Docol

          A Docol foi fundada em 1956 pelos irmãos descendentes de checos Edmundo Doubrawa e Egon Doubrawa e pelo cunhado de Edmundo, Amandus Colin. O nome Docol é uma composição dos sobrenomes dos fundadores Doubrawa e Colin. A Docol instalou-se inicialmente no município de Jaraguá do Sul. Dois anos depois, mudou-se para Joinville, onde permanece até hoje.
          Originária de uma tornearia e oficina de consertos gerais, a empresa iniciou suas atividades industriais com a produção de artigos dentários e válvulas de sucção, atendendo a uma crescente necessidade do mercado do Sul do país, ampliada pela dificuldade de importação desses equipamentos no período pós-guerra.
          Em março de 1976, a Docol une-se à empresa alemã Georg Rost & Sohne, considerada a maior fabricante de sistemas de descarga do mundo, para criar uma válvula com garantia de dez anos, fato inédito no mercado.
          Por volta de 1982, a Docol colocou o pé no mercado americano quando começou a exportar componentes para metais sanitários como torneiras, misturadores de água e outras peças metálicas para banheiros e cozinhas.
          Embora nesse período tenha se tornado conhecida dos empresários que atuam no setor de construção nos Estados Unidos, a empresa era ignorada pelo consumidor final, uma vez que seus produtos nunca haviam ido para as lojas americanas com a marca Docol, como ocorre no mercado brasileiro.
          Em 1986, começa a transferência do parque fabril para o distrito industrial de Pirabeiraba, em Joinville, processo finalizado três anos depois.
          Em 1994, a marca associa-se à Incepa e cria a Incepa Metais, adquirida pela Docol cinco anos depois.
          O desconhecimento da marca no exterior começou a mudar no segundo semestre de 2002, quando, sob o comando de Ingo Doubrawa, filho de Edmundo, um dos fundadores, a Docol passou a exportar para os Estados Unidos e Canadá mais de 200 itens acabados com a sua marca, enfrentando concorrentes de peso e excelência mundial como as americanas Delta e Kohler e as alemãs Jado e Dombracht. Com isso, a empresa esperava se tornar conhecida num mercado de 5 bilhões de dólares por ano, como já vinha ocorrendo na Índia, na Austrália e em diversos países da América Latina, como México, Chile e Venezuela, onde a Docol já havia colocado seu nome nas prateleiras.
          A inauguração do Centro Administrativo, transferido para o parque industrial, acontece em 2004. O prédio de 2.131 metros quadrados tem a fachada em forma de onda e um jardim zen na entrada, uma maneira de a empresa mostrar a integração da marca com a natureza.

          O lançamento da linha de purificadores de água DocolVitalis ocorre em 2016. Os produtos oferecem água pura para beber, direto da torneira, com certificação máxima do Inmetro.

          Em 2017, a Docol apresenta um lançamento inédito no mercado brasileiro: o monocomando DocolOzônio. A novidade possui a revolucionária capacidade de misturar ozônio à água, eliminando bactérias, removendo agrotóxicos e odores.

          Num movimento de expansão, em 2019 a Docolaquiriu o controle da Mekal.

          Em setembro de 2021, a Docol finalizou a aquisição de uma fábrica da Franke Sistemas de Cozinhas do Brasil, subsidiária no Brasil do grupo internacional da Franke, com sede na Suíça. Com isso, linhas de pias, cubas e tanques de inox serão incorporadas ao portfólio da Docol

(Fonte: revista Exame - 16.10.2002 / ND - 22.09.2021 / site da empresa - partes)

As fábricas da Docol e da Franke são vizinhas em Joinville – Foto: Divulgação/ND

Porto Seguro Seguros

          A Porto Seguro S.A. foi fundada por Abrahão Garfinkel, em 1972 e começou de maneira tímida.

          A empresa pegou impulso com Jayme Brasil Garfinkel, filho de Abrahão. Nascido em 1945, formou-se em engenharia civil pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) em 1970. Em 1975 concluiu a pós-gradução em administração de empresas pela Faculdade Getúlio Vargas.
          Ele começou a carreira na seguradora como assistente de diretoria e, com a morte do pai em 1978, assumiu a liderança do grupo.
          Foi sob o comando de Jayme Garfinkel, que a Porto Seguro começou a ofertar serviços personalizados. Com milhões de segurados na cartela de clientes e cerca de 25 mil corretores, a guinada veio a partir da década de 1990, quando a seguradora passou a oferecer aos clientes serviços do dia a dia, que vão desde a troca da luzes no carro ao conserto de chuveiro em residências. Isso permitiu que a Porto Seguro cobrar um valor maior pela apólices.
          Mas, a trajetória para a Porto Seguro Seguros se tornar-se uma empresa tão grande envolveu muitos dramas familiares. A relação com a irmã Stela teve altos e baixos por quase 20 anos – motivadas, principalmente, pela relação dele com o cunhado. De acordo com Jayme, tudo só se tornou mais tranquilo quando a Porto Seguro abriu capital e ele comprou a parte de Stela. A austeridade com que Jayme Brasil Garfinkel trata os funcionários que são familiares é notória. Foi assim com o sobrinho Marcelo Blay e com os filhos.
          Se a trajetória da Porto Seguro para estar entre as maiores empresas brasileiras não foi rápida, o empresário se mostrou assertivo nas decisões. A dica dada por ele é que não dá para ser puramente emocional. Mas é importante saber que a emoção vai interferir muitas vezes – logo, é preciso saber lidar com isso.
          No final de agosto de 2009, foram necessários somente nove dias para que a Porto Seguro e o Itaú Unibanco chegassem a um consenso em relação a fusão. As conversas começaram em 14 de agosto, após as negociações entre Porto Seguro e Bradesco terem sido definitivamente encerradas, após se arrastarem por meses. Segundo Garfinkel, presidente da empresa, quando a negociação com o Bradesco não se concretizou, alguns "emissários" foram procurá-lo para falar do interesse do grupo Itaú Unibanco na associação.
          Na noite de domingo, 23 de agosto, as duas empresas chegaram a um acordo. Pelo negócio fechado, o Itaú Unibanco transferiria toda a sua carteira de seguros de automóveis e residências para uma companhia que se chamaria Itaú Unibanco Seguros de Automóvel e Residência S.A., que teria um patrimônio líquido de R$ 950 milhões. Esta empresa será transferida para a Porto Seguro. A empresa resultante da união se chamará Porto Seguro Itaú Unibanco Participações S.A. (PSIUPAR). Ela será controlada pela Porto Seguro S.A. e terá 30% de participação nas mãos do Itaú Unibanco.
          O negócio entre as duas empresas surpreendeu o mercado, que esperava um acordo entre Porto Seguro e Bradesco. A negociação com o Bradesco acabou não evoluindo, porque a Porto Seguro não tinha intenção de perder o controle do negócio. “O negócio lá [com o Bradesco] não foi para o caminho que queríamos. Já aqui [com Itaú Unibanco] as ideias evoluíram rapidamente", disse Garfinkel. Pedro Moreira Salles, presidente do conselho do Itaú Unibanco, completou: “A Porto Seguro tem tradição, reputação, marca e performance invejável. Temos confiança na parceria que estamos criando, por isso fizemos em velocidade recorde”, disse.
          A nova empresa será multimarcas. Venderá seguros das quatro seguradoras: Itaú, Unibanco, Porto Seguro e Azul. Os preços também serão diferentes. “Queremos oferecer produtos e preços variados para diferentes clientes”, disse Roberto Setúbal, presidente do Itaú Unibanco. Os executivos e funcionários do Itaú Unibanco, que atuavam na área de seguros de automóvel e residência seriam transferidos para a nova empresa, a Itaú Unibanco Seguros de Automóvel e Residência S.A..
          O negócio agregou à Porto Seguro 4.500 novos pontos de venda, já que os produtos passaram a ser vendidos também nas agências do Itaú Unibanco. O número de carros segurados pela nova empresa chegou a 3,4 milhões e o número de residências foi a 1,2 milhão.

          Jayme Garfinkel é o presidente do conselho de administração da Porto Seguro Seguros. É o maior acionista da empresa. A Porto Seguros S.A. (PSSA3) tem capital aberto na B3, a bolsa brasileira. A Porto Seguro Itaú Unibanco Participações S.A. (da qual Garfinkel e Itaú-Unibanco são sócios) tem 70,82% das ações, com um free float de 28,97% e 0,21% em tesouraria.

          Em abril de 2022, a Porto Seguro passa a denominar-se simplesmente Porto.
(Fonte: Época Negócios - 25.08.2009 - parte)

Cyclades

          A Cyclades foi fundada numa garagem paulistana em 1988 por João (John) Lima e Daniel Dalarossa. Lima e Dalarossa são dos raríssimos casos de brasileiros que fizeram sucesso no coração da indústria tecnológica mundial.

          A família de John Lima é do interior do Rio Grande do Norte, onde planta café. John deixou a pequena cidade de São Miguel aos 16 anos em direção a Campinas. Foi cursar a escola de cadetes do Exército e, depois, entrou para o curso de engenharia da Unicamp.

          Quando a internet começou a crescer, Lima e Dalarossa identificaram um mercado promissor, inovaram no modelo de negócios e fizeram da Cyclades referência em componentes usados nos bastidores da web.

          A história de persistência da dupla e seu gosto pelo risco contém várias lições para os empreendedores brasileiros.

          Se mais tarde a empresa deslanchou, no início da década de 1990 era difícil encontrar um único cliente. O paulistano Dalarossa, formado em ciência da computação na Universidade de São Paulo, já nutria a vontade de tocar um projeto próprio desde a metade da década de 1980. Bastou um pouco de conversa para convencer o pediatra de seu filho recém-nascido a adotar um software de automação de prontuário que ele mesmo desenvolveu em casa durante as férias. Na hora de bater o martelo, o jovem técnico fixou o preço no mesmo patamar de um bom carro zero - e o médico decidiu investir num Santana.

          Naquele instante, Dalarossa desconfiou que jamais seria capaz de fechar um negócio importante. Retomou o emprego na Digirede, fornecedora de software de automação bancária. Foi na empresa que ele conheceu o futuro sócio, que ainda se chamava João Lima (o nome foi alterado para facilitar a comunicação nos Estados Unidos).

          Ambos tinham posição de chefia na empresa, mas queriam ser donos de um negócio próprio. Alugaram uma garagem abafada e desprovida de qualquer estrutura no bairro Vila Olímpia, zona sul de São Paulo, na época uma zona residencial. A escolha do local obedeceu a apenas dois critérios: era barato e ficava no meio do caminho da casa dos sócios. Foi lá que começou a tomar forma a ideia de uma placa que permitisse aos sistemas de agências bancárias comunicar-se com os grandes computadores centrais das instituições financeiras. O programa recusado pelo médico serviu de base para o desenvolvimento do software - o trabalho não foi inteiramente perdido, afinal, enquanto a parte física do equipamento ficou por conta de Lima.

          Como inicialmente ambos mantiveram seus empregos formais, o expediente na garagem começava por volta das 20 horas e por vezes estendia-se até meia-noite. Assim que as vendas começaram as instalações da Cyclades foram transferidas para uma casa do bairro do Brooklin, também na zona sul de São Paulo. Mas não houve tempo para comemorar: o Plano Collor e um grave problema técnico quase mataram a companhia precocemente. Algumas noites em branco depois, o defeito foi resolvido, e a Cyclades engrenou. A montagem das placas, inicialmente feita à mão com a ajuda de familiares, foi profissionalizada e terceirizada.

          A principal mudança aconteceu no início dos anos 1990, quando os dois empreendedores visitaram a Comdex, a maior feira de tecnologia dos Estados Unidos, em Las Vegas. Lá conheceram C.Y. Chen, empresário de Taiwan com quem a Cyclades fez alguns negócios e que aconselhou os brasileiros a entrar no mercado americano. Apesar da dúvida sobre a viabilidade da empreitada, já no voo de volta a São Paulo, os dois faziam planos para abrir uma subsidiária na Califórnia.
          A operação americana tornou-se o divisor das águas da Cyclades. A missão de desbravar os Estados Unidos ficou a cargo de Lima - foi sua segunda migração, tão desafiadora quanto deixar o interior de Rio Grande do Norte. Assim que se instalou no hotel Travelot, na cidade californiana de Fremont, começaram as dificuldades. Teve problemas com a língua inglesa, mas o maior incômodo foi com a pronúncia dificílima de "João". Ele não teve dúvida: mudou para John. O problema inicial de comunicação estava resolvido, mas o maior entrave era outro: o mercado estava saturado de placas para computadores e havia concorrentes maiores e bem estabelecidos. A Cyclades chegara atrasada e com poucos recursos.
          O fracasso foi evitado com um misto de sorte, estratégia de negócios e atenção ao que ocorria no mundo da tecnologia. Ao notar que o sistema operacional Linux, que não cobra licença de uso, começava a despontar, a Cyclades adaptou seus produtos a esse tipo de programa. Além disso, Lima e Dalarossa cortaram os distribuidores e as revendas e passaram a vender diretamente para os clientes - não apenas por decisão própria, mas porque era difícil encontrar quem aceitasse ser representante comercial de uma companhia brasileira desconhecida. Com isso, conseguiram um preço arrasador: 99 dólares por placa, apenas um quarto da média de mercado nos Estados Unidos.
          A sorte ficou por conta da explosão da internet no Vale do Silício a partir de meados da década de 1990. Muitos dos provedores de acesso que começaram a brotar como a grama da ensolarada Califórnia adotaram o Linux. E, para quem fizesse isso, comprar as placas da Cyclades tornou-se o caminho natural. As vendas explodiram.
          Em 1999, a Cyclades decidiu investir na Europa, começando pela Alemanha. E lá se foi Lima para a terceira migração de sua vida. Dessa vez, os ventos da mudança tecnológica sopravam na direção dos sistemas que facilitavam a administração de servidores, os computadores que controlam as redes empresariais. A Cyclades apostou nisso e não errou: seus produtos tornaram-se um sucesso nos Estados Unidos, na Europa, na Ásia e na América Latina. Entre 2000 e 2005, o faturamento foi multiplicado por 6, ultrapassando 60 milhões de dólares.

          Das 100 maiores empresas do mundo segundo a revista Fortune, 85 usam os produtos da companhia criada por Lima e Dalarossa.

          No início de 2006, a Cyclades foi vendida para a Avocent, fabricante de equipamento de rede por 90 milhões de dólares graças a um produto de qualidade reconhecida e a um senso de oportunidade apurado.
          A venda do negócio não foi algo planejado. Com o crescimento da companhia, Lima e Dalarossa perceberam que a gestão precisava se profissionalizar urgentemente. Além disso, os investimentos em pesquisa e desenvolvimento necessários para manter o passo com os rivais americanos eram cada vez maiores. A solução foi partir em busca de um aporte de capital. Durante as conversas com investidores, surgiram três propostas concretas de aquisição - até que a oferta da Avocent dobrou a resistência dos fundadores da Cyclades. Os dois sócios dividiram 75 milhões de dólares, e os 15 milhões restantes foram destinados aos 320 funcionários da companhia. A generosidade estendeu-se até mesmo a pessoas que já haviam deixado a Cyclades.
          Depois de se desfazer da Cyclades, Dalarossa e Lima começaram a tirar da gaveta antigos projetos muitas vezes postergados por falta de tempo. Ambos criaram fundações para ajudar jovens carentes em países em desenvolvimento. Dalarossa criou o Effys Homes, empresa focada no mercado de "construção verde", que emprega técnicas modernas, como o painel solar e filtros de raios ultravioletas. Lima não conseguiu se distanciar da área de tecnologia e pegou como empreitada constituir uma empresa de software. O nome: Coffee Bean, em homenagem ao negócio de café que o pai começou pelos idos de 1966.

(Fonte: revista Exame - 27.09.2006)

Nova América

          O grupo Nova América tem sede na pequena cidade de Tarumã, interior de São Paulo.
          O Nova América é controlado por três irmãos. Renato Eugênio de Rezende Barbosa, o mais velho, fez economia, mas na prática é um boiadeiro que cuida dos outros negócios da família, como soja e gado. O caçula, José Eugênio, é agrônomo e responde pela área de suprimentos do grupo. Roberto, nascido em 1951, o presidente, não chegou a terminar a faculdade de administração no Mackenzie porque achava mais importante trabalhar.
          Os três descendem de uma longa linhagem de fazendeiros. O bisavô, o avô e o pai plantaram café no interior de São Paulo. O negócio com açúcar começou na década de 1940 e cresceu pelas mãos de Roberto no final dos anos 1980. Foi sob sua gestão que o grupo lançou sua própria marca no varejo e investiu na construção de um terminal portuário em Santos para exportação do açúcar produzido pela empresa e também por terceiros. O grupo tem ainda uma divisão de sucos com as marcas Fast Fruit e Frutteto, além de duas tradings.
          No início de março de 2005, o grupo saiu do quase anonimato quando comprou da Copersucar os produtos da marca União e se tornou líder do mercado brasileiro de açúcar. Passou a ter metade do mercado de açúcar refinado, ante os 11% obtidos pela sua marca Dolce.
          Na prática, é como se uma nova empresa surgisse da noite para o dia. O faturamento anual da Nova América quase dobrou: de 800 milhões de reais para 1,4 bilhão de reais. Além de absorver sete novas marcas, o grupo incorpora a produção de duas novas unidades industriais. O número de clientes sai de 9.000 para 40.000. O volume de açúcar comercializado anualmente quase triplicou, para 700.000 toneladas.
          No negócio também entrou as áreas comercial, de marketing e de distribuição da União e manteve as mesmas equipes. Nos cinco primeiros anos, a Copersucar se comprometeu a garantir  matéria-prima necessária à repentina expansão.
          Em março de 2009, a Nova América Agroenergia é incorporada pelo Grupo Cosan através de uma operação de troca de ações entre a Cosan e a holding Rezende Barbosa. Através de um processo de reorganização societária dos dois grupos, sem a ocorrência de desembolso financeiro, a Rezende Barbosa - que possui 100% do capital da NovAmérica - passa a deter 11% do capital social da Cosan, tornando-se um de seus principais acionistas com direito a um representante em seu Conselho de Administração. Além de incorporar as quatro usinas hoje controladas pela NovAmérica, que juntas têm capacidade de moagem de cerca de 10,6 milhões de toneladas, o Grupo Cosan também passará a deter a marca "União", líder em vendas de açúcar refinado no varejo brasileiro, além de duas refinarias e quatro empacotadoras de açúcar.
(Fonte: revista Exame - 16.03.2005 / revista Época - 13.03.2009 - partes)

Recepta

           A farmacêutica Recepta foge dos padrões do setor. Sua estrutura física se resume, a um diminuto escritório nos arredores da avenida Brigadeiro Faria Lima, na zona sul de São Paulo.
          Em meados de 2006, o empresário Emílio Odebrecht enxergou nesse mercado uma oportunidade para voltar a empreender. Tornou-se assim, sócio da Recepta. Inicialmente ele deveria aplicar 8 milhões de reais na empresa e dobrar esse valor nos dois anos seguintes. O único vínculo entre o nome Odebrecht e a área de saúde até então eram os programas de filantropia patrocinados pelo grupo.
          Considerando números de meados de 2009, a grande maioria dos 31 funcionários, entre pesquisadores e médicos, se divide em vários centros de pesquisa e hospitais brasileiros.
          Apesar de minúscula, a Recepta é dona de um feito inédito: é a primeira empresa brasileira a realizar um teste de medicamentos em pacientes com câncer de ovário. A droga em teste é um anticorpo monoclonal, uma nova categoria de medicamento que tem sido bem-sucedida no controle do câncer na fase de metástase - quando a doença se espalha além do foco original.
          A Recepta é um caso bem-acabado daquilo que os especialistas em gestão chamam de inovação aberta. Basicamente, a empresa se dedica a gerir conhecimento em torno de seu principal ativo - no caso, um conjunto de patentes de quatro anticorpos monoclonais. A empresa aciona uma rede de pesquisadores que trabalham em laboratórios parceiros para produzir e testar novos medicamentos.
          Até meados de 2009, a Recepta não gerou um único centavo de receita. Além de Emílio Odebrecht, eram sócios do negócio o pecuarista Jovelino Mineiro e o Instituto Ludwig de Pesquisa sobre o Câncer, com sede em Nova York. Foram os pesquisadores do instituto - fundado na década de 1970, pelo bilionário americano Daniel Ludwig - que descobriram os quatro anticorpos monoclonais que podiam gerar os futuros medicamentos da empresa.
          Além dos investidores privados, a Recepta se beneficia de linhas de financiamento público à pesquisa por meio da Finep e do BNDES. Tanto para Odebrecht como para José Fernando Perez, presidente da empresa, trata-se de um negócio de altíssimo risco. Eles evitam comentar sobre estimativas de receita, mas calculava-se que, uma vez comprovada a eficácia de seu medicamento, o valor da Recepta poderia ser catapultado para a casa das dezenas de milhões de dólares.
(Fonte: revista Exame - 15.07.2009).

Hoepcke

          A Fábrica de Rendas e Bordados Hoepcke foi fundada em 1913 por Carl Hoepcke e Ricardo Ebel em Florianópolis, nos altos da Rua Felipe Schmidt, hoje o principal calçadão de Florianópolis.
          Em 1928 tinha mais de 20 máquinas e passou a vender para outros países, tornando-se uma das mais tradicionais empresas catarinenses. Seu crescimento econômico é contínuo e, em 1942, já sociedade anônima, Aderbal Ramos da Silva torna-se presidente da empresa.
          Em 1979, a empresa mudou-se para São José, município localizado nos arredores de Florianópolis, transformando-se em uma unidade industrial superior a 10 mil metros quadrados, ocasião em que ocorreu a primeira modernização com a renovação de máquinas e equipamentos.
          Em 1991, a empresa passou a ser comandada pela bisneta do fundador, Sílvia Hoepcke da Silva, nascida em 1945, que elegeu como prioridade a capacitação dos recursos humanos e o desenvolvimento industrial e tecnológico.
          Ao longo de seus oitenta anos, a Hoepcke, a maior e mais tradicional indústria de rendas do país, praticamente se manteve à margem do néon.  A empresa nunca tinha aparecido em campanhas nacionais de propaganda. Até então, a Hoepcke se enquadrava naquela categoria de empresa familiares, competitivas, tecnologicamente avançadas, mas preocupadas apenas em ter produtos de qualidade - não em mostrá-lo ao mercado.
          No início de 1993, Sílvia pisou pela primeira vez numa agência de publicidade. Ela bateu à porta da agência de publicidade Salles/Inter-Americana, em São Paulo, com 500.000 dólares para investir. O objetivo era comemorar o aniversário da empresa.
          O batismo da Hoepcke na mídia, em junho, pareceu coisa de anunciante que já sabe muito bem o caminho das pedras. Um catálogo de oito páginas foi encartado em seis revistas femininas de circulação em todo o país. O resultado veio no mês seguinte: o faturamento da Hoepcke cresceu 50%. Para atender à demanda, a empresa teve de criar às pressas um terceiro turno de trabalho na fábrica de São José.
          A agência não se limitou a criar um catálogo bonito e ousado e encartá-lo nas revistas. Antes de tudo, a Salles foi a campo conhecer o que acontecia com os bordados e as rendas Hoepcke no mercado. Constatação: a imagem da marca era boa, mas a distribuição poderia melhorar. Até então, a empresa colocava seus produtos principalmente nos grandes atacadistas. Deixava de fora as confecções. A Salles sugeriu que as indústrias recebessem mais atenção, que os revendedores fossem mais treinados; mudou toda a identidade visual da marca; e, por fim, mexeu na linha de produtos.
          Até então, o mercado de rendas no Brasil concentrou esforços nas linhas voltadas para as confecções de roupas de cama. As rendas mais finas, para vestuário, foram relegadas a um segundo plano. Eram associadas a modelos do tempo da vovó, nunca estavam na moda. As tendências para as estações seguintes mudaram a situação. As rendas passaram a fazer parte do guarda-roupa. As então outras três maiores empresas do mercado - a Arp e a Unida, do Rio de Janeiro, e a Trufana, de São Paulo - também teriam que descobrir o novo filão.
          A empresa vem passando por transformações significativas. Conquistou novos mercados e atualizou sua linha de produção. Hoje, foca em pesquisa e desenvolvimento e produtos de valor agregado. Desta maneira aproxima-se do mundo fashion de ponta da moda brasileira. A lista de clientes inclui grifes de moda, cama, mesa, banho, calçados e decoração, como também o varejo.
O relacionamento com estilistas e a participação em eventos como o São Paulo Fashion Week conecta a empresa com as tendências, aproximando-a do seu público-alvo.
          Com uma área direcionada para Pesquisa e Desenvolvimento, a empresa está constantemente alinhada às novas tendências, oferecendo aos seus clientes produtos diferenciados, soluções criativas para suas coleções e também seu tradicional bordado em cambraia de algodão.
(Fonte: revista Exame - 18.08.1993 / site da empresa - partes)

Ri Happy

          A rede de lojas de brinquedos Ri Happy foi criada em 1988. Cansado de ter problemas com inquilinos, o pediatra Ricardo Sayon pediu à mulher, Juanita Sayon, que montasse um negócio para ocupar um imóvel de sua propriedade no bairro dos Jardins, na capital paulista.

          O nome da empresa surgiu de uma brincadeira de Juanita: significa "para deixar o Ricardo feliz".

          No ano seguinte, 1989, ele chamou o primo Roberto Saba para a sociedade. Depois de abrir quatro pontos de venda e acumular prejuízos, em 1991 a dupla resolveu sair do ramo. Sayon foi pessoalmente à Estrela, fabricante de onde vinham 70% das mercadorias do Ri Happy, para negociar a devolução do estoque. Foi convencido por um diretor da empresa de brinquedos, Hans Becker, a perseverar. Estudou gestão, largou a medicina e expandiu a rede para o Brasil inteiro, investindo na qualidade do atendimento. Os vendedores eram treinados para dar orientações sobre o tipo de brinquedo comprar dependendo da idade e dos gostos da criança.

          No início de 2012, a Ri Happy foi comprada pelo fundo de investimento Carlyle Group. Em junho do mesmo ano, a Ri Happy comprou sua principal concorrente, a PB Kids. O valor do negócio não foi informado. Somadas, as marcas tinham mais de 400 lojas espalhadas por todas as regiões do país.

          Sayon deixou a companhia definitivamente em 2014, dois anos depois da venda para o Carlyle. Mas o princípio de municiar o consumidor de informações continua sendo a base da estratégia.

          Em março de 2018, o Carlyle suspendeu mais uma vez a oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) em meio à hesitação dos investidores por causa das incertezas macroeconômicas e dúvidas quanto à capacidade da Ri Happy de se adaptar aos novos tempos. Na transação, estudada desde 2013, o fundo esperava captar 860 milhões de reais com a venda de até 80% da empresa, estimando o valor de mercado da Ri Happy entre 1,2 bilhão e 1,7 bilhão de reais.

          Desde o início de 2019, a empresa corre para aumentar a digitalização de sua operação e reformular suas unidades. A ideia é fornecer mais informações aos pais e entretenimento para as crianças. "Continuamos com nosso carro-chefe, que são os brinquedos, mas enxergamos outras avenidas de crescimento. Não existe outra maneira de sobreviver no varejo", diz Carlos Fernandes, diretor de operações da companhia.

          A Ri Happy, maior rede de brinquedos do Brasil, considerando números de março de 2019, tem 276 lojas (incluindo as da marca PBKids).

          Em junho de 2023 vem a lume que a Ri Happy começou a renegociar cerca de R$ 500 milhões de dívidas com pelo menos 10 bancos — a maior parte do valor está concentrada nas mãos de menos da metade desses credores — na tentativa de adequar a estrutura de capital da rede ao fluxo de caixa da empresa, segundo fontes.
          É o segundo ativo adquirido pelo Carlyle, que passa por essa situação. A SPX Capital fechou parceria com o Carlyle em 2021 e opera os ativos do fundo no país, incluindo Tok&Stok e Ri Happy. A varejista de móveis também iniciou, nos primeiros meses de 2023, uma renegociação de linhas com bancos. No caso da Tok&Stok, a dívida é de R$ 600 milhões.
          O jornal Valor apurou também que a Starboard, que atua na reestruturação de dívidas, está envolvida no processo com a Ri Happy, e as negociações incluem uma carência nos pagamentos de em média três anos e o alongamento da dívida de forma que o custo de novas linhas sejam próximas das atuais.

(Fonte: revista Exame - 20.03.2019 / Valor - 23.06.2023 - partes)

RecargaPay

          A startup RecargaPay foi fundada por três argentinos, o economista Gustavo Victorica e os administradores Alvaro Teijeiro e Rodrigo Teijeiro, primos, e está sediada em São Paulo.
          O trio planeja repetir a história de outras startups argentinas por aqui, como a Decolar e Mercado Livre, que no início de março de 2019 valiam, respectivamente, 1,2 bilhão de dólares e 20 bilhões de dólares.
          Há uma troca pelo público em geral do pagamento em dinheiro e cartões pelos pagamentos 100% digitais. Um dos nichos em que a mudança acontece mais rapidamente não é exatamente glamouroso: as microtransações essenciais aos brasileiros, como recarga de celular e pagamento de boletos. É um negócio que fica fora das prioridades de grandes bancos e fintechs. Essa é a principal aposta dos argentinos que escolheram o Brasil como campo de atuação.
          O primeiro negócio em pagamentos do trio foi o TarjetasTelefonicas, criado por Rodrigo Teijeiro, em 2002, para vender cartões de ligações internacionais. O experimento se transformaria no site Recarga.com, focado em créditos para celulares pré-pagos. O negócio foi tocado em paralelo com a Sonico, rede social similar ao Facebook, mas voltada para a Amércia Latina. A Sonico chegou a ter 55 milhões de usuários e foi adquirida pelo grupo de internet IAC, dono de sites de relacionamento, como Match.com, em 2014.
          Os recursos da venda foram usados para transformar o Recarga.com em RecargaPay. O nome representa melhor um "ecossistema de pagamentos móveis", segundo o fundador, com serviços além de recarga de celular. Com a mudança, a empresa se mudou para seu mercado mais promissor: o Brasil.
          O foco da RecargaPay está em microtransações de alta frequência - oito em cada dez pagamentos feitos nãp passam de 20 reais. Para usar o serviço, é preciso inserir dinheiro na carteira digital via pagamento de boletos, transferências, depósitos ou cartão de crédito. A recarga de celular continua sendo o principal serviço, mas a fintech aceita também recarga de Bilhete Único (cartão de transporte público de São Paulo), transferências, cartões pré=pagos, pagamentos de boletos, vale-presentes, parcelamento.
          A fintech tem 1,5 milhão de contas ativas e não divulga quantos usuários aderiram à assinatura mensal. Os argentinos querem repetir casos de sucesso como os vistos na China, onde mais de sete em cada dez pagamentos passam pelas carteiras digitais. A maioria usa as e-wallets Alipay e WeChat Pay, dos gigantes de tecnologia Alibaba e Tencent, respectivamente. Mesmo assim, carteiras digitais menores ocupam um bom naco dos pagamentos chineses (16% em marco de 2019). É uma proporção que as fintechs brasileiras buscam repetir, em um país no qual as carteiras digitais ainda não têm uma participação digna de nota.
          A RecargaPay se estabeleceu como resolvedora de problemas para clientes como os desbancarizados. É um nicho que deve atrair novos concorrentes. A RecargaPay não precisa apenas convencer os brasileiros a deixar cédulas e cartões em casa - precisa convencê-los a não embarcar na canoa da concorrência.
(Fonte: revista Exame - 20.03.2019)

Cocelpa

          Entre os imigrantes que se aventuraram em solo brasileiro durante o século XIX, quando a Europa passava por um período de guerras e conquista de territórios, estavam os irmãos gêmeos Giacomo e Fortunato De Pauli, moradores de Fiera di Primiero, na região de Trentino, Alto Adige. Deixaram para trás uma vida de luta e incertezas para desbravar o novo país, providos de coragem, iniciativa e muita vontade de trabalhar.
          A primeira parada aconteceu em Antonina (PR), cidade litorânea e com um clima peculiar, muito diferente do europeu. Decepcionados, alguns imigrantes retornaram ao Velho Mundo, enquanto outros decidiram seguir em frente e rumaram à Curitiba, a pé. Na atual capital paranaense, foram recebidos pelos moradores locais, que os acolheram e requisitaram terras para que os imigrantes pudessem trabalhar.
          Em 1878, foi fundada a colônia Santa Maria do Novo Tirol, pelas famílias italianas remanescentes, em uma região mais favorável ao plantio, no município de Piraquara. Nos primeiros anos, as adversidades foram superadas com muito trabalho, maneira encontrada também para amenizar a saudade. Com persistência, alguns imigrantes iniciaram a comercialização de madeira e conseguiram prosperar. A construção de estradas de ferro e de novas cidades colaborou para o relativo sucesso do empreendimento naquele momento.
          Os irmãos De  Pauli estavam entre os moradores da colônia que lutavam pela estabilidade econômica no Brasil. Trabalharam arduamente e constituíram famílias, que deram continuidade ao negócio criado a partir de muito suor e dedicação.
          Um desses herdeiros, Antônio de Pauli – filho de Giacomo e Orsola Madalena –, tornou real o sonho da prosperidade familiar. Após casar-se, em 1919, com Thereza Fontana, mudou-se para Curitiba (PR) e fundou, em 1943, a Madeireira De Pauli & Cia. Foi um período de crescimento na empresa, que motivou o seu criador a planejar novos negócios.

          Em 1963, juntamente com os seus cinco filhos, Antônio de Pauli criou, em Araucária, cidade localizada na região metropolitana de Curitiba, a Cocelpa - Companhia de Celulose e Papel do Paraná, tendo como objeto social a fabricação de papel, celulose e produtos afins. Anos mais tarde, o crescimento significativo dos negócios da organização justificou a criação do Grupo de Pauli.

          Antônio de Pauli construiu sua fortuna a partir da pequena madeireira, depois seguido pelos  filhos Onivaldo, José, Tito, Aurélio e Antonio Elói. Quando morreu, em 1977, deixou um grupo de empresas que mantinha uma relação incestuosa com a família. Exemplo: Rosa Maria, a viúva de um dos filhos, Aurélio, morto em 1974, tinha todas as suas contas particulares, do clube ao IPTU, pagas pelas empresas.
          A morte de um segundo filho de Antonio Pauli, Tito, em 1988, deu início às primeiras tentativas de venda de participação societária, em termos ainda amigáveis. As discussões só saíram do terreno doméstico em 1989, quando Rosa Maria entrou na Justiça com ações de dissolução de sociedade, divisão de bens e prestação de contas. Em 1990, ela ganhou o apoio do sobrinho Marco Antonio, filho de Tito. Os dois aliados passaram a enfrentar as outras três partes em cerca de quarenta ações.
          A acirrada disputa entre os Pauli era pelo controle de um patrimônio avaliado em 90 milhões de dólares. A família era dona de cinco empresas (papeleira, de embalagens, madeireiras e reflorestadora), noventa imóveis e sete fazendas, que somavam 20.000 alqueires.
          Nesse contexto, estava a Cocelpa. Se o montante do patrimônio estava avaliação entre 90 milhões e 200 milhões de dólares, devia-se descontar uma dívida de 60 milhões de dólares contraída em financiamentos para a construção da Cocelpa, o carro chefe do grupo.
          De sua inauguração na década de 1960, a fins dos anos 1980 e início da década de 1990, a Cocelpa acumulou prejuízo e atraso tecnológico. "Dedicamos quase todo o nosso tempo às discussões de família, quando poderíamos estar investindo na modernização da fábricas", disse Antonio Elói.
          Enquanto as acusações escorregaram para o campo pessoal, os advogados das duas facções voltaram a reunir-se no início de agosto de 1993. Um protocolo de intenções começou a ser discutido e podia ser o ponto de partida para um ajuste final. Iria tomar como base um levantamento patrimonial feito por auditores da Price Waterhouse (hoje PwC).
          A Cocelpa sobreviveu, assim como o grupo como um todo. Com sede em Curitiba e com instalações industriais no município de Araucária, a Cocelpa exporta 60% de sua produção para mais de 30 países nos cinco continentes. O Grupo de Pauli reúne atualmente seis empresas.
(Fonte: site da empresa / revista Exame - 18.08.1993 - partes)