US Steel - United States Steel Corp

          A siderúrgica US Steel foi fundada em 1901, em Pittsburgh, Estados Unidos, por alguns dos 
maiores nomes do capitalismo americano: JPMorgan, Andrew Carnegie e Charles Schwab.
          A empresa desempenhou um papel fundamental na industrialização dos Estados Unidos.
          Em 19 de dezembro de 2023, vem a lume que a empresa está sendo adquirida pela Nippon Steel, numa transação avaliada em aproximadamente US$ 14,9 bilhões, que inclui suas dívidas. O valor é 
quase o dobro do que foi oferecido há apenas quatro meses pela rival Cleveland Cliffs.
          A US Steel, que rejeitou a oferta, confirmou no dia anterior ao negócio que a oferta da Nippon foi aceita. A companhia – United States Steel Corp – manterá seu nome e a sede em Pittsburgh.
          A Nippon, que pagará US$ 55 por ação da US Steel, informou que o acordo reforçará suas capacidades de produção e tecnologia. E que também expandirá sua produção nos EUA, ampliando ainda suas posições no Japão, na Índia e na região da Associação das Nações do Sudeste Asiático (Asean). De acordo com Nippon, a aquisição deve elevar sua capacidade total de produção de aço bruto para 86 milhões de toneladas anuais, contribuindo para capitalizar a crescente demanda por aço de alta 
qualidade, automotivo e elétrico.
          “A transação amplia nossa presença nos Estados Unidos e estamos comprometidos em honrar todos os contratos sindicais existentes da US Steel”, disse o presidente da Nippon, Eiji Hashimoto, em comunicado. O CEO da US Steel, David Burritt, afirmou que a venda é benéfica para os Estados Unidos, “garantindo uma indústria siderúrgica competitiva, ao mesmo tempo que fortalece nossa 
presença globalmente”.
          A aquisição foi aprovada pelos conselhos de ambas as empresas e deve ser concluída até o 
terceiro trimestre de 2024. É preciso ainda a aprovação dos acionistas da US Steel.
(Fonte: Estadão - 19.12.2023)

CosMc's

          O McDonald’s anunciou em 6 de dezembro de 2023 que está testando um novo conceito de café chamado CosMc’s, que venderá principalmente bebidas com cafeína altamente personalizáveis e também alguns alimentos.

          A primeira loja do CosMc’s já está aberta em Illinois, e mais nove estão planejadas no Texas nos próximos meses. No tocante a layout, o local de Illinois tem quatro drive-thrus)
          Para muitos, a notícia provavelmente levantou uma questão principal: por quê? Por que uma rede que é basicamente sinônimo de hambúrgueres de repente se interessou em vender cafés açucarados? E por que não simplesmente adicionar essas opções ao menu do McDonald’s, em vez de lançar uma marca totalmente nova.

          E, talvez o mais urgente, por que chamá-lo de CosMc’s? Existem algumas boas razões para o McDonald’s adotar esta abordagem.
          Nada explica por que o CosMc’s leva o nome de um personagem obscuro do McDonald’s.
O que é CosmMc, afinal?
          CosMc’s tem o nome de CosMc, um personagem pouco conhecido do McDonald’s da década de 1980 que Kempczinski descreveu na quarta-feira como “parte alienígena, parte surfista, parte robô”.
          CosMc’s não tem o prestígio de, digamos, Hamburglar ou Grimace. Mas esse pode ser o ponto, disse Stephen Zagor, professor adjunto da Columbia Business School especializado em restaurantes e empresas alimentícias.
          E nos EUA, as cafeterias são uma categoria em crescimento, disse ele. “O McDonald’s não quer ficar para trás.

          Além de evitar ficar para trás, o McDonald’s está sempre procurando expandir o negócio de novas maneiras, mesmo que os norte-americanos já estejam intimamente familiarizados com o Big Mac.
          Durante um evento para investidores em 6 de dezembro de 2023, o CEO do McDonald’s, Chris Kempczinski, disse que “uma área de foco tem sido identificar maneiras de o McDonald’s participar em categorias atraentes e de rápido crescimento … nos concentramos em bebidas especiais e café”. O McDonald’s, disse ele, poderia usar cafés especiais para ajudá-lo a competir à tarde, usando cafeína e açúcar para motivar as pessoas a virem para um lanche entre as refeições.
          O McDonald’s já serve café em suas localidades. Mas não possui os tipos de café expresso, chás e outras bebidas personalizáveis ​​que ajudaram a aumentar as vendas em estabelecimentos como o Starbucks.
          O menu do CosmMc’s está cheio deles. Veja, por exemplo, o chai frappe burst, feito com boba (bolhas), chantilly e canela granulada. Os clientes podem manter ou descartar esses itens e adicionar caramelo granulado ou “pimenta preta granulada”, de acordo com o site do CosMc’s. Também podem adicionar até quatro doses de café expresso, um fiozinho de caramelo e/ou chocolate, até dois tipos de xaropes aromatizados e até uma dose “boost” de vitamina C.
          Mas o McDonald’s não pode simplesmente começar a vender rajadas triplas de chai frappe – segure o chantilly, adicione uma dose de baunilha e garoa de chocolate – em lojas regulares do McDonald’s. O próprio Kempczinski disse no evento que eles são complicados demais para as cozinhas do McDonald’s.
          Nos últimos anos, o McDonald’s tem-se concentrado na redução da complexidade das tarefas dos seus colaboradores. Uma maneira de fazer isso é focar nos itens do menu principal. Muitas de suas campanhas de marketing recentes de maior sucesso – como o McLanche Feliz para adultos e a plataforma de refeições para celebridades – ofereceram itens do McDonald’s em diferentes configurações, talvez com alguns molhos ou brinquedos novos. Concentrar-se no básico ajudou o McDonald’s a aumentar as vendas.
          Testar uma nova linha de bebidas complicadas ameaçaria esses esforços. Assim, ao experimentá-los num novo conceito afiliado, mas separado do McDonald’s, a empresa pode experimentar sem correr o risco de desapontar os seus clientes ou frustrar os trabalhadores.
          Existem muitos sinais que mostram aos clientes que estão visitando um local conectado ao McDonald’s.
          Eles estão usando o arco dourado, estão usando as terminologias. Eles estão usando muitas das cores do logotipo que os tornaram bem-sucedidos. Alguns dos alimentos também serão familiares aos clientes do McDonald’s. Uma seção do cardápio online chamada “do universo McDonald’s” inclui McMuffins de ovos e McFlurries, por exemplo.
          Durante o evento do dia 6, Kempczinski ressaltou que a prova é extremamente limitada. “Por favor, deixe-me enfatizar novamente, estamos falando de 10 lojas”, disse ele.
          Para o McDonald’s, que tem cerca de 41 mil locais em todo o mundo (base dezembro de 2023) e quer aumentar esse número para 50 mil até 2027, operar 10 lojas é uma gota no oceano, financeiramente.
          Mas isso dá ao McDonald’s a oportunidade de assumir riscos que não correria nos estabelecimentos da marca.
         O McDonald’s poderia aprender que é possível ganhar dinheiro de verdade, expandir o negócio e enfrentar concorrentes como a Starbucks e outros. Poderá aprender a preparar bebidas personalizadas com eficiência suficiente para levá-las às suas próprias cozinhas.
          Para tentar entrar no mercado sem atrapalhar seus negócios regulares, o McDonald’s está dando uma chance a algo totalmente novo.

(Fonte: CNN - 09.12.2023)

Cerveja Kronenbier

          Durante o ano de 1991 a Companhia Antarctica Paulista investiu cerca de 3 milhões de dólares no projeto de fabricação de uma cerveja sem álcool. Em novembro daquele ano foi lançada a cerveja "Kronenbier" (Kronen, em alemão, significa coroa, em português).

          Basicamente, a tecnologia de fabricação da cerveja  Kronenbier difere na fase de fermentação, realizada em baixas temperaturas, com a presença de levedura específica e sob condições controladas do seu metabolismo celular. É composta de extrato primitivo leve, tem cor clara, baixa fermentação, aroma e sabor típicos e amargor acentuado. Foi a primeira cerveja sem álcool do Brasil. Através do processo de fabricação a cerveja fica com um teor alcoólico menor do que 0,5% de álcool, sendo considerada sem álcool.

          Esse lançamento corroborava com o fato de no início da década de 1990 o consumo de cerveja sem álcool no Brasil ter começado a se popularizar. Naquele momento haviam apenas marcas importadas oferecendo tal produto.

          Lá pelos idos das décadas de 1960/1970, a Serramalte, pertencente à Antarctica, antes da união desta com a Brahma, formando a AmBev, lançou o rótulo Kronenbier-Serramalte, que tempos depois saiu do mercado.

          Em 2013 a AmBev lançou a Brahma Zero, a terceira cerveja sem álcool da empresa, ao lado da Liber (com teor alcoólico de 0,0%) e da Kronenbier.

          Em 2014 a Ambev foi condenada a pagar 1 milhão de reais a consumidores de Santa Catarina por vender a cerveja Kronenbier com o rótulo "sem-álcool" quando a cerveja continha 0,3g de álcool por cada 100g.

          Com a condenação da Ambev por vender a Kronenbier sem álcool (quando ela tinha quantidade residual de 0,3g de álcool por cada 100g), a AmBev acabou descontinuando sua produção.

(Fonte: Wikipédia)

Pininfarina

 

Fábrica da Pininfarina abandonada com beldades italianas dentro© Fornecido por AutoGear BR

          A fábrica da Pininfarina na região de San Giorgio, na Itália, foi inaugurada em 1986, com a General Motors, para a produção das carroçarias do Allanté, o estilizado roadster que chegava ao mercado norte-americano, vindo de Itália, em três aviões Boeing 747, adaptados exclusivamente para o transporte destes veículos,

          Essa fábrica da Pininfarina foi onde foram produzidos também o Peugeot 406 Coupé e, mais recentemente, os Alfa Romeo Brera e Spider.
          A crise financeira que atingiu a economia global em 2008, tornou a produção de automóveis em séries limitadas um negócio mais difícil. A Pininfarina não resistiu.
          Em 2011, fecharam definitivamente as linhas de montagem e as instalações foram abandonadas com alguns automóveis e equipamentos ainda no seu interior.

          Em 2015, a aquisição da empresa pela Mahindra, não parece ter ajudado a mudar o rumo que estava destinado.
          Esquecida, abandonada e vandalizada, a antiga fábrica da Pininfarina é a imagem desoladora do complexo onde chegou a ser construído o Ferrari Testarossa.
          Num vídeo publicado no Youtube é possível ver ainda várias unidades de teste do Alfa Romeo Brera ao abandono. Alguns ainda continham a camuflagem usada durante a fase de desenvolvimento. Apesar de estar abandonada há 12 anos, a fábrica ainda conserva quase intactas as linhas de montagem e vários robôs, assim como diagramas que mostram como o Brera era montado.
          No entanto, os escritórios foram vandalizados, todo o cobre dos edifícios parece ter desaparecido. E a pista de testes está parcialmente coberta por vegetação.
(Fonte: AutoGear / AutoGear BR)

Apple Records

          Apple Records é um selo fonográfico fundado em 1968 como uma divisão da Apple Corps Ltd pelo grupo de rock britânico The Beatles.

          Até 1975, as gravadoras EMI e Capitol Records concordaram em distribuir o material publicado pela Apple. Enquanto a Apple mantinha os direitos sobre os álbuns de seus artistas contratados, a EMI tinha os direitos de propriedade dos álbuns dos Beatles.
          Além de servir como um selo fonográfico dos discos dos Beatles a partir de 1968, passou também a servir como um selo de cada álbum solo de John Lennon, Paul McCartney, George Harrison e Ringo Satrr desde 1970, quando os Beatles se separaram, até 1975, quando a separação legal do conjunto foi obtida.

          O selo também contou com um bom número de artistas, entre eles Badfinger, Yoko Ono, Billy Preston, Ravi Shankar e James Taylor.

          Devido à adoção de logotipo semelhante, a gravadora está movendo um processo contra a Apple na justiça britânica.
( Fonte: Wikipédia)

Amarante

          O grupo hoteleiro pernambucano Amarante foi fundado pelo pai do empresário Mário Vasconcellos, que é o controlador do grupo.
          Com três resorts em operação em Alagoas (Maragogi, Japaratinga e Maceió), o grupo Amarante dobrou de tamanho de 2019 a 2023.
          “Durante a pandemia fechamos seis meses, mas aproveitamos o tempo para fazer as reformas e ampliações nos hotéis. Corremos um grande risco, apostando na recuperação, e deu muito certo”, disse o presidente e acionista controlador do grupo, Mário Vasconcellos.
          Com balanço auditado por uma das “quatro grandes” nos padrões do mercado de capitais desde 2020, o grupo Amarante tem conseguido acelerar sua expansão emitindo certificados de recebíveis imobiliários (CRIs) e posteriormente rolando a dívida com financiamento do Banco do Nordeste (BNB), que oferece taxas bem abaixo do mercado.
          Em fins de 2023, o grupo traçou um plano de expansão de R$ 1,6 bilhão que inclui um resort de luxo em Porto das Pedras – região de Alagoas mais conhecida pelos turistas como Patacho ou Rota dos Milagres – e um novo grande hotel em um trecho de praia entre Pernambuco e Alagoas. Se o plano se concretizar, o grupo terá mais de 2.700 unidades de alojamento até 2030, contra 807 em fins de 2023.
          A construção do novo resort de luxo em Porto das Pedras terá início no final do próximo semestre. Com 50 bangalôs e 70 apartamentos, será o resort mais VIP do grupo, operando em regime all inclusive.
          O outro resort ainda está em fase de planejamento. Segundo Vasconcellos, a ideia é comprar um terreno em uma praia entre Pernambuco e Alagoas ainda não explorada para o turismo, longe de destinos saturados como Porto de Galinhas e Muro Alto, em Pernambuco. “Queremos criar um novo destino, como fizemos em Maragogi com o Salinas Hotel”, disse o empresário. O novo resort terá capacidade para 1.000 apartamentos.
          Enquanto isso, o grupo Amarante amplia seus já consolidados hotéis em Maragogi, Japaratinga e Maceió.
          O grupo Amarante é controlado pelo Sr. Vasconcellos e sua irmã, filhos do fundador da empresa. A estrutura societária também inclui sócios-gerentes minoritários que se beneficiam de planos de 
remuneração baseados em opções.
(Fonte: jornal Valor - 11.12.2023)

CTBC - Companhia de Telefones do Brasil Central

           A Companhia de Telefones do Brasil Central,  CTBC foi fundada em 1954 por Alexandrino Garcia, imigrante português que fundou o grupo ABC Algar, dono da CTBC. A CTBC tem sua sede em 
Uberlândia, no Triângulo Mineiro, assim como o grupo Algar.
          Em 1967, o governo estatizou toda a telefonia brasileira e a CTBC teve sua área de atuação congelada no norte de São Paulo e no triângulo Mineiro,
          A CTBC era a única representante privada da área de telecomunicações, controlada pelo grupo ABC Algar, então do empresário Luiz Alberto Garcia, filho do fundador Alexandrino.
          Martinésia é um povoado com menos de 1.000 habitantes, incrustado no município de Uberlândia, no coração do chamado Triângulo Mineiro. Considerando o ano de 1994, lá não havia supermercado ou qualquer outro sinônimo de vida comercial moderna. Martinésia, no entanto, contava com 24 telefones instalados, de onde seus moradores, pequenos pecuaristas em sua maioria, podiam falar com qualquer lugar do mundo. Quem estendeu a rede para o lugarejo não foi nenhuma das empresa da Telebrás, a estatal que controlava os negócios de telefonia no país. A responsável era a CTBC.
          Os assinantes de Martinésia constituíam-se na melhor prova de que o setor privado, caso conseguisse quebrar o monopólio estatal, não iria operar apenas o filé mignon do setor, as grandes
cidades.
          Considerando números de 1994, a CTBC tinha um desempenho que nada ficava a dever às Baby Bells americanas. Exemplo: a empresa empregou em 1993 4,87 funcionários por 1.000 terminais instalados. Melhor que a Bell Atlantic e a Bell South. E muitos, muitíssimos furos acima da média do sistema Telebrás, então estacionado em 8,1. Mais: na área da CTBC havia quase o dobro de telefones
instalados por 100 habitantes do que a média da Telebrás (13,1 aparelhos, contra 7,4).
          O executivo Mario Grossi, que comandou uma reestruturação no Grupo Algar desde 1989, e que não deixou pedra sobre pedra, salientou no final dos trabalhos, no início de 1994, que o que preocupava, mesmo, era a continuidade do monopólio estatal da telefonia, no qual a CTBC é apenas um enclave. "Queremos a competição e que o cliente decida quem vai lhe prestar serviços", disse Grossi.
          Passaram-se os anos. Veio a privatização do sistema Telebrás.
          No final dos anos 1990 e início dos anos 2000, os ventos não sopraram a favor da companhia, olhando-se o Grupo Algar como um todo. Os problemas começaram com a expansão do grupo em telecomunicações após a abertura do setor, sempre mantendo a operadora CTBC - Companhia 
Telefônica Brasil Central como eixo principal.
          Numa tentativa de conquistar o mercado até então vedado à operadora, a empresa entrou com tudo na privatização da Telebrás em 1998. A CTBC atende a oitenta municípios das ricas regiões da Alta Mogiana, Alto Paranaíba, sul de Goiás, leste de Mato Grosso do Sul e Triângulo Mineiro. O grupo decidiu comprar participações em duas operadoras de telefonia móvel, a Tess, no interior paulista, e a ATL, no Rio de Janeiro. Para entrar no jogo a Algar contraiu uma dívida de 2 bilhões de reais.
          O negócio não se revelou tão interessante porque o grupo não tinha fôlego financeiro para acompanhar os investimentos dos sócios nas duas operadoras. Para evitar o pior a Algar vendeu essas participações.
          Em meados de 1999, a grande dúvida do setor era se o Algar não teria ficado grande demais em pouco tempo. Na ATL, onde a Algar Telecom era majoritária (os outros sócios eram a Williams International Telecom e a SKTI), a intenção era ficar com 51% das ações ordinárias e 35% do capital total. Mas o grupo se viu obrigado a deter 73% do total. Um dos parceiros, a empreiteira Queiroz Galvão, decidiu se concentrar em seu principal negócio, a construção civil. O Algar teve de comprar sua parte por 120 milhões de reais. Depois, o grupo, a pedido do governo, assumiu um terço do capital total da Tess, que estava às voltas com um conflito entre seu acionistas - o grupo sueco Telia, a brasileira Eriline e o empresário paranaense Cecílio do Rego Almeida. Somem-se a isso as obrigações da ATL, que pagou 1,5 bilhão de reais pela concessão, 40% dos quais no ato (a Algar fez um empréstimo-ponte de 250 milhões de dólares, para honrar a sua cota).
(Fonte: revista Exame - 27.04.1994 / Forbes - 18.07.2001 - partes)

Grupo Wiz / Enjoy / Mister Wiz

          Em 2017, antes da criação do Grupo Wiz, o empresário Carlos Wizard Martins comprou, por R$ 200 milhões, uma participação de 35% da rede Wise Up, do empresário Flávio Augusto da Silva. “Fiz um acordo com o Flávio Augusto e com o Kinea (fundo parceiro no negócio) que o Wiz não competirá 
com a Wise Up (que é especializada em inglês para adultos)”, diz.
          Considerando números de outubro de 2023, a Enjoy tem uma rede com 210 unidades, em modelo de franquias, e 50 mil alunos.
          Na sema de 16 a 20 de outubro dd 2023, Martins fechou a compra de 50% da rede de ensino de idiomas Enjoy. O negócio consolida a sua volta ao setor, com a formação de um novo conglomerado 
educacional, uma década após vender o grupo Multi, dono da marca Wizard.
          Na última década, depois de investir nos setores de alimentação e de artigos esportivos, ele ainda tirou uma espécie de período sabático, durante o qual se dedicou a atividades filantrópicas na fronteira com a Venezuela e a uma breve e polêmica passagem pela política, durante a pandemia da covid-19 - 
ele trabalhou por um breve período com o então ministro da Saúde, Eduardo Pazuello.
          Para se tornar sócio do negócio, Wizard comprou, por valor não revelado, a participação do cofundador Oswaldo Segantim. O outro sócio-fundador da rede, Denis Sá, continuará à frente do negócio. Com a transação, a Enjoy fará parte do novo projeto de educação de Wizard, organizado sob a bandeira de Grupo Wiz, que também vai abarcar a rede Mister Wiz, voltada a ensinar idiomas ao 
mesmo tempo que aborda conteúdos de empreendedorismo.
          Iniciada experimentalmente em 2018, a Mister Wiz decolou a partir da reabertura da economia no pós-pandemia, a partir de 2022, e já tem 100 unidades, em outubro de 2023. Comandada por um de seus filho, Felipe Martins, a Mister Wiz seguirá dedicada a ensinar jovens a empreender. Já a Enjoy seguirá focada em crianças e pré-adolescentes que podem aprender inglês junto com o ensino técnico 
em design gráfico, marketing digital, programação de jogos e programação web.
          “O nosso diferencial está em ensinar essas matérias em conjunto com a prática de inglês, e considerando que o jovem de hoje em dia está mais interessado em startups, em investimentos e em ter um negócio próprio”, diz Wizard. O plano com o Grupo Wiz é replicar o modelo bem sucedido do Multi, que foi vendido por R$ 1,7 bilhão para a britânica Pearson. Desta vez, porém, a meta crescer de forma mais acelerada. Enquanto a Wizard levou 20 anos para chegar às mil unidades, o Wiz quer atingir esse número em sete anos, e ter 2 mil escolas até 2030. A meta é acumular R$ 100 milhões de faturamento nos próximos três anos. “Desta vez, não começamos do zero, sem equipe, estrutura, experiência e dinheiro”, diz Wizard, que buscará essa expansão por meio de aquisições – como fez no 
Multi, que antes de ser vendido realizou diversas aquisições de redes de ensino, como Yázigi, Skill, Microlins e SOS Computadores.
          O retorno de Wizard às franquias de idiomas acontece num momento de recuperação do setor, que sofreu muito durante a pandemia. “Agora, o segmento já voltou ao patamar do período pré-pandemia”, diz o diretor da Associação Brasileira de Franchising (ABF), Rogério Gabriel.
(Fonte: Estadão - 21.10.2023)

Banco Mercantil

          O Banco Mercantil era o braço financeiro do grupo Armando Monteiro e tem sua sede no Recife, a capital pernambucana.
          Em 1992, então reputado como um dos mais criativos do Nordeste, o banco extinguiu, por completo, pouco depois de meados do ano, seu departamento de marketing, que foi terceirizado. Nesse processo demitiu, em setembro, a ombudswoman Maria Amélia Soares Parreira, a primeira e até então única defensora de clientes do sistema financeiro local. O quadro de funcionários das 36 agências do banco no país foi reduzido em 20%, para 950 pessoas. Por fim, seguindo a trilha aberta por outros bancos nordestinos, o Mercantil dobrou-se à realidade econômica do país e decidiu reforçar suas operações na Região Sul. Criou uma subsede em São Paulo - onde inaugurou uma agência ao custo de 500.000 dólares na região da Avenida Paulista - para conquistar clientes entre as empresas de médio porte. "Queremos consolidar de vez nossa presença na região mais importante do país", disse Eduardo de Queiroz Monteiro, diretor superintendente do Mercantil.
          A investida do banco na seara paulista tem o respaldo dos números. Pelo menos metade dos depósitos captados e dos empréstimos concedidos pelo Mercantil no país tem por trás clientes da 
Região Sul.
          Para incrementar ainda mais os números, o banco criou uma diretoria regional em São Paulo para cuidar das áreas financeira, de crédito e de vendas. A partir de setembro de 1992, as agências do Rio de Janeiro, de Belo Horizonte, Porto Alegre, Campo Grande, Brasília, Goiânia e Ribeirão Preto passaram a reportar-se a São Paulo, numa tentativa de agilizar as decisões de crédito e as vendas de 
serviços.
          Apesar de voltar seus canhões para o Sul, o Mercantil não pretende abandonar as trincheiras do Nordeste. "Não vamos renegar nossa origem a segundo plano", garantiu Monteiro. O banco mantém sua estratégia de varejo seletivo na região, onde está reforçando os conceitos de telemarketing e auto-
atendimento nas agências.
          O cargo de porta-voz dos clientes votaria a ser preenchido assim que a agência de publicidade Aporte, contratada pelo Mercantil para a assessoria de marketing, reimplantasse o serviço. Segundo Monteiro, o cargo de ombudsman também voltaria.
(Fonte: revista Exame - 28.10.1992)