A Parmalat foi criada pelo empresário italiano Calisto Tanzi, nascido em 1938, na cidadezinha de Collecchio onde nasceu e onde seu pai tinha uma pequena indústria de presunto. O local escolhido foi a própria Collecchio, que fica na região de Parma. Parma serviu de inspiração para o nome da empresa e da marca, que é formada por Parma mais as primeiras letras de latte (leite em italiano). São da família Tanzi 51% do capital da Parmalat.
Para entender a trajetória da Parmalat no Brasil é importante voltarmos ao ano de 1977. Numa noite de segunda-feira o telefone tocou na cidade de Ramini, à beira do Mar Adriático, na casa do jovem Gianni Grisendi, um novato da força de vendas de Parmalat. Alguém da matriz em Collecchio, queria saber se ele tinha intenção de trabalhar no Brasil. Os negócios da companhia, ainda embrionários no país, precisavam de reforço. Grisendi relutou. Do Brasil, até então, só ouvira falar do futebol. Dois dias depois, ele voava para São Paulo.
A Parmalat havia chegado ao Brasil em 1972 quando começou a produzir iogurtes com a marca Yolat, em sociedade com o laticínio paulista Mococa. Em 1976, acaba a associação com a Mococa e, no ano seguinte, 1977, a Yolat é rebatizada de Parmalat. Naquele mesmo ano a empresa lançou seu leite longa-vida, uma novidade para os padrões de consumo da época não só no Brasil, mas em todo o mundo.
Em 1986, a Parmalat lança os sucos prontos Santal, marca mundial do grupo italiano. Começa a diversificação de produtos.
Grisendi escalou os degraus da empresa um a um até chegar à presidência, em 1989. Era o marco zero de uma das mais espetaculares disparadas ocorridas nos últimos anos no mundo dos negócios no Brasil. A filial brasileira faturava 38 milhões de dólares.
A Parmalat havia chegado ao Brasil em 1972 quando começou a produzir iogurtes com a marca Yolat, em sociedade com o laticínio paulista Mococa. Em 1976, acaba a associação com a Mococa e, no ano seguinte, 1977, a Yolat é rebatizada de Parmalat. Naquele mesmo ano a empresa lançou seu leite longa-vida, uma novidade para os padrões de consumo da época não só no Brasil, mas em todo o mundo.
Em 1986, a Parmalat lança os sucos prontos Santal, marca mundial do grupo italiano. Começa a diversificação de produtos.
Grisendi escalou os degraus da empresa um a um até chegar à presidência, em 1989. Era o marco zero de uma das mais espetaculares disparadas ocorridas nos últimos anos no mundo dos negócios no Brasil. A filial brasileira faturava 38 milhões de dólares.
Assim que assumiu a presidência, Grisendi inicia uma maratona de compras. Arrematou alguns dos maiores e mais tradicionais laticínios brasileiros: Alimba, na Bahia, Teixeira e Via Láctea em São Paulo, foram adquiridos em 1990. Assinou os primeiros cheques na ressaca do confisco do governo Collor, num momento em que muitos empresários se sentavam à beira do caminho para chorar, e nunca mais parou.
Em março de 1993, compra 58% de laticínio gaúcho Lacesa, dono da marca Yoplait e líder do mercado de iogurte no Rio Grande do Sul, por 30 milhões de dólares, segundo o mercado. Também em 1993, em abril, com a incorporação da fábrica de biscoitos Lu Petybon, da General Biscuits do Brasil, dona da marca Duchen, estendeu o braço da Parmalat para mais um mercado. A Petybon é uma fábrica dos anos 1940 que fora adquirida da família Matarazzo pela General Biscuits.
Em março de 1993, compra 58% de laticínio gaúcho Lacesa, dono da marca Yoplait e líder do mercado de iogurte no Rio Grande do Sul, por 30 milhões de dólares, segundo o mercado. Também em 1993, em abril, com a incorporação da fábrica de biscoitos Lu Petybon, da General Biscuits do Brasil, dona da marca Duchen, estendeu o braço da Parmalat para mais um mercado. A Petybon é uma fábrica dos anos 1940 que fora adquirida da família Matarazzo pela General Biscuits.
Mas, algumas compras foram feitas por pura intuição. Além da Lacesa, adquiriu a Spam, líder do mercado carioca de leite, em outubro de 1993, que custou aos italianos entre 50 e 70 milhões de dólares, mas os auditores encarregados do levantamento da situação da empresa só conseguiram produzir um relatório de onze páginas. Não havia mais dados a anotar. A empresa tinha produtos classe A, como o queijo parmesão Parme-D'oro, mas abrigava também alguns fiascos como a marca de leite pasteurizado Mimo, suspenso várias vezes pela inspeção federal e logo riscado do mapa pela Parmalat.
Além de produzir leite, iogurtes e creme de leite, a Parmalat se destacou na produção de queijo. Quase imperceptivelmente, se tornou o maior fabricante de queijos do país, sem pôr seu nome em nenhum deles. Trabalhou com mais de quinze marcas que comprou.
Ganhando corpo como ganhou, a Parmalat mudou de endereço. A sede dos Jardins ficou pequena demais e em março de 1994, o quartel general mudou para um espigão de treze andares na Vila Olímpia, também em São Paulo.
Em março de 1994, a Parmalat adquire a cearense Companhia Brasileira de Laticínios (CBL), que possui 13 laticínios no Norte e Nordeste.
Em março de 1994, a Parmalat adquire a cearense Companhia Brasileira de Laticínios (CBL), que possui 13 laticínios no Norte e Nordeste.
Como consequência do Plano Real, implantado em 1º de julho de 1994, poucos meses depois a Parmalat já conseguia indicar o preço ideal de seus produtos aos revendedores. A empresa também centrou fogo no reforço de sua marca. Tirou do mercado outros nomes que encabeçam seus produtos. Leite Toda Vida, polpa de tomate Pomito, suco Santál, creme de leite Mimo e bebidas lácteas YoLat disseram adeus às prateleiras. Todos esses nomes foram substituídos por um Parmalat em letras garrafais.
A famosa campanha publicitária Mamíferos começa em 1996 e em dois anos distribui 17 milhões de bichos de pelúcia em todo o país. A distribuição foi até meados de 1998. Os protagonistas eram alguns dos bebês mais adoráveis do país.
Também em 1996, a Parmalat entra no varejo de sorvetes artesanais com a Gelateria Parmalat.
As 30 empresas então controladas pela subsidiária em 1997, convertem-se em uma só: a Lacesa, a única de capital aberto do grupo. Em seguida, a Lacesa tem o nome trocado para Parmalat Brasil S.A. Indústria de Alimentos, empresa com 1,1 bilhão de dólares de faturamento, listada na Bolsa de Valores de São Paulo.
Em 1998, a Parmalat arremata o controle da Cooperativa Central de Laticínios do Paraná, dona da marca Batavo.
Também em 1998, a Parmalat adquire a fabricante de chocolates Neugebauer, por 8,3 milhões de dólares. E investiu na empresa comprada. Antes de adotar a estratégia de concentração apenas em seus principais negócios - lácteos, vegetais, sorvetes e biscoitos -, a Parmalat acreditou bastante na fábrica de chocolate. No final de 2000, por exemplo, contratou a empresa de design paulista Oz para reformular a logomarca e as embalagens dos 27 produtos da marca.
A entrada em novo segmento de alimentos também ocorre em 1998, com a aquisição da empresa paulista Etti, fabricante de molhos, sopas, derivados de tomate, condimentos e vegetais enlatados. Ato contínuo, compra o time de futebol da cidade de Lousano Paulista e o rebatiza de Etti Jundiaí.
Nessa época, para a Parmalat do Brasil, "até tijolo voava". Numa pergunta feita pelo Jornal do Commercio, do Rio de Janeiro (Quais são os executivos mais cobiçados do país?"), para oito empresas de headhunters, Gianni Grisendi, presidente, apareceu na lista, junto com outros 27 profissionais de alta cúpula de todo o país.
A famosa campanha publicitária Mamíferos começa em 1996 e em dois anos distribui 17 milhões de bichos de pelúcia em todo o país. A distribuição foi até meados de 1998. Os protagonistas eram alguns dos bebês mais adoráveis do país.
Também em 1996, a Parmalat entra no varejo de sorvetes artesanais com a Gelateria Parmalat.
As 30 empresas então controladas pela subsidiária em 1997, convertem-se em uma só: a Lacesa, a única de capital aberto do grupo. Em seguida, a Lacesa tem o nome trocado para Parmalat Brasil S.A. Indústria de Alimentos, empresa com 1,1 bilhão de dólares de faturamento, listada na Bolsa de Valores de São Paulo.
Em 1998, a Parmalat arremata o controle da Cooperativa Central de Laticínios do Paraná, dona da marca Batavo.
Também em 1998, a Parmalat adquire a fabricante de chocolates Neugebauer, por 8,3 milhões de dólares. E investiu na empresa comprada. Antes de adotar a estratégia de concentração apenas em seus principais negócios - lácteos, vegetais, sorvetes e biscoitos -, a Parmalat acreditou bastante na fábrica de chocolate. No final de 2000, por exemplo, contratou a empresa de design paulista Oz para reformular a logomarca e as embalagens dos 27 produtos da marca.
A entrada em novo segmento de alimentos também ocorre em 1998, com a aquisição da empresa paulista Etti, fabricante de molhos, sopas, derivados de tomate, condimentos e vegetais enlatados. Ato contínuo, compra o time de futebol da cidade de Lousano Paulista e o rebatiza de Etti Jundiaí.
Nessa época, para a Parmalat do Brasil, "até tijolo voava". Numa pergunta feita pelo Jornal do Commercio, do Rio de Janeiro (Quais são os executivos mais cobiçados do país?"), para oito empresas de headhunters, Gianni Grisendi, presidente, apareceu na lista, junto com outros 27 profissionais de alta cúpula de todo o país.
O nome Parmalat passou a estar por toda parte. Os produtos Parmalat também. A ênfase maior em marketing foi um patrocínio milionário com o time de futebol Palmeiras, já em 1992, quando assina contrato de 1,5 milhão de dólares. Mas, aparentemente, o vínculo entre as duas partes ficou maior do que deveria. Após desentendimentos com o técnico Wanderley Luxemburgo, o jogador Edmundo chegou a se despedir dos colegas e desejar-lhes boa sorte. Segundo os jornais publicaram na época, Grisendi teria interferido na reintegração do jogador.
Pelo menos para quem ganha dinheiro com aquisições, o caminho da Parmalat estava correto: "Os italianos estão com os pés no chão. Eles estão redirecionando seus recursos para o Brasil e logo vão tomar espaço da Nestlé", disse Ademar Cechelero Couto, então vice-diretor sênior do Banco Chase Manhattan e assessor da Parmalat em diversas aquisições. Se Ademar Cechelero tinha razão sobre a tomada de espaço da Nestlé pela Parmalat, só o tempo iria dizer.
A empresa entrou em 1995 com cerca de dez novos produtos. Surgiu como concorrente nos mercados de queijo cremoso em porções, com a marca Formaggino, e no de balas, com as pastilhas de leite Tavolette. Fez mais: lançou novas versões de iogurtes , manteiga e requeijão.
A Parmalat talvez tenha sido no Brasil o caso mais emblemático de empresa que cresceu meteórica e desordenadamente com aquisições - foram 25 na década de 1990. Mas a conta chegou. De 1998 a 2000 teve prejuízos crescentes. As vendas também estavam se atrofiando. Não se sabe o que Cechelero Couto do Chase Manhattan tinha então para comentar. Em 1999 a Parmalat operava 23 fábricas e tinha 8.000 empregados, mas nunca mandou 1 centavo para a matriz.
Em fevereiro de 2000, o presidente da Parmalat Brasil Gianni Grisendi e a diretora geral da empresa Deborah Wright, deixam a companhia. O engenheiro uruguaio Miguel Reyes Borzone, que por quatro anos comandou a Parmalat Argentina, assume a presidência e a direção geral no Brasil. Borzone, a toque de caixa, vende três fábricas.
Em 2001, a Parmalat ainda incorporou a divisão láctea da americana Kraft, dona das marcas Glória e Avaré.
Coincidência ou não (sobre a tomada de espaço da Nestlé pela Parmalat), a Parmalat acabou indo buscar na rival Nestlé, o executivo paulista Ricardo Gonçalves, ex-presidente da subsidiária brasileira da Nestlé e que estava meio que colocado em segundo plano na Perrier-Vittel, uma operação independente da subsidiária. A matriz da multinacional suíça estaria descontente com o volume de vendas da filial brasileira provavelmente abaixo de seu potencial.
Em 4 de outubro de 2001, Gonçalves estava no norte da Itália, mais precisamente em Collechio, onde avistou-se com Calisto Tanzi, controlador do grupo Parmalat, que então tinha faturamento mundial de 6 bilhões de dólares anuais.
Gonçalves recebeu o bastão, em novembro de 2001, de Borzone, que permaneceu 20 meses à frente da Parmalat brasileira, e teria completado sua missão: consolidar, reestruturar, integrar e estabelecer as bases para o crescimento com sustentabilidade. Nesse período, foram fechadas três fábricas e quatro centros de distribuição. Quatro filiais receberam investimentos. Não estava descartado o fechamento de mais três ou quatro unidades. A redução de níveis hierárquicos já havia sido feita e, dos 9,5 mil funcionários em 1999, restavam 7,7 mil. Parte, como resultado da terceirização de atividades.
Em setembro de 2002, a Parmalat vende a chocolates Neugebauer para a fabricante de pirulitos Florestal, aparentemente, por um valor inferior ao que pagou quatro anos antes.
No processo de concentrar a produção, a empresa também se livra, durante o ano de 2002, de fábricas de leite em Minas Gerais, São Paulo, Ceará, Santa Catarina e uma fábrica de iogurte no Rio Grande do Sul.
A Parmalat relança, em 2003, a linha de sucos prontos com a marca Santal, que teve formulação e embalagens alteradas. A empresa opera com oito fábricas, dez a menos que tinha dois anos antes, e o prejuízo reduziu sensivelmente. Em novembro do mesmo ano compra uma fábrica de polpa de tomate da Unilever, que devolve em janeiro de 2004.
Se por aqui a Parmalat estava se virando como podia, do outro lado do Atlântico um verdadeiro tsunami sacudiu a grande bota. Em dezembro de 2003, eclodiu um dos maiores escândalos financeiros dos últimos tempos. Veio a lume uma série de operações fraudulentas coordenadas pelo fundador e principal acionista da Parmalat, Calisto Tanzi. Em pouco menos de um mês a Parmalat, então uma das mais importantes empresas italianas pediu concordata e Tanzi trocou as luxuosas salas da diretoria pela cela de uma prisão.
Grandes e pequenos investidores ficaram de queixo caído quando foi revelada a existência de um imenso rombo nas contas da empresa. Para muitos, esse foi o maior escândalo financeiro da história da Europa. Logo de início Tanzi admitiu ter "desviado" cerca de 629 milhões de dólares da Parmalat para ajudar a financiar uma agência de viagens e teria declarado que o rombo da empresa podia totalizar aproximadamente 10 bilhões de dólares.
A verdade sobre os acontecimentos que levaram a empresa à bancarrota pode ter sido bem mais prosaica. A queda da Parmalat pode simplesmente ter sido causada pelas decisões equivocadas de um homem que, após a morte do pai, abandonou a universidade, aos 22 anos de idade, para cuidar da empresa da família. Tido como um homem sóbrio, que preferia dirigir sozinho para o escritório em vez de empregar um chofer, Tanzi pode ter sido vítima da grandeza que ele mesmo repudiava.
Ao perceber que podia vender leite não apenas em Parma, como também em várias cidades italianas, Tanzi expandiu a pequena empresa da família por toda a Itália e, mais tarde, pela América do Sul. No início dos anos 1990, colocou as ações na bolsa de valores, e a empresa passou a ser comparada às grandes companhias italianas, como a Fiat.
Gozando de poder e respeito na Itália, Tanzi voltou-se para o futebol. Depois de comprar o time de futebol do Parma, ele investiu um times em países como Rússia, México e Brasil. O sucesso do Palmeiras nos anos 1990 se deveu em grande parte ao dinheiro investido pela Parmalat na equipe. Ainda não bastava, e Tanzi resolveu investir em televisão, gastando fortunas em comerciais estrelados por celebridades como o ex-corredor Niki Lauda.
No início de fevereiro de 2004, além do caixa vazio, a falta de crédito no mercado e as pendengas judiciais com credores, a Parmalat passou a enfrentar o problema mais temido desde o estouro de escândalo de sua matriz: a dificuldade de captar leite. "Os produtores que não receberem o próximo pagamento param de entregar leite no dia seguinte. É uma empresa que não vale nada sem leite", afirmou Jorge Rubez, presidente da Leite Brasil, associação de produtores de leite.
Uma das poucas esperanças de a companhia continuar viva foi enterrada nos últimos dias de janeiro de 2004 com o desfecho negativo das negociações de um socorro financeiro vindo da matriz italiana. O italiano Enrico Bondi - designado pelo governo da Itália para estabelecer um programa de recuperação para o grupo - desistiu de enviar 35 milhões a 50 milhões de dólares para socorrer a operação brasileira porque não tinha garantias de que o dinheiro não seria retido por instituições financeiras.
A Parmalat talvez tenha sido no Brasil o caso mais emblemático de empresa que cresceu meteórica e desordenadamente com aquisições - foram 25 na década de 1990. Mas a conta chegou. De 1998 a 2000 teve prejuízos crescentes. As vendas também estavam se atrofiando. Não se sabe o que Cechelero Couto do Chase Manhattan tinha então para comentar. Em 1999 a Parmalat operava 23 fábricas e tinha 8.000 empregados, mas nunca mandou 1 centavo para a matriz.
Em fevereiro de 2000, o presidente da Parmalat Brasil Gianni Grisendi e a diretora geral da empresa Deborah Wright, deixam a companhia. O engenheiro uruguaio Miguel Reyes Borzone, que por quatro anos comandou a Parmalat Argentina, assume a presidência e a direção geral no Brasil. Borzone, a toque de caixa, vende três fábricas.
Em 2001, a Parmalat ainda incorporou a divisão láctea da americana Kraft, dona das marcas Glória e Avaré.
Coincidência ou não (sobre a tomada de espaço da Nestlé pela Parmalat), a Parmalat acabou indo buscar na rival Nestlé, o executivo paulista Ricardo Gonçalves, ex-presidente da subsidiária brasileira da Nestlé e que estava meio que colocado em segundo plano na Perrier-Vittel, uma operação independente da subsidiária. A matriz da multinacional suíça estaria descontente com o volume de vendas da filial brasileira provavelmente abaixo de seu potencial.
Em 4 de outubro de 2001, Gonçalves estava no norte da Itália, mais precisamente em Collechio, onde avistou-se com Calisto Tanzi, controlador do grupo Parmalat, que então tinha faturamento mundial de 6 bilhões de dólares anuais.
Gonçalves recebeu o bastão, em novembro de 2001, de Borzone, que permaneceu 20 meses à frente da Parmalat brasileira, e teria completado sua missão: consolidar, reestruturar, integrar e estabelecer as bases para o crescimento com sustentabilidade. Nesse período, foram fechadas três fábricas e quatro centros de distribuição. Quatro filiais receberam investimentos. Não estava descartado o fechamento de mais três ou quatro unidades. A redução de níveis hierárquicos já havia sido feita e, dos 9,5 mil funcionários em 1999, restavam 7,7 mil. Parte, como resultado da terceirização de atividades.
Em setembro de 2002, a Parmalat vende a chocolates Neugebauer para a fabricante de pirulitos Florestal, aparentemente, por um valor inferior ao que pagou quatro anos antes.
No processo de concentrar a produção, a empresa também se livra, durante o ano de 2002, de fábricas de leite em Minas Gerais, São Paulo, Ceará, Santa Catarina e uma fábrica de iogurte no Rio Grande do Sul.
A Parmalat relança, em 2003, a linha de sucos prontos com a marca Santal, que teve formulação e embalagens alteradas. A empresa opera com oito fábricas, dez a menos que tinha dois anos antes, e o prejuízo reduziu sensivelmente. Em novembro do mesmo ano compra uma fábrica de polpa de tomate da Unilever, que devolve em janeiro de 2004.
Se por aqui a Parmalat estava se virando como podia, do outro lado do Atlântico um verdadeiro tsunami sacudiu a grande bota. Em dezembro de 2003, eclodiu um dos maiores escândalos financeiros dos últimos tempos. Veio a lume uma série de operações fraudulentas coordenadas pelo fundador e principal acionista da Parmalat, Calisto Tanzi. Em pouco menos de um mês a Parmalat, então uma das mais importantes empresas italianas pediu concordata e Tanzi trocou as luxuosas salas da diretoria pela cela de uma prisão.
Grandes e pequenos investidores ficaram de queixo caído quando foi revelada a existência de um imenso rombo nas contas da empresa. Para muitos, esse foi o maior escândalo financeiro da história da Europa. Logo de início Tanzi admitiu ter "desviado" cerca de 629 milhões de dólares da Parmalat para ajudar a financiar uma agência de viagens e teria declarado que o rombo da empresa podia totalizar aproximadamente 10 bilhões de dólares.
A verdade sobre os acontecimentos que levaram a empresa à bancarrota pode ter sido bem mais prosaica. A queda da Parmalat pode simplesmente ter sido causada pelas decisões equivocadas de um homem que, após a morte do pai, abandonou a universidade, aos 22 anos de idade, para cuidar da empresa da família. Tido como um homem sóbrio, que preferia dirigir sozinho para o escritório em vez de empregar um chofer, Tanzi pode ter sido vítima da grandeza que ele mesmo repudiava.
Ao perceber que podia vender leite não apenas em Parma, como também em várias cidades italianas, Tanzi expandiu a pequena empresa da família por toda a Itália e, mais tarde, pela América do Sul. No início dos anos 1990, colocou as ações na bolsa de valores, e a empresa passou a ser comparada às grandes companhias italianas, como a Fiat.
Gozando de poder e respeito na Itália, Tanzi voltou-se para o futebol. Depois de comprar o time de futebol do Parma, ele investiu um times em países como Rússia, México e Brasil. O sucesso do Palmeiras nos anos 1990 se deveu em grande parte ao dinheiro investido pela Parmalat na equipe. Ainda não bastava, e Tanzi resolveu investir em televisão, gastando fortunas em comerciais estrelados por celebridades como o ex-corredor Niki Lauda.
No início de fevereiro de 2004, além do caixa vazio, a falta de crédito no mercado e as pendengas judiciais com credores, a Parmalat passou a enfrentar o problema mais temido desde o estouro de escândalo de sua matriz: a dificuldade de captar leite. "Os produtores que não receberem o próximo pagamento param de entregar leite no dia seguinte. É uma empresa que não vale nada sem leite", afirmou Jorge Rubez, presidente da Leite Brasil, associação de produtores de leite.
Uma das poucas esperanças de a companhia continuar viva foi enterrada nos últimos dias de janeiro de 2004 com o desfecho negativo das negociações de um socorro financeiro vindo da matriz italiana. O italiano Enrico Bondi - designado pelo governo da Itália para estabelecer um programa de recuperação para o grupo - desistiu de enviar 35 milhões a 50 milhões de dólares para socorrer a operação brasileira porque não tinha garantias de que o dinheiro não seria retido por instituições financeiras.
Em fevereiro de 2004, faltou dinheiro para o aluguel do escritório da administração central, no bairro da Vila Olímpia, em São Paulo. "Até as máquinas de café foram desativadas", disse o ex-interventor Keyler Carvalho Rocha. No início daquele mês, o então presidente Ricardo Gonçalves foi afastado por decisão judicial. Com isso, o interventor Keyler Rocha e o administrador de empresas Carlos Alpoim Botelho, coordenador do grupo de fiscalização, passaram a disputar o poder na organização. Os funcionários ficaram no meio de um fogo cruzado. "O Alpoim disse a vários de nós que não interessava se a ordem era do Keyler ou não", disse um executivo da área financeira. "Tudo teria que passar por ele."
A crise gerou situações inusitadas, como chefes que ajudavam subordinados a fazer seus currículos. Mas também provocou um racha entre os funcionários da administração central. "Formou-se um grupo de adesistas de primeira hora", afirmou um executivo da área comercial. Alguns empregados, entre os mais requisitados por Alpoim, decidiram elaborar por conta própria um plano de reestruturação da empresa. O documento, escrito em sigilo, concorreria com o plano que vinha sendo elaborado pelo interventor. Alpoim e os funcionários marcaram uma reunião de apresentação com o juiz Abrão. Uma hora antes do encontro, Keyler descobriu o arranjo. "O mal-estar foi total", disse um executivo.
A partir de 31 de março de 2004, a subsidiária brasileira passou a viver uma nova fase de sua então recente e tumultuada história. Um acordo fechado entre a Justiça de São Paulo e a matriz pôs fim a 45 dias de intervenção judicial na empresa. Durante esse período a companhia foi dirigida na sal de um juiz. Na prática, Carlos Henrique Abrão, da 42ª Vara Cível de São Paulo, foi o CEO da Parmalat. Com o acordo, a operação brasileira voltou às mãos da controladora italiana. Voltou também a ter um conselho de administração, presidido pelo executivo Nelson Bastos, ex-presidente da Ferronorte e sócio da consultoria Íntegra, especializada em recuperação de empresas. "O período de acefalia acabou", disse Bastos, logo após assumir.
A nova fase reabriu a esperança dos 4.100 empregados da Parmalat do Brasil de que viria a ser encontrada uma solução - para o bem ou para o mal - para a crise em que a empresa estava imersa desde dezembro de 2003, quando estourou o escândalo financeiro da matriz. Nos últimos quatro meses, a Parmalat mergulhara num estado de agonia.
O cenário de devastação do negócio fez com que, dia após dia, os funcionários da Parmalat se sentissem sobre o fio da navalha. Cerca de um terço dos 300 funcionários do escritório central já fora demitido. Quem ficou dividia o tempo em tentar entender as constantes mudanças e a busca de um novo emprego. "O clima está péssimo", disse um ex-executivo de marketing, então já dispensado no último corte realizado pela empresa. "É como se todo mundo estivesse de luto."
O Baixo-astral começou assim que foram descobertas as fraudes do grupo italiano. Em vez de bilhões em caixa, como diziam seus balanços, surgiram dívidas estimadas em 14,5 bilhões de euros. "Primeiro veio a vergonha", afirmou um funcionário de recurso humanos da companhia. "Depois veio o sentimento de traição, pois colocávamos nossa alma numa empresa que sobrevivia com mentiras."
Quase três anos antes de as fraudes da Parmalat italiana virem a público, um dos auditores do escritório brasileiro da Deloitte, a auditoria que tinha a conta da Parmalat desde 1998, alertou sobre possíveis irregularidades contábeis no grupo. A informação foi revelada no final de março (de 2004) numa reportagem do jornal americano The Wall Street Journal, que teve acesso a e-mails trocados entre o auditor paulistano Wanderley Olivetti, de 39 anos, um dos sócios da Deloitte no Brasil, e um de seus pares no escritório italiano.
"Verifique se sua equipe na Itália tem informações a respeito da Bonlat, escreveu Olivetti em uma mensagem de março de 2001. Na ocasião, ele se dizia preocupado com a capacidade da Bonlat, empresa localizada nas Ilhas Cayman, de honrar um dívida de 225 milhões de dólares com a Parmalat brasileira. Em dezembro de 2003, a Bonlat revelou-se o epicentro do escândalo do grupo italiano, quando se descobriu que a companhia falsificava documentos de uma conta no Bank of America com inexistentes 3,9 bilhões de euros.
De acordo com o jornal americano, a Deloitte italiana teria feito vista grossa às preocupações levantadas por Olivetti, temendo que seus questionamentos atrapalhassem a relação com a Parmalat.
Em agosto de 2004, o presidente da Parmalat do Brasil, Nelson Bastos, se inspirou e proferiu a frase de efeito "há vida após a dívida", comentando a recuperação da empresa que sofreu intervenções judiciais e teve a produção local reduzida a 20% após o escândalo da matriz italiana. Segundo Bastos, a produção estava em 60% do nível pré-crise e a operação voltaria a gerar caixa ainda naquele ano.
Em 29 de junho de 2005, a Parmalat Brasil obteve autorização para seguir o processo de recuperação judicial dentro da nova Lei de Falências que entrou em vigor 20 dias antes, no dia 9. Só não inaugurou a nova Lei de Falências porque antes dela chegou a Varig, mas a companhia aérea enfrentava uma longa disputa com os credores, sem perspectivas de solução rápida. No caso da Parmalat, o desfecho poderia acontecer bem mais rápido.
Mas, estava longe de ser simples. Uma das peculiaridades era a multidão de credores. Somando todos os bancos e fornecedores, eram 10.634 empresas. Nesse aspecto, a nova legislação beneficiava a Parmalat ao criar um atalho em direção ao bom senso. Pelas regras da antiga lei, seria preciso conseguir a anuência de todos - sem exceção - antes de aprovar o plano de recuperação. Se um dos credores dissesse não, a negociação voltaria à estaca zero. Com a nova lei, para seguir em frente, bastava a concordância da metade. À frente das negociações estava o executivo Nelson Bastos, da consultoria Íntegra, da qual é sócio, que ocupava o cargo de presidente do conselho de administração da Parmalat no Brasil. O número de funcionários, ávidos por um bom desfecho, era de 3.238. Mais de 1.000 já haviam sido ceifados desde 2003.
Em janeiro de 2006, a Parmalat vende a tradicional marca de derivados de tomate e vegetais em conserva Etti para a Assolan, do empresário João Alves de Queiroz Filho, mais conhecido como Júnior.
Ainda em 2006, a Parmalat Brasil foi comprada pelo empresário Marcus Elias. Elias disse que queria transformar a companhia em uma espécie de "Ambev do leite", fazendo referência à agressiva líder do mercado de cervejas.
Em agosto de 2004, o presidente da Parmalat do Brasil, Nelson Bastos, se inspirou e proferiu a frase de efeito "há vida após a dívida", comentando a recuperação da empresa que sofreu intervenções judiciais e teve a produção local reduzida a 20% após o escândalo da matriz italiana. Segundo Bastos, a produção estava em 60% do nível pré-crise e a operação voltaria a gerar caixa ainda naquele ano.
Em 29 de junho de 2005, a Parmalat Brasil obteve autorização para seguir o processo de recuperação judicial dentro da nova Lei de Falências que entrou em vigor 20 dias antes, no dia 9. Só não inaugurou a nova Lei de Falências porque antes dela chegou a Varig, mas a companhia aérea enfrentava uma longa disputa com os credores, sem perspectivas de solução rápida. No caso da Parmalat, o desfecho poderia acontecer bem mais rápido.
Mas, estava longe de ser simples. Uma das peculiaridades era a multidão de credores. Somando todos os bancos e fornecedores, eram 10.634 empresas. Nesse aspecto, a nova legislação beneficiava a Parmalat ao criar um atalho em direção ao bom senso. Pelas regras da antiga lei, seria preciso conseguir a anuência de todos - sem exceção - antes de aprovar o plano de recuperação. Se um dos credores dissesse não, a negociação voltaria à estaca zero. Com a nova lei, para seguir em frente, bastava a concordância da metade. À frente das negociações estava o executivo Nelson Bastos, da consultoria Íntegra, da qual é sócio, que ocupava o cargo de presidente do conselho de administração da Parmalat no Brasil. O número de funcionários, ávidos por um bom desfecho, era de 3.238. Mais de 1.000 já haviam sido ceifados desde 2003.
Em janeiro de 2006, a Parmalat vende a tradicional marca de derivados de tomate e vegetais em conserva Etti para a Assolan, do empresário João Alves de Queiroz Filho, mais conhecido como Júnior.
Ainda em 2006, a Parmalat Brasil foi comprada pelo empresário Marcus Elias. Elias disse que queria transformar a companhia em uma espécie de "Ambev do leite", fazendo referência à agressiva líder do mercado de cervejas.
Em junho de 2007, a Parmalat do Brasil foi vendida ao fundo Laep. Pelo contrato, a Laep poderia usar a marca Parmalat por mais 13 anos. Depois disso, teriam de usar apenas marcas próprias. Apesar do prazo extenso, os executivos do fundo já trabalhavam para reforçar seus rótulos regionais de leite, como Glória, Lacesa e Alimba.
Em agosto de 2007, vem a lume que a Parmalat, sob o comando de Marcos Elias, iria voltar a investir em sua rede de sorveterias, então com 34 unidades franqueadas e uma própria. Antes de entrar em um processo de recuperação judicial, a Gelateria Parmalat tinha mais de 60 lojas no Brasil.
No fim de 2007, é revelado o envolvimento da Parmalat em escândalo de adulteração do leite e a empresa perde a liderança do mercado fluminense para a gaúcha Elegê.
Em fevereiro de 2008, Marcos Elias deu o primeiro passo para a empresa tornar-se maior: a Parmalat fechou uma parceria com o maior distribuidor de leite do Rio de Janeiro, o ex-presidente do Vasco da Gama Antônio Soares Calçada. Calçada foi, até fevereiro (2008), representante Elegê por mais de 30 anos e garantiu à empresa a liderança no mercado fluminense nos últimos cinco anos.
Desde 15 de julho de 2011, a Parmalat S.p.A. é controlada pelo grupo francês Lactalis.
No fim de 2007, é revelado o envolvimento da Parmalat em escândalo de adulteração do leite e a empresa perde a liderança do mercado fluminense para a gaúcha Elegê.
Em fevereiro de 2008, Marcos Elias deu o primeiro passo para a empresa tornar-se maior: a Parmalat fechou uma parceria com o maior distribuidor de leite do Rio de Janeiro, o ex-presidente do Vasco da Gama Antônio Soares Calçada. Calçada foi, até fevereiro (2008), representante Elegê por mais de 30 anos e garantiu à empresa a liderança no mercado fluminense nos últimos cinco anos.
Desde 15 de julho de 2011, a Parmalat S.p.A. é controlada pelo grupo francês Lactalis.
(Fonte: revista Exame - 18.08.1993 / 02.02.1994 / 15.02.1995 / 05.07.1995 / 25.03.1998 / Diário do Grande ABC - 17.02.2000 / revista Exame - 31.10.2001 / 15.05.2002 / revista Forbes Brasil - 27.09.2002 / BBC Brasil - 02.01.2004 / revista Exame - 15.01.2004 / 18.02.2004 / 14/04/2004 / 04.08.2004 / 17.08.2005 / 01.02.2006 / 15.02.2006 / 30.08.2006 / 12.03.2008 - partes)
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