Em meados de 1999, a Nissan, segunda maior montadora de automóveis do Japão, era uma empresa semimorta. Tinha dívidas de 13 bilhões de dólares e participações de mercado decrescentes.
Foi quando o brasileiro Carlos Ghosn, nascido em 1954, um ex-vice-presidente da Renault, recebeu a missão - considerada impossível por muitos especialistas - de reerguer a empresa. O clima era de desconfiança. A Nissan manteve uma tradição de anunciar programas que nunca chegaram a dar resultados. A Ghosn, também, foi entregue a responsabilidade de enfrentar as rígidas estruturas da cultura corporativa japonesa.
Num país conhecido pela tradição de emprego vitalício, Ghosn anunciou a demissão de 21.000 funcionários e o fechamento de 5 das 14 fábricas da empresa. É uma fórmula ocidental, dolorosa, traumática. Mas aparentemente inevitável diante da competição global. Os próprios japoneses sabem disso. A profundidade das mudanças anunciadas por Ghosn surpreendeu a indústria. Mais surpreendente ainda foi a adesão dos japoneses aos planos de um executivo gaijin, a palavra usada para definir os estrangeiros.
Ghosn chegou ao posto de principal executivo de operações da Nissan em junho de 1999, indicado pela francesa Renault, dona de 37% do capital da montadora japonesa. Ele então passou a buscar um senso de urgência que a Nissan perdera ao longo do tempo. O senso de urgência pelo resultado. A montadora teve prejuízo nos sete anos anteriores. De acordo com seus planos, a empresa voltaria a ganhar dinheiro a partir do ano 2000. Sua carreira dependia disso. Nos primeiros dias de novembro (1999), Ghosn deu uma prova pública de confiança em seu projeto para a Nissan. Em caso de fracasso, ele e toda a cúpula da empresa pediriam demissão de seus cargos. "As pessoas têm o direito de duvidar do sucesso da reestruturação", disse Ghosn. "Eu não."
(Fonte: revista Exame - 17.11.1999)
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