Ziebart

          A rede americana de serviços automotivos Ziebart está no Brasil desde os anos 1970. Foi criada nos Estados Unidos em 1954.
          Em 1994, com novos sócios, a Ziebart reformulou o padrão de suas lojas na tentativa de retomar o crescimento. Em setembro daquele ano, ela inaugurou sua primeira unidade em shopping center. Trata-se de uma butique para carros dentro do estacionamento do SP Market - shopping de lojas de fábrica que estava para ser inaugurado na Marginal Pinheiros, em São Paulo. Outras lojas em shoppings estavam previstas, mas as franquias também estariam disponíveis para pontos comerciais de rua.
          Na nova loja da Ziebart, os carros dos clientes poderiam ganhar uma proteção para pintura ou uma impermeabilização de estofamentos, entre outros. Se o veículo estiver com cheiro impregnado de cigarro, por exemplo, a empresa promete uma lavagem capaz de devolver o cheiro de um exemplar zero-quilômetro. Para-choques esbranquiçados recuperam seu tom preto original e pequenos riscos somem com uma técnica americana de polimento. A maioria dos produtos era importada dos Estados Unidos.
          Considerando dados de setembro de 1994, a rede tinha 700 lojas franqueadas em 42 países e outras 
22 unidades próprias.
(Fonte: revista Exame - 14.09.1994)

Drycar

          Em 1987, num dos fins de semana em que o químico Lúcio Edno Pereira, nascido em 1962, procurava deixar seu Karmann Ghia um brinco, o síndico do prédio onde ele morava aplicou-lhe uma multa por lavar o bólido na garagem. Pereira ficou proibido de molhar o chão da garagem. Inconformado, jurou vingança. Na época, Pereira trabalhava no setor de tintas para carros da Autolatina e conhecia bem a composição química de cada cor, fosse pintura metálica, fosse fosca.
          Debruçou-se então, sobre tubos de ensaio num laboratório artesanal montado no quintal da casa de seus pais e, ali, passou a trabalhar na fórmula mágica. Levou três anos para chegar ao produto, mas finalmente pôde lavar seu Karmann Ghia sem um único pingo d'água.
          Pereira, evidentemente, não conta quais nem quantos ingredientes mistura no produto que ele batizou de Drycar (do inglês, carro seco). Diz apenas que a formulação fragmenta os minúsculos grãos de pó, areia ou qualquer tipo de sujeira. Assim, ao ser aplicado, com um simples pano, o produto não risca a pintura do automóvel. Bastam apenas 200 mililitros, o equivalente a um copo, para lavar e fazer brilhar o carro inteiro. "Eu não acreditava que tinha inventado alguma coisa", diz ele. "Nem me preocupei em patentear o produto." Que o Drycar era bom ele logo descobriu, ao ganhar como um dos primeiros clientes o síndico que o multara.
          Animado, saiu da Autolatina e passou a limpar carros em domicílio, formando uma clientela de políticos e artistas. Assim trabalhou por outros três anos. Certo dia, seu invento saiu nu jornal e ele foi procurado até por multinacionais interessadas em comprar-lhe a fórmula. "Fiquei apavorado", diz ele. "Sumi por três dias porque não sabia o que fazer." Só então Pereira bateu na porta de amigos para abrir uma sociedade, e tratou de patentear o produto (em setembro de 1994, o processo corria em 79 países).
          Houve muita discussão entre Pereira e seus três sócios até que o negócio saísse do papel. Eles analisaram vários canais de atuação e optaram por montar uma rede de franquias de lava-jato a seco. É certo que escolheram um caminho trabalhoso: Pereira poderia simplesmente vender a fórmula para encher-se de dinheiro. Um de seus sócios é Airton Baptista, até então vendedor de carros numa concessionária em São Paulo. Os outros dois sócios têm uma construtora e entraram com o dinheiro. Pereira e Baptista trabalharam, então, com várias hipóteses para montar uma empresa que, não fizesse água. Optaram pela franquia depois de estudar e reconhecer a inviabilidade de outras maneiras de levar o negócio em diante, como venda em supermercados, posto de gasolina, lava-rápidos tradicionais, etc.
          Descartadas essas hipóteses, sobravam ainda outras três: montaram-se lojas, um serviço de atendimento em domicílio e outro para ser feito dentro de concessionárias. Seu invento, previ Pereira, levari ainda um ou dois anos para ser copiado por algum concorrente. Seria tempo suficiente, segundo ele, para se estabelecer no mercado e garantir uma clientela fiel.
(Fonte: revista Exame - 14.09.1994)

Celite

          A Celite foi fundada em 1941 pelas famílias Azevedo, Toledo Lara e Giaffone, de São Paulo.

          Em 1994, como a maior fabricante de louças sanitárias do país, viveu uma situação singular: nos anos anteriores, acumulou sócios demais e negócios de menos. Tinha 512 sócios. São herdeiros dos fundadores e de ex-funcionários que receberam ações da empresa.

          Os negócios, entretanto, vinham crescendo na razão inversa à explosão demográfica entre os acionistas.

          Então, com um programa de modernização e internacionalização, a Celite queria reverter esse quadro. Havia muito trabalho pela frente, pois o estrago foi grande. Na década de 1980, a Celite tinha 70% do mercado interno de louças sanitárias. Em 1994, mantinha-se na liderança, mas sua fatia esvaziara-se para 37% do mercado.

          Por isso, uma nova estratégia de negócios foi sendo armada desde a posse de Antonio Carlos Archanjo, vice-presidente e principal executivo da Celite. Archanjo é o segundo profissional de fora do círculo familiar a assumir o comando dede que o presidente Antonio de Toledo Lara Neto, herdeiro de um dos fundadores, afastou-se do dia-a-dia dos negócios, em 1991.

          A Celite possui quatro fábricas, que passaram por um programa de modernização.

          Em maio de 1996, ostentando a posição de maior fabricante de louças sanitárias do país, a Celite entrou em concordata.

(Fonte: revista Exame - 14.09.1994 / 22.05.1996 - partes)

Cenibra

          A Cenibra - Celulose Nipo-Brasileira S.A. tem unidade no Brasil no município de Belo Oriente, no interior mineiro, a 240 quilômetros de Belo Horizonte.
          A construção de uma nova fábrica foi decidida em 1988, mas só começou a ser erguida no início de 1994. Segundo o presidente da empresa, Luiz Otávio Ziza Valadares, "o projeto ficou empacado por causa 
da dívida externa do Brasil".
          A segunda unidade é uma associação entre a Cia. Vale do Rio Doce e a JBP, Japan Brazil Paper and 
Pulp Resources Development Co. Ltd., consórcio formado pelos dezesseis maiores fabricantes de papel e celulose do Japão. São 792,7 milhões de dólares para elevar a produção de 350.000 para 700.000
toneladas anuais.
(Fonte: revista Exame - 14.09.1994)

Microlite

          Considerando-se um panorama em setembro de 1994, a Microlite pertence à família Flank, de São Paulo e aos grupos Varta, da Alemanha, e Inco, do Canadá.
          A empresa fabrica as pilhas Rayovac no mercado de pilhas alcalinas e produz também pilhas comuns. Até 1992, sua marca de pilhas alcalinas era Battery. Logo no começo da recuperação desse mercado, optou por usar a marca Rayovac também para as alcalinas. Além disso, produz baterias com as marcas Heliar e Satúrnia, lanternas e linhas de costura.
          A fábrica da Microlite está localizada em Guarulhos, na Grande São Paulo
(Fonte: revista Exame - 14.09.1994)

St. Dupont

          A companhia francesa St. Dupont é uma das mais tradicionais - e caras - grifes europeias de artigos de luxo. Seus itens vão de canetas a acessórios masculinosde couro, usados por celebridades como o Papa João Paulo II e o primeiro-ministro francês Edouard Balladur.
          Para se ter uma ideia dos preços da marca: um isqueiro folheado a ouro fica em aproximadamente 7.000 dólares.
          Em setembro de 1994, a St. Dupont abriu sua subsidiária no Brasil. Cerca de 350 itens passaram a ser comercializado no país. Os artigos passaram a ser vendidos no Brasil em joalherias e lojas de artigos de luxo.
(Fonte: revista Exame - 14.09.1994)

Vendex

          No final dos anos 1980, o grupo holandês Vendex notabilizou-se no Brasil ao adquirir em curto prazo um número expressivo de empresas, como a Sears e a Ultralar, em sociedade com o empresário Paulo Malzoni. Essa agressividade tornou-o conhecido no mercado pela alcunha de "Comprex".

          Em abril de 1992, quando as atividades brasileiras do grupo Vendex incluíam a rede de lanchonetes Bob's, as farmácias Drogasil e os shoppings West Plaza e Paulista, ambos em São Paulo, o Vendex passou a procurar um executivo para comandar todas as operações do grupo no país. Um headhunter foi achá-lo justamente em Amsterdã (sede do grupo), tirando férias. Trata-se do executivo holandês Anton Bruinsma, nascido em 1936, economista, que dirigia uma empresa de mineração em Belo Horizonte, Minas Gerias. 

          No início de novembro de 1993, o grupo Vendex deu mais um passo para sair do Brasil. Se desfez dos 40% que detinha na agência Salles/Inter-Americana, de São Paulo. Em outra frente, o Vendex continuou tentando vender a rede de lanchonetes Bob's e ainda tinha participações na Drogasil e nos shoppings West Plaza e Paulista.
          Em abril de 1994, a GP, empresa de investimentos formada por sócios do grupo Garantia teria decidido ficar com o espólio do Vendex, no Brasil, por um valor não revelado. A operação de compra, que se arrastava há dois meses, incluía a rede de lanchonetes Bob's, além de participações na cadeia de farmácias Drogasil e nos shoppings West Plaza e Paulista.

          Depois de tentar, em vão, vender a rede de lanchonetes Bob's aos americanos da Burger King e aos acionistas do Banco Garantia, a Vendex do Brasil resignou-se a ficar, pelo menos por mais um tempo, no negócio de fast food. O Bob's ficou, mas o presidente saiu. Paulo Galvão foi afastado do comando da rede em 2 de setembro de 1994. Em seu lugar, entrou Rogério Braz, diretor da rival KFC para a América Latina.
(Fonte: revista Exame - 29.04.1992 / 24/11/1993 / 13.04.1994 / 14.09.1994 - partes)

Lockheed Martin

          No início de setembro de 1994, a Lockheed e a Martin Marietta, duas potências em armas, anunciaram sua fusão, numa transação de 10 bilhões de dólares, a maior transação nesse setor até então. A empresa foi batizada com a denominação Lockheed Martin. Na ocasião, o faturamento conjunto chegava a 22,6 bilhões de dólares, número que fez dela a maior fabricante de equipamentos de defesa do mundo, posição até entõ ocupada pela McDonnell-Douglas.
          A explicação para a união de forças dessa envergadura pode ser explicada pelo fato de, desde o final da Guerra Fria, a indústria bélica americana ter se encontrado numa encruzilhada. As encomendas de armamentos tiveram queda livre naqueles tempos em que até o IRA, o exército de libertação da Irlanda do Norte, esteve propenso à paz.
          Além de equipamentos de defesa, a Lockheed Martin fabrica produtos eletrônicos e presta serviços de tecnologia e informação.
          A indústria bélica americana passou por um processo de seleção natural no qual os mais fracos dão lugar aos mais fortes. A própria Lockheed pouco antes da fusão com a Martin comprou os negócios de produção dos caças F-16 da General Dynamics, enquanto a Martin Marietta adquiria a divisão de sistemas espaciais.
          Logo após a fusão, a Lockheed Martin previa o seguinte quadro para a origem de duas vendas: Aeronáutica - 32,5%, Mísseis e produtos espaciais - 27.6%, Serviços de tecnologia e informação - 20,6% e produtos eletrônicos - 19,3%.
(Fonte: revista Exame - 14.09.1994 / 01.01.1997 - partes)

Papirus

          A Papirus era controlada por um dos ramos da família Ramenzoni, que, no passado, foi dona da fábrica mais famosa de chapéus do país. Foi fundada pelos Ramenzoni em 1952. Sua fábrica fica em Limeira, interior do estado de São Paulo.
          No início de setembro de 1994, foi firmado um acordo de intenções para a associação entre a Papirus e a Ripasa.
          Entre 2010 e 2011, a companhia chegou a negociar uma fusão com a Ibema, que tem fábrica em 
Turvo (PR), mas a negociação não prosperou.
          De acordo com o co-presidente da Papirus, AmandoVarella, a empresa tende a se destacar pela fabricação de papelão com uma participação cada vez maior de conteúdo reciclado. Hoje, o aproveitamento de sucata recuperada pela Papirus gira em torno de 35% a 40%. A empresa planeja 
chegar a 60%. Varella é também diretor comercial e de marketing da empresa.
          A Papirus é uma das líderes do mercado brasileiro de embalagens cartonadas e uma das mais tradicionais fabricantes brasileiras de papelcartão, discute um novo plano estratégico de longo prazo com visão de sustentabilidade e economia circular, que pode culminar em um futuro projeto de 
expansão com investimentos substanciais.
          A empresa, que opera a plena capacidade desde o final de 2019, está concluindo um pacote de investimentos de cerca de R$ 40 milhões para ampliar a capacidade de produção em Limeira, São Paulo, para 115 mil toneladas por ano em 2023, de 96 mil toneladas em 2019 Segundo a empresa, a capacidade já aumentou em 2022, para 105 mil toneladas por ano.
          O potencial de crescimento, tanto do mercado quanto da Papirus, vem da demanda cada vez mais forte por embalagens mais sustentáveis. No entanto, ainda é preciso desenvolver barreiras – que protejam as embalagens e seu conteúdo – que sejam mais sustentáveis ​​e possibilitem a substituição do plástico.
          Também será necessário ampliar a coleta de embalagens e retirá-las do meio ambiente. “Olhando para o futuro, há muitas oportunidades em embalagens sustentáveis, mas coletando-as do meio ambiente”, disse ele. Para isso, espera-se que a empresa amplie as parcerias com as chamadas cleantechs, a exemplo do projeto pioneiro de crédito de reciclagem já iniciado com a Polen.
          A Papirus tem receita projetada para 2022 de R$ 750 milhões.
(Fonte: revista Exame - 14.09.1994 / Valor 04.10.2022 - partes)