NPA

          Quando os microcomputadores começaram a invadir os lares dos brasileiros, um pequeno acessório passou praticamente despercebido: o mouse pad. Distribuído comumente como brinde, quase ninguém vislumbrou então a chance de ganhar um bom dinheiro com a venda desses retângulos de borracha que servem de suporte para o mouse.
          Sorte do alemão Gregor Nolzen e do paulista Paulo Pedroso, que resolveram mudar a rota de seus negócios e passar a fabricar esse produto.
          Para criar o nome da empresa não pensaram durante muito tempo. Simplesmente juntaram as primeiras letras do sobrenomes. O "A" provavelmente vem de "Artes" ou algum termo assemelhado.
          Casado com a irmã de Pedroso, Nolzen, nascido em 1964, trabalhava na Alemanha como decorador. Disposto a tentar a sorte no Brasil, ele desembarcou em São Paulo no final de 1989. Pedroso, na época, era gerente de vendas da rede de hotéis Méridien. Decidiram montar em sociedade uma agência de turismo, mas o negócio naufragou com a entrada do Plano Collor. Passaram um tempo como representantes de fabricantes de chaveiros e de artigos de couro até que entraram de sócios na Brindes Visão.
          No início de 1993, chegou às mãos de Pedroso um mouse pad importado. "Esse brinde vai explodir", pensou Pedroso. Com exceção de Nolzen, os demais sócios não se entusiasmaram tanto com o produto. Resultado: os dois deixaram a empresa para dedicar-se exclusivamente à fabricação de mouse pad.
          Em 1995, a receita global atingiu 700.000 reais, consolidando a posição da NPA como a maior
fabricante de mause pads do Brasil.
          Considerando dados de meados de 1996, a NPA, a empresa da dupla, tinha em seu portfólio mais de 200 clientes no Brasil. Alguns exemplos: IBM, Microsoft, Bradesco, Unibanco, Itaú, Esso e Olivetti. E já se preparava para exportar para países do Mercosul.
          Desde o princípio, a estratégia utilizada pela dupla foi a terceirização de todo o processo de produção. No escritório da empresa, localizado no bairro paulistana da Lapa, trabalhavam só três pessoas. Eles compram a matéria prima de vários fornecedores e depois mandam cortar, imprimir,
montar e embalar o produto em cerca de dez empresas diferentes.
          Foi durante os dois anos que permaneceu como gerente de vendas da rede Méridien que Pedroso teve a oportunidade de fazer contatos com inúmeras companhias. Tratou de reativar esses contatos quando abriu a NPA. Paralelamente, ele montou um cadastro com todas as empresas do setor de
informática, de escolas a fabricantes de computadores e softwares.
          As primeiras vendas foram para a Proceda, a Word Perfect e a Novell. Mas logo começaram a ser procurados por empresas bem distintas, interessadas em oferecer a seus clientes um brinde barato e de utilidade garantida.
          "Quando foi lançado o Windows 95, fomos nós que fabricamos os mause pads distribuídos pela Microsoft", disse Nolzen. "A empresa precisa estar bem organizada para não atrasar pedidos".
(Fonte: revista Exame - 22.05.1996)

Emmepi Eyewear

           Muitos exemplos de riquezas e habilidades discretas se espalham pela região de Belluno, uma cidadezinha situada a 160 quilômetros ao norte de Veneza, perto da fronteira austríaca. Exemplos marcantes são os grupos Luxottica (hoje EssilorLoxottica), Safilo e Marcolin para citarmos apenas 
empresas do segmento de armações para óculos.
          Outro exemplo é o caso de Delfo Monti, proprietário da Emmepi Eyewear, empresa que tem vendas anuais de cerca de 3 milhões de dólares (dados de 1996). Seus 22 funcionários montam cerca de 200.000 armações de óculos por ano.
          Uma simples armação de óculos contém um mínimo de doze pares de componentes, e Monti trabalha com cerca de oitenta fornecedores locais. É como a indústria de relógios suíços. Centenas de microempresas familiares, muitas com um único funcionário, dividem o trabalho entre si: uma produz 
parafusos, outra as hastes, ainda outra é especializada na coloração.
          Giovanni Bergagnin fabrica partes complicadas das hastes metálicas usadas pela Emmepi em sua própria empresa de 1 milhão de dólares, num povoado vizinho. Vista de fora, sua fábrica não parece grande coisa, mas por dentro está repleta de equipamentos de primeira linha. Tambores de óleo e rolos de fios de níquel e prata estão empilhados no pátio. No interior da fábrica, dezessete funcionários trabalham debruçados sobre máquinas de estamparia metálica trazidas da Alemanha e sofisticados 
equipamentos CAD/CAM.
          Como Bergagnin conseguia sobreviver à concorrência dos fabricantes da Coreia e de Taiwan, cujos custos são mais baixos? Com um produto de qualidade superior. Com as mãos pretas de óleo de máquina, Bergagnin mostra um componente de haste com formato tão intrincado quanto um nó de marinheiro. Se antes fazia componentes simples de hastes, os componentes passam agora por quinze operações diferentes, explica.
(Fonte: revista Exame - 22.05.1996)

Zani

          Zani é uma pequena ferramentaria e fundição de alumínio situada em Lumezzane, um vale estreito situado no norte da Itália logo ao norte de Brescia, com população de 24.000 pessoas.
          O que se destaca nessa região é a sua prosperidade. Na província de Brescia, o PIB per capta é muito acima das médias encontradas na Suíça, na Alemanha ou nos Estados Unidos.

          Desse pequeno vale saem produtos que vão para o mundo inteiro. É o que acontece com o grupo Zani, que fabrica moldes e matrizes para automóveis Mercedes e Audi, submetralhadoras Uzi e ferramentas Black & Decker. Nascido em 1927, Bruno Zani, o dono da empresa, era o tipo de administrador que acompanha a produção de muito perto. Ele vivia num apartamento pequeno no andar de cima da fábrica. Durante o dia, dirigia as operações em seu gasto uniforme de trabalho.

          Zani começou como gravador de pistolas e candelabros. Quando conseguiu economizar dinheiro suficiente, comprou suas próprias máquinas. Os primeiros produtos foram ferramentas para fabricar garfos e colheres baratas, vendidos às fábricas de talheres das redondezas. Era um empreendimento familiar - o trabalho era dividido entre Bruno, sua mulher e os seis filhos do casal. "Minha mulher chegou a trabalhar enquanto amamentava", recorda Bruno. "Com o bebê num braço, ela operava a máquina com a outra mão."

          Considerando números de meados de 1996, a Zani tinha 75 funcionários e um faturamento anual de 10 milhões de dólares. Havia em Lumezzane uma empresa para cada doze habitantes. Os dois lados da estrada sinuosa que serpenteia entre as montanhas ostentam uma sucessão ininterrupta de oficinas e fábricas, em sua maioria metalúrgicas produzindo torneiras, válvulas, autopeças e pratarias.

          A Itália não é muito receptiva às indústrias enormes de produção em massa. O país deve sua prosperidade às várias centenas de milhares de pequenas empresas familiares como a de Bruno Zani, que capitalizam o know-how quase artesanal e a engenhosidade dos italianos, resultando em produção de primeiríssima qualidade.

(Fonte: revista Exame - 22.05.1996)

KoBoldMetals

          A mineradora KoBoldMetals foi fundda em 2018 e está sediada na Califórnia (EUA),
          A startup une duas grandes tendências: inteligência artificial e fontes alternativas de energia. A empresa usa IA para minerar metais valiosos, como cobalto, cobre, níquel e lítio, usados na produção de baterias para diversos setores, incluindo veículos elétricos, e usa algoritmos para fazer previsões sobre onde estão os depósitos minerais ao redor do mundo.
          Essas características atraíram interesse de investidores e recebeu, em junho de 2023, US$ 195 milhões (R$ 932,7 milhões) de alguns dos principais investidores do mundo, incluindo Bill Gates, Andreessen Horowitz e Breakthrough Energy Ventures, em rodada liderada pela T. Rowe Price.
Com esse aporte, a empresa foi avaliada em US$ 1,15 bilhão (R$ 5,5 bilhões) e se torna o mais novo unicórnio do mercado.
(Fonte: Época Negócios - 21.06.2023)

Opus (estruturas metálicas)

          A Opus, fabricante de estruturas metálicas modulares, foi fundada em 2017 por Felipe Ventura, Frederico Moretzsohn and Leonardo Geo.
          A empresa passou por um período fora da curva de faturamento em 2021, com crescimento de 420%, devido a um contrato para fazer 28 obras para a mesma empresa no Pará, o que representou 85% do ganho anual. Em 2022, com esse projeto já concluído, houve uma queda de 20% no faturamento.
          Em 2023, a Opus investiu R$ 30 milhões na automação de sua fábrica em Betim, na região metropolitana de Belo Horizonte.

          Segundo Felipe Ventura, CEO , é possível aumentar a produção em quase dez vezes criando mais turnos de trabalho. “Fomos inspirados pela indústria automobilística”, disse ele.
          Ventura disse que não falta demanda para os produtos, que estão voltados para as necessidades de outras empresas, como espaços para lanchonetes, escritórios, moradias e lojas. Mas a Opus também planeja entrar no segmento residencial, o que abriria uma nova frente para os clientes.
          A ideia não é nova. Desde 2021, em entrevista ao Valor, Ventura já falava sobre o plano de oferecer casas modulares. Porém, conforme explicou o executivo, a demanda do setor empresarial capturou toda a produção nesses anos. Agora, com o aumento da capacidade de produção, o kit casa modular está previsto para ser lançado em outubro.
          A Opus contratou o escritório de arquitetura Arthur Casas para projetar um modelo de habitação modular, além de desenvolver seu protótipo. O modelo de Arthur Casas tem três quartos e 72 metros quadrados e deve ser vendido por cerca de R$ 220 mil. O modelo da Opus é menor, com 27,6 metros quadrados e 2 quartos, custa R$ 120 mil e já está sendo vendido para alguns clientes. A ideia é que a firma Arthur Casas também desenhe um modelo mais econômico.
          A empresa quer apresentar esse produto a incorporadoras e, futuramente, incluí-lo no programa habitacional Minha Casa Minha Vida. As casas sairiam da fábrica com piso, azulejos, pia e até chuveiro, disse Ventura. Os módulos corporativos já seguem esse padrão.
          A Opus já vendeu seus módulos para 15 estados e não tem limitações geográficas de atuação, segundo o executivo. Porém, deve ter equipe própria no canteiro de obras por se tratar de um serviço especializado. O Sr. Ventura ressalta que são necessários poucos trabalhadores porque o módulo já vem pronto da fábrica. Só precisa ser instalado no local e conectado a outros módulos se o edifício combinar vários.
          A empresa afirma que com seu produto uma obra leva metade do tempo de uma obra tradicional e custa entre 30% e 70% menos – quanto mais distante o canteiro de obras, maior a economia em relação aos métodos tradicionais, pois exige menos mão de obra e transporte de materiais.
          Para manter esse crescimento e agilizar a entrega dos módulos, a Opus pretende ter armazéns em outros estados, espaços que receberão os módulos desmontados da fábrica de Minas Gerais, montarão e enviarão ao destino final.
          Outras empresas já abordaram a Opus com interesse em investir no negócio, disse Ventura. Mas antes de pensar em abrir mão de uma participação, os acionistas preferem esgotar as possibilidades de endividamento, pois acreditam que já há espaço para alavancar a empresa. “Não estamos procurando um investidor de patrimônio hoje, mas no futuro é uma possibilidade”, observou o CEO, enfatizando que teria que ser algo que não fizesse com que a empresa perdesse sua essência.
(Fonte: jornal Valor - 19.06.2023)

Mineração Morro Velho

          A Mineração Morro Velho, uma associação do grupo Anglo American com o Banco Bozano, 
Simonsen, extrai minérios desde os idos de 1834.
          Em meados de 1994, então a maior produtora de ouro do país, a empresa investia 9 milhões de dólares para mecanizar totalmente uma de suas minas, a Cuiabá, localizada em Sabará, Minas Gerais. Com a mecanização, o minério não subiria à superfície em velhos vagonetes, mas em caminhões pesados. Os mineiros substituíram as picaretas por perfuradoras modernas.
          A modernização da Cuiabá é uma das etapas do plano de investimentos de 100 milhões de dólares da Morro Velho até 1998. Com essa dinheirama, a empresa queria aumentar sua produção diária das então 1.800 toneladas para 3.000 toneladas. Além disso, pretendia desenvolver a tecnologia necessária para extrair as 60 toneladas de ouro guardadas em outra de suas minas, a Grande. Esse tesouro estava abaixo dos então 2.300 metros de profundidade da mina. Para descer mais, era necessária uma nova tecnologia, que estava sendo desenvolvida pela Morro Velho.
          A nova fornada de investimentos surgiu depois de um rigoroso programa de redução de custos promovido pela empresa. Entre 1990 e 1993, os custos de produção caíram de 435 dólares para 304 
dólares por onça. Até o final de 1994, esse valor deveria baixar para 265.
          O resultado mais saboroso, porém, apareceu no balanço. Em 1993, para um faturamento de 83 milhões de dólares, a Morro Velho registrou um lucro de 5,5 milhões, contra um prejuízo da 
companhia em 1992, que havia sido de 13 milhões de dólares.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994)

Ika

          A a fabricante de malas Ika - Irmãos Knopfholz, foi fundada em 1938, pelos irmãos, judeus poloneses, José e Chain Knopfholz.
          De uma pequena loja de artigos de couro no centro de Curitiba, criaram duas fábricas, de malas e de plásticos, e sete lojas que, em meados de 1994, empregavam 430 funcionários.
          Nos anos 1980, a empresa já era comandada pela segunda geração. Após a morte dos fundadores, os herdeiros dividiram-se em grupos antagônicos. Davi Knopfholz, presidente da Ika, é um dos quatro filhos de José Knopfholz. Ele e os irmãos Calmon, Manoel e Regina detinham 75% do capital. Paulo Grupenmacher, genro de Chain, era dono dos 25% restantes junto com os filhos e liderava a dissidência. A  briga é antiga. "Nunca nos demos bem", reconhece Davi.
          Enquanto os negócios eram prósperos os ânimos não se exaltavam. Mas em 1990 o Plano Collor encolheu o mercado interno e trouxe resultados desastrosos para a Ika. De 36 milhões de dólares em 
1986, o faturamento despencou para 14 milhões em 1993 e o prejuízo apareceu.
          Em 29 e maio de 1994, no meio da tarde, cerca do oitenta funcionários da Ika postaram-se em frente ao consultório de oftalmologia de Paulo Grupenmacher, no bairro Alto da Glória, em Curitiba. Munidos de faixas e cartazes, acusavam Grupenmacher de pôr em risco seus empregos. Motivo: Grupenmacher liderava um grupo de sócios minoritários que, na Justiça, contestava atos da família 
Knopfholz.
          A disputa ganhou contornos mais agressivos em maio (1994), quando o grupo de minoritários entrou com uma notificação judicial contra possíveis irregularidades administrativas na direção da Ika. A gota d'água, segundo os acionistas minoritários, teria sido a oferta em garantia de um imóvel da empresa para um empréstimo de 700.000 dólares com o Banestado. O negócio teria sido feito sem a concordância dos sócios minoritários, uma exigência do contrato social. Mas, Davi argumentou que o diretor indicado por eles (minoritários) participou das reuniões em que se decidiu o pedido do empréstimo.
          A briga pública dificultava a negociação de uma dívida de 4,8 milhões de dólares com bancos e fornecedores. Com os salários atrasados e em busca de um culpado, os funcionários organizaram o protesto. Terminaram protagonizando mais um capítulo da crise da Ika. Uma história feita de embates
nos tribunais, vendas em queda livre e dívidas vencidas.
          Sem saída, a direção da Ika pediu concordata, diferida pela Justiça no dia 5 de julho de 1994. O projeto de recuperação incluía a transferência da fábrica de malas para uma cooperativa de funcionários, a divisão da empresa em unidades de negócios, além da venda de parte das ações. 
Enquanto isso, a Ika iniciou um processo de profissionalização. Um superintendente foi contratado no início de julho de 1994 e a família se afastaria do dia-a-dia da empresa.
          A empresa funcionou até 1996. A marca Ika passou para o controle da Sunbag Multimarcas Ltda., que pretendia, nos primeiros meses de 1999, reiniciar a comercialização de malas, bolsa e carteiras. Para isso, fez investimento de 2,5 milhões de reais. A Sunbag tornou-se proprietária apenas da marca Ika, não tendo nada a ver com o ativo da empresa, encerrada em 1996. A Sunbag é uma sociedade entre os empresários Rolando Rosenblum, do grupo Sundown, Leon Knopfholz, sócio gestor do Parque da Mônica no Estação Plaza Show de Curitiba e Paco Lagos, diretor comercial da empresa, com 15 anos 
de experiência no varejo, tendo atuado na Le Postiche e no Mappin.
          A IKA foi um dos melhores e mais fortes símbolos do universo industrial de Curitiba, em que também tinham avultado no século 20 empresas igualmente paradigmáticas da cidade, como Móveis Cimo, Prosdócimo, Irmãos Campos Hidalgo, Móveis Guelmann, Bebidas Cini, Antisardina.]
          Em maio de 2019, a empresa de comunicação K1 Licenciamento e Marketing, proprietária do produto IKA, envia ao blog/coluna Banda B release sobre o reavivamento da marca IKA, nos anos já recentes propriedade de Leon Knopfholz, jovem e multiempreendedor curitibano. A nova arrancada das malas começa por estabelecer ponto de venda em Ciudad Del Este, nas lojas Cell Shop. No noticiário remetido, Leon Knopfholz diz, a certo trecho: “A decisão de expandir os produtos para o mercado internacional nesse momento foi motivada por um cenário oportuno em âmbito mundial, começando pela tecnologia que facilitou o acesso à informação, aumentando a eficácia na localização de boas 
oportunidades."
          A Ika cita em seu site: "A marca Ika está presente nas idas e vindas, encontros e desencontros de várias gerações de brasileiros. Somos cúmplices nos seus deslocamentos, não apenas aos lugares mais 
distantes, mas, principalmente, na busca de suas intensas emoções."
          A empresa tem sede na Avenida Governador José Richa 17000, Galpão B, 82590-100, Novo Mundo, em Curitiba
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994 / Folha de Londrina - 31.03.1999 / Banda B - 14.05.2019 / site da empresa - partes)

Bicycle Capital

          Os planos do executivo Marcelo Claure de investir em negócios na América Latina, foram antecipados pela revista Época Negócios em março de 2023.

          Em 14 de junho de 2023, tomaram forma oficialmente. O ex-CEO do Softbank Internacional anunciou a criação da Bicycle Capital, sua gestora de growth equity (focada em startups em estágio maduro de crescimento), e que possui um fundo inaugural com aproximadamente US$ 440 milhões.

Shu Nyatta, ex-Softbank, também é sócio-gerente da nova empresa.

          Os principais investimentos foram do Claure Group, da própria família de Marcelo Claure, e do Mubadala Investment Company, fundo soberano de Abu Dhabi. Segundo a Bloomberg, a empresa arrecadou US$ 40 milhões de investidores individuais, incluindo André Esteves, do BTG Pactual, e David Vélez, do Nubank. O fundo também será distribuído a investidores credenciados no Brasil por meio da plataforma do BTG.

(Fonte: Época Negócios - 14.06.2023)

Tools Digital Services

          Em 13 de junho de 2023, o Santander divulgou que vai segregar sua unidade de “backoffice” e criará uma empresa independente, batizada de Tools Digital Services.

          A ideia é aproveitar a experiência adquirida em prestar serviços para uma empresa do tamanho do banco e oferecer para fora do conglomerado um amplo cardápio de produtos customizáveis e automatizados, como processamento de pagamentos, conciliação contábil, contas a pagar, gestão de caixas eletrônicos e numerário, “onboarding” (cadastro digital de novos clientes), formalização de contratos e gestão de garantias, entre outros.

          Inteligência em logística utilizada no gerenciamento de caixas eletrônicos, por exemplo, pode ser aplicada a empresas de qualquer setor.

(Fonte: Valor - 13.06.2023)