menos para quem ganha dinheiro com aquisições, o caminho da Parmalat estava correto: "Os italianos estão com os pés no chão. Eles estão redirecionando seus recursos para o Brasil e logo vão tomar espaço da Nestlé", disse Ademar Cechelero Couto, então vice-diretor sênior do Banco Chase Manhattan e assessor da Parmalat em diversas aquisições. Se Ademar Cechelero tinha razão sobre a tomada de espaço da Nestlé pela Parmalat, só o tempo iria dizer.

          A empresa entrou em 1995 com cerca de dez novos produtos. Surgiu como concorrente nos mercados de queijo cremoso em porções, com a marca Formaggino, e no de balas, com as pastilhas de leite Tavolette. Fez mais: lançou novas versões de iogurtes , manteiga e requeijão.
          A Parmalat talvez tenha sido no Brasil o caso mais emblemático de empresa que cresceu meteórica e desordenadamente com aquisições - foram 25 na década de 1990. Mas a conta chegou. De 1998 a 2000 teve prejuízos crescentes. As vendas também estavam se atrofiando. Não se sabe o que Cechelero Couto do Chase Manhattan tinha então para comentar. Em 1999 a Parmalat operava 23 fábricas e tinha 8.000 empregados, mas nunca mandou 1 centavo para a matriz.
          Em fevereiro de 2000, o presidente da Parmalat Brasil Gianni Grisendi e a diretora geral da empresa Deborah Wright, deixam a companhia. O engenheiro uruguaio Miguel Reyes Borzone, que por quatro anos comandou a Parmalat Argentina, assume a presidência e a direção geral no Brasil. Borzone, a toque de caixa, vende três fábricas.
          Em 2001, a Parmalat ainda incorporou a divisão láctea da americana Kraft, dona das marcas Glória e Avaré.
          Coincidência ou não (sobre a tomada de espaço da Nestlé pela Parmalat), a Parmalat acabou indo buscar na rival Nestlé, o executivo paulista Ricardo Gonçalves, ex-presidente da subsidiária brasileira da Nestlé e que estava meio que colocado em segundo plano na Perrier-Vittel, uma operação independente da subsidiária. A matriz da multinacional suíça estaria descontente com o volume de vendas da filial brasileira provavelmente abaixo de seu potencial.
          Em 4 de outubro de 2001, Gonçalves estava no norte da Itália, mais precisamente em Collechio, onde avistou-se com Calisto Tanzi, controlador do grupo Parmalat, que então tinha faturamento mundial de 6 bilhões de dólares anuais.
          Gonçalves recebeu o bastão, em novembro de 2001, de Borzone, que permaneceu 20 meses à frente da Parmalat brasileira, e teria completado sua missão: consolidar, reestruturar, integrar e estabelecer as bases para o crescimento com sustentabilidade. Nesse período, foram fechadas três fábricas e quatro centros de distribuição. Quatro filiais receberam investimentos. Não estava descartado o fechamento de mais três ou quatro unidades. A redução de níveis hierárquicos já havia sido feita e, dos 9,5 mil funcionários em 1999, restavam 7,7 mil. Parte, como resultado da terceirização de atividades.
          Em setembro de 2002, a Parmalat vende a chocolates Neugebauer para a fabricante de pirulitos Florestal, aparentemente, por um valor inferior ao que pagou quatro anos antes.
          No processo de concentrar a produção, a empresa também se livra, durante o ano de 2002, de fábricas de leite em Minas Gerais, São Paulo, Ceará, Santa Catarina e uma fábrica de iogurte no Rio Grande do Sul.
          A Parmalat relança, em 2003, a linha de sucos prontos com a marca Santal, que teve formulação e embalagens alteradas. A empresa opera com oito fábricas, dez a menos que tinha dois anos antes, e o prejuízo reduziu sensivelmente. Em novembro do mesmo ano compra uma fábrica de polpa de tomate da Unilever, que devolve em janeiro de 2004.
          Se por aqui a Parmalat estava se virando como podia, do outro lado do Atlântico um verdadeiro tsunami sacudiu a grande bota. Em dezembro de 2003, eclodiu um dos maiores escândalos financeiros dos últimos tempos. Veio a lume uma série de operações fraudulentas coordenadas pelo fundador e principal acionista da Parmalat, Calisto Tanzi. Em pouco menos de um mês a Parmalat, então uma das mais importantes empresas italianas pediu concordata e Tanzi trocou as luxuosas salas da diretoria pela cela de uma prisão.
          Grandes e pequenos investidores ficaram de queixo caído quando foi revelada a existência de um imenso rombo nas contas da empresa. Para muitos, esse foi o maior escândalo financeiro da história da Europa. Logo de início Tanzi admitiu ter "desviado" cerca de 629 milhões de dólares da Parmalat para ajudar a financiar uma agência de viagens e teria declarado que o rombo da empresa podia totalizar aproximadamente 10 bilhões de dólares.
          A verdade sobre os acontecimentos que levaram a empresa à bancarrota pode ter sido bem mais prosaica. A queda da Parmalat pode simplesmente ter sido causada pelas decisões equivocadas de um homem que, após a morte do pai, abandonou a universidade, aos 22 anos de idade, para cuidar da empresa da família. Tido como um homem sóbrio, que preferia dirigir sozinho para o escritório em vez de empregar um chofer, Tanzi pode ter sido vítima da grandeza que ele mesmo repudiava.
          Ao perceber que podia vender leite não apenas em Parma, como também em várias cidades italianas, Tanzi expandiu a pequena empresa da família por toda a Itália e, mais tarde, pela América do Sul. No início dos anos 1990, colocou as ações na bolsa de valores, e a empresa passou a ser comparada às grandes companhias italianas, como a Fiat.
          Gozando de poder e respeito na Itália, Tanzi voltou-se para o futebol. Depois de comprar o time de futebol do Parma, ele investiu um times em países como Rússia, México e Brasil. O sucesso do Palmeiras nos anos 1990 se deveu em grande parte ao dinheiro investido pela Parmalat na equipe. Ainda não bastava, e Tanzi resolveu investir em televisão, gastando fortunas em comerciais estrelados por celebridades como o ex-corredor Niki Lauda.
          No início de fevereiro de 2004, além do caixa vazio, a falta de crédito no mercado e as pendengas judiciais com credores, a Parmalat passou a enfrentar o problema mais temido desde o estouro de escândalo de sua matriz: a dificuldade de captar leite. "Os produtores que não receberem o próximo pagamento param de entregar leite no dia seguinte. É uma empresa que não vale nada sem leite", afirmou Jorge Rubez, presidente da Leite Brasil, associação de produtores de leite.
          Uma das poucas esperanças de a companhia continuar viva foi enterrada nos últimos dias de janeiro de 2004 com o desfecho negativo das negociações de um socorro financeiro vindo da matriz italiana. O italiano Enrico Bondi - designado pelo governo da Itália para estabelecer um programa de recuperação para o grupo - desistiu de enviar 35 milhões a 50 milhões de dólares para socorrer a operação brasileira porque não tinha garantias de que o dinheiro não seria retido por instituições financeiras.

          Em fevereiro de 2004, faltou dinheiro para o aluguel do escritório da administração central, no bairro da Vila Olímpia, em São Paulo. "Até as máquinas de café foram desativadas", disse o ex-interventor Keyler Carvalho Rocha. No início daquele mês, o então presidente Ricardo Gonçalves foi afastado por decisão judicial. Com isso, o interventor Keyler Rocha e o administrador de empresas Carlos Alpoim Botelho, coordenador do grupo de fiscalização, passaram a disputar o poder na organização. Os funcionários ficaram no meio de um fogo cruzado. "O Alpoim disse a vários de nós que não interessava se a ordem era do Keyler ou não", disse um executivo da área financeira. "Tudo teria que passar por ele."

          A crise gerou situações inusitadas, como chefes que ajudavam subordinados a fazer seus currículos. Mas também provocou um racha entre os funcionários da administração central. "Formou-se um grupo de adesistas de primeira hora", afirmou um executivo da área comercial. Alguns empregados, entre os mais requisitados por Alpoim, decidiram elaborar por conta própria um plano de reestruturação da empresa. O documento, escrito em sigilo, concorreria com o plano que vinha sendo elaborado pelo interventor. Alpoim e os funcionários marcaram uma reunião de apresentação com o juiz Abrão. Uma hora antes  do encontro, Keyler descobriu o arranjo. "O mal-estar foi total", disse um executivo.

          A partir de 31 de março de 2004, a subsidiária brasileira passou a viver uma nova fase de sua então recente e tumultuada história. Um acordo fechado entre a Justiça de São Paulo e a matriz pôs fim a 45 dias de intervenção judicial na empresa. Durante esse período a companhia foi dirigida na sal de um juiz. Na prática, Carlos Henrique Abrão, da 42ª Vara Cível de São Paulo, foi o CEO da Parmalat. Com o acordo, a operação brasileira voltou às mãos da controladora italiana. Voltou também a ter um conselho de administração, presidido pelo executivo Nelson Bastos, ex-presidente da Ferronorte e sócio da consultoria Íntegra, especializada em recuperação de empresas. "O período de acefalia acabou", disse Bastos, logo após assumir.

          A nova fase reabriu a esperança dos 4.100 empregados da Parmalat do Brasil de que viria a ser encontrada uma solução - para o bem ou para o mal - para a crise em que a empresa estava imersa desde dezembro de 2003, quando estourou o escândalo financeiro da matriz. Nos últimos quatro meses, a Parmalat mergulhara num estado de agonia.

          O cenário de devastação do negócio fez com que, dia após dia, os funcionários da Parmalat se sentissem sobre o fio da navalha. Cerca de um terço dos 300 funcionários do escritório central já fora demitido. Quem ficou dividia o tempo em tentar entender as constantes mudanças e a busca de um novo emprego. "O clima está péssimo", disse um ex-executivo de marketing, então já dispensado no último corte realizado pela empresa. "É como se todo mundo estivesse de luto."

          O Baixo-astral começou assim que foram descobertas as fraudes do grupo italiano. Em vez de bilhões em caixa, como diziam seus balanços, surgiram dívidas estimadas em 14,5 bilhões de euros. "Primeiro veio a vergonha", afirmou um funcionário de recurso humanos da companhia. "Depois veio o sentimento de traição, pois colocávamos nossa alma numa empresa que sobrevivia com mentiras."

          Quase três anos antes de as fraudes da Parmalat italiana virem a público, um dos auditores do escritório brasileiro da Deloitte, a auditoria que tinha a conta da Parmalat desde 1998, alertou sobre possíveis irregularidades contábeis no grupo. A informação foi revelada no final de março (de 2004) numa reportagem do jornal americano The Wall Street Journal, que teve acesso a e-mails trocados entre o auditor paulistano Wanderley Olivetti, de 39 anos, um dos sócios da Deloitte no Brasil, e um de seus pares no escritório italiano. 

          "Verifique se sua equipe na Itália tem informações a respeito da Bonlat, escreveu Olivetti em uma mensagem de março de 2001. Na ocasião, ele se dizia preocupado com a capacidade da Bonlat, empresa localizada nas Ilhas Cayman, de honrar um dívida de 225 milhões de dólares com a Parmalat brasileira. Em dezembro de 2003, a Bonlat revelou-se o epicentro do escândalo do grupo italiano, quando se descobriu que a companhia falsificava documentos de uma conta no Bank of  America com inexistentes 3,9 bilhões de euros.

          De acordo com o jornal americano, a Deloitte italiana teria feito vista grossa às preocupações levantadas por Olivetti, temendo que seus questionamentos atrapalhassem a relação com a Parmalat.
          Em agosto de 2004, o presidente da Parmalat do Brasil, Nelson Bastos, se inspirou e proferiu a frase de efeito "há vida após a dívida", comentando a recuperação da empresa que sofreu intervenções judiciais e teve a produção local reduzida a 20% após o escândalo da matriz italiana. Segundo Bastos, a produção estava em 60% do nível pré-crise e a operação voltaria a gerar caixa ainda naquele ano.
          Em 29 de junho de 2005, a Parmalat Brasil obteve autorização para seguir o processo de recuperação judicial dentro da nova Lei de Falências que entrou em vigor 20 dias antes, no dia 9. Só não inaugurou a nova Lei de Falências porque antes dela chegou a Varig, mas a companhia aérea enfrentava uma longa disputa com os credores, sem perspectivas de solução rápida. No caso da Parmalat, o desfecho poderia acontecer bem mais rápido.
          Mas, estava longe de ser simples. Uma das peculiaridades era a multidão de credores. Somando todos os bancos e fornecedores, eram 10.634 empresas. Nesse aspecto, a nova legislação beneficiava a Parmalat ao criar um atalho em direção ao bom senso. Pelas regras da antiga lei, seria preciso conseguir a anuência de todos - sem exceção - antes de aprovar o plano de recuperação. Se um dos credores dissesse não, a negociação voltaria à estaca zero. Com a nova lei, para seguir em frente, bastava a concordância da metade. À frente das negociações estava o executivo Nelson Bastos, da consultoria Íntegra, da qual é sócio, que ocupava o cargo de presidente do conselho de administração da Parmalat no Brasil. O número de funcionários, ávidos por um bom desfecho, era de 3.238. Mais de 1.000 já haviam sido ceifados desde 2003.
          Em janeiro de 2006, a Parmalat vende a tradicional marca de derivados de tomate e vegetais em conserva Etti para a Assolan, do empresário João Alves de Queiroz Filho, mais conhecido como Júnior.
          Ainda em 2006, a Parmalat Brasil foi comprada pelo empresário Marcus Elias. Elias disse que queria transformar a companhia em uma espécie de "Ambev do leite", fazendo referência à agressiva líder do mercado de cervejas.

          Em junho de 2007, a Parmalat do Brasil foi vendida ao fundo Laep. Pelo contrato, a Laep poderia usar a marca Parmalat por mais 13 anos. Depois disso, teriam de usar apenas marcas próprias. Apesar do prazo extenso, os executivos do fundo já trabalhavam para reforçar seus rótulos regionais de leite, como Glória, Lacesa e Alimba.

          Em agosto de 2007, vem a lume que a Parmalat, sob o comando de Marcos Elias, iria voltar a investir em sua rede de sorveterias, então com 34 unidades franqueadas e uma própria. Antes de entrar em um processo de recuperação judicial, a Gelateria Parmalat tinha mais de 60 lojas no Brasil.
          No fim de 2007, é revelado o envolvimento da Parmalat em escândalo de adulteração do leite e a empresa perde a liderança do mercado fluminense para a gaúcha Elegê.
          Em fevereiro de 2008, Marcos Elias deu o primeiro passo para a empresa tornar-se maior: a Parmalat fechou uma parceria com o maior distribuidor de leite do Rio de Janeiro, o ex-presidente do Vasco da Gama Antônio Soares Calçada. Calçada foi, até fevereiro (2008), representante Elegê por mais de 30 anos e garantiu à empresa a liderança no mercado fluminense nos últimos cinco anos.
          Desde 15 de julho de 2011, a Parmalat S.p.A. é controlada pelo grupo francês Lactalis.

(Fonte: revista Exame - 18.08.1993 / 02.02.1994 / 15.02.1995 / 05.07.1995 / 25.03.1998 / Diário do Grande ABC - 17.02.2000 / revista Exame - 31.10.2001 / 15.05.2002 / revista Forbes Brasil - 27.09.2002 / BBC Brasil - 02.01.2004 / revista Exame - 15.01.2004 / 18.02.2004 / 14/04/2004 / 04.08.2004 / 17.08.2005 / 01.02.2006 / 15.02.2006 / 30.08.2006 / 12.03.2008 - partes)

Kopenhagen

          Imagina-se que muitos, ao comprar (e comer) um dos saborosos e finos chocolates Kopenhagen, fiquem imaginando a paisagem da belíssima capital da Dinamarca, perfeitamente explicável por suas belezas históricas e a forte tradição no comércio de chocolates. Mas, a origem do nome pouco tem a ver com a cidade de Copenhague.
          Eram as primeiras décadas do século XX quando o jovem David Kopenhagen abandona os estudos de medicina na Europa e decide emigrar para o Brasil. Os primeiros passos para a criação da empresa Kopenhagen foram dados na década de 1920. Em 1928, o casal Anna e David Kopenhagen, imigrantes provenientes da Letônia, inicia, na cozinha de sua casa, a produção do marzipan, um doce europeu clássico, feito da mistura de amêndoas amargas e açúcar. A primeira loja é aberta em 1929, na rua Oscar Freire, nos Jardins, na capital paulista.
          Na década de 1930, os Kopenhagen compram um enorme terreno, local de encontro da juventude, usado pelo time de futebol Flor do Itaim. O terreno era numa esquina entre a continuação da avenida Brigadeiro Luís Antônio, atual rua Joaquim Floriano, com a antiga rua Tapera, depois rua 1932 e, atualmente, rua Bandeira Paulita. A fábrica Kopenhagen, propriamente, foi ali inaugurada em 1943.
          David e Anna Kopenhagen tiveram duas filhas, Sílvia e Ana. Sílvia se casou com Jack, que foi quem acabou tocando o negócio.

          No início de agosto de 1994, pelo menos um fabricante do setor foi sondado para adquirir o controle acionário da Kopenhagen. A oferta chegou também a ser feita à área de novos negócios de um grande grupo paulista. Em sua fábrica de 13.000 metros quadrados, então localizada no valorizado bairro do Itaim, em São Paulo, a Kopenhagem chegava a produzir 50 toneladas diárias de chocolate na época da Páscoa.
          Em 1996, o empresário Celso Ricardo de Moraes, nascido em 1945, compra a Kopenhagen e a transfere, do Itaim, para Barueri (SP).
          A empresa iniciou um processo de revitalização em 2000, que foi acelerado depois que Renata Moraes, de apenas 24 anos, assumiu o controle da rede. Formada em administração, foi ela quem insistiu para que a companhia começasse a investir em marketing. Desde a fundação, em 1928, a empresa teve sua primeira aparição na mídia somente 70 anos depois.
          Em abril de 2009 a empresa anuncia o fechamento da fábrica de Barueri, e a transferência da produção para a cidade de Extrema, no sul de Minas Gerais. Os funcionários tiveram a opção de ser transferidos para a nova fábrica. O novo complexo fabril foi inaugurado em agosto de 2010, com 31 mil metros quadrados de área construída e capacidade para produzir 3,5 mil toneladas de chocolates por ano para as marcas Kopenhagen, Chocolates Brasil Cacau (vide origem da marca Chocolates Brasil Cacau neste blog) e Dan Top. O investimento feito pelo grupo foi de R$ 100 milhões. No ano seguinte, a linha de doces de chocolate Dan Top é retirada do varejo, mesmo ano em que o grupo anunciara investimentos para revitalizá-la. A Dan Top foi adquirida em 2007 e o presidente do grupo afirma que pode reativar a marca mais para frente.
          Depois de dois anos de negociações, onde a filha de Moraes, Renata, e o genro Fernando Vichi, também executivo do grupo, ficaram à frente das conversas, o grupo CRM (de Celso Ricardo de Moraes), dono da Kopenhagen e da Chocolates Brasil Cacau, fecha acordo com a tradicional Lindt (Lindt & Sprüngli), da Suíça, numa joint-venture que começou a operar em março de 2014. A Lindt tem 51% da nova empresa que vai administrar as lojas da marca no Brasil. O restante pertence à dona da Kopenhagen. Os preços de Lindt e Kopenhagen são equivalentes, ambos no segmento premium. A joint-venture já tem 37 lojas (fevereiro 2019).
          Tendo o café como uma das fortes apostas da CRM, a companhia lança no início de 2019 uma linha de cápsulas de café para máquinas Nespresso que pela primeira vez vai levar a marca Kopenhagen ao grande varejo. Um dos primeiros contratos de distribuição que a Kopenhagen firmou foi com o Grupo Pão de Açúcar (GPA).
          Em meados de 2019, depois de dois anos de pesquisa e 5 milhões de reais em investimento, a Kopenhagen adere à onda saudável com o lançamento da marca Soul Good, com tabletes e bombons sem açúcar e com apenas ingredientes naturais.
          As lojas Kopenhagen desempenham também, paralelamente, o papel de coffee shop. Só na cidade de São Paulo há 86 unidades (dados de julho de 2017).
          Em setembro de 2019, vem a lume a informação do lançamento pela Kopenhagen da rede de cafeteria Kop Koffee. A previsão para o primeiro ano era a abertura de 20 lojas. Um bom bate-papo inicial para quem for tomar um cafezinho na rede é identificar em que língua foi colocada a palavra café, em Kop Koffee. A mais próxima é a língua holandesa: Koffie. Mas também pode ser um acrônimo onde "Ko" de Koffee venha de Kopenhagem assim como o Kop, de Kop Koffee.
           Considerando dados de 2019, o grupo CRM tem mais de 800 lojas no Brasil, a maioria franquias. Da Kopenhagen antiga, resta a tradicional loja na rua Joaquim Floriano, no Itaim Bibi. Outras lojas estão instaladas nesse bairro que deu origem à Kopenhagen, assim como uma loja da Brasil Cacau.

          Em 2020, a Kopenhagen foi vendida para a gestora de private equity americana Advent.

          Em 6 de setembro de 2023 vem a lume que a Nestlé estaria muito próxima de concluir a compra da Kopenhagen. O negócio viria poucos meses depois de o Cade ter aprovado, em junho de 2023, a compra da Chocolates Garoto pelo Nestlé, processo que se arrastou por duas décadas, o que abriu caminho para novos negócios. O grupo CRM, dono da Kopenhagen, abrange também a Brasil Cacau, que se concentra em tíquetes de menor valor, além da rede de cafeterias Kop Koffee. Juntas, essas marcas possuem mais de 1 mil estabelecimentos em todo o país. Em 2021, o faturamento do grupo chegou a R$ 1,75 bilhão.         

(Fonte: Wikipédia / revista Exame - 14.09.1994 / jornal Valor - 10.07.2006 e 11.03.2014 / IstoÉDinheiro - 26.02.2019 / Valor - 12.09.2019 / CNN - 06.09.2023 - partes)

A aquisição da Kopenhagen pela Nestlé foi o maior acordo na indústria em 2024, com valor de R$ 4,5 bilhões. — Photo: Hudson Pontes/Agência O Globo