BRIC/BRICS

          Jim O'Neill é o economista que, trabalhando no Goldman Sachs, criou a famosa sigla BRIC, dando origem ao grupo que inicialmente reunia os grandes países emergentes — Brasil, Rússia, Índia e China — e que mais tarde ganhou um “S ”, passando a  BRICS, quando a África do Sul (South Africa) aderiu.
          Em 2001, ao concluir seu estudo, O'Neill previu que os quatro países emergentes deveriam se tornar, até 2050, a maior força econômica mundial, superando os países do G6 em termos de PIB, que são Estados Unidos, Japão, Alemanha, Reino Unido, França e Itália.

          Até 2013, tanto a Rússia quanto o Brasil tiveram taxas de crescimento econômico que confirmaram a trajetória prevista pelo trabalho de O'Neill. Desde 2014, eles tiveram uma expansão que sempre foi menor do que o projetado, e continuam de mãos dadas – uma conduta que parece agradar ao presidente brasileiro Jair Bolsonaro – como retardatários do bloco. Na Rússia, os principais motivos da semi-estagnação são bem conhecidos: as sanções econômicas impostas pelas potências ocidentais após a anexação da Crimeia em 2014 e a queda do preço do petróleo, principal produto de exportação do país.
          A humanidade não merecia isso. Depois de enfrentar durante dois anos uma guerra mundial de saúde, provocada pela Covid-19, passou a enfrentar a partir de 24 de fevereiro de 2022 uma guerra convencional, detonada pela vontade do autocrata russo Vladimir Putin.
          A invasão da Ucrânia pela Rússia foi uma das ameaças iminentes ao planeta, capaz de impedir a recuperação global iniciada com a redução da pandemia. Analistas não acreditavam que Putin fosse tão insano a ponto de autorizar uma invasão no momento em que o mundo estava começando a superar a pandemia. Ele provou que é.
          Apesar de suas reservas de US$ 630 bilhões e sua energia nuclear, um legado da antiga União Soviética, o desempenho econômico da Rússia nas últimas duas décadas tem sido patético. Jim O’Neill, em entrevista recente ao jornal Valor, disse que a Rússia quer “socar acima de seu peso econômico”, ou 2% do PIB global. Na entrevista, O'Neill observou que a Rússia e o Brasil foram uma "grande decepção" nas últimas duas décadas: não conseguiram crescer suas economias no patamar previsto pelo trabalho.
          Após a declaração de O'Neill, o economista Robinson Moraes, do Valor Data, comparou os dados projetados no estudo original do BRICS com o crescimento real nos últimos 21 anos. O resultado comprova a afirmação. A Rússia ainda é pobre, mas arrogante (fingindo ser rica), a ponto de invadir um país vizinho e ameaçar o mundo com seu arsenal nuclear. Seu crescimento acumulado no período foi de 90,8%, contra uma expectativa de 134,8% indicada no trabalho do Sr. O'Neill.
          O desempenho do Brasil é ainda mais decepcionante, na parte inferior do grupo: crescimento de 54,2% contra uma previsão de 109,2%. China e Índia brilharam e expandiram seu PIB muito além das previsões - o que levou O'Neill a dizer que, em vez de BRIC, deveria ter criado a sigla IC.
          Para a doença da estagnação brasileira existem diferentes diagnósticos. Os economistas mais ortodoxos sustentam que ela decorre das políticas irresponsáveis ​​dos governos do Partido dos Trabalhadores (PT), especialmente de Dilma Rousseff, que desencorajou investimentos com sua irresponsabilidade fiscal. Os heterodoxos argumentam que a economia entrou em colapso por causa da queda das commodities e depois que a política radical de contenção de gastos e austeridade fiscal se tornou predominante em 2014/15.
          As declarações do Sr. O'Neill, de qualquer forma, parecem marcar o triste fim dos BRICS, que se uniram, criaram um banco, mas não evoluíram para um relacionamento efetivo. Agora que um dos membros do grupo invadiu seu vizinho europeu, a ineficácia do grupo ficou ainda mais evidente. O próprio banco BRICS suspendeu os empréstimos à Rússia.
          As Nações Unidas aprovaram uma resolução condenando o ataque russo na Ucrânia e pedindo a retirada imediata das tropas. O Brasil votou a favor da resolução, embora com algumas reservas – a
posição de Bolsonaro é neutra. China e Índia se abstiveram.

          Num encontro dos BRICS em Joanesburgo, realizado em agosto de 2023,m foi anunciado que seis novos países irão aderir ao bloco. São eles: Argentina, Arábia Saudita, Egito, Emirados Árabes Unidos, Etiópia e Irã. Como não dá para aumentar a sigla para BRICSAAEEEI (fica impronunciável) o jeito é usar BRICS +.

          Agora, pergunta-se, o que poderão ter de interesse ou atividade em comum Brasil, Rússia, Índia, China, África do Sul, Argentina, Arábia Saudita, Egito, Emirados Árabes Unidos, Etiópia e Irã, os integrantes do BRICSAAEEEI ou do BRICSAAEEEI + , pois há outros querendo entrar?

(Fonte: jornal Valor - 07.03.2022 / Os Mercadores da Noite - Ivan Sant'Anna - 02.09.2023 - partes)

Farmax

          A Farmax, fabricante de cosméticos e itens de cuidados pessoais, tem sede em Divinópolis, estado de Minas Gerais.
          Em setembro de 2021, a empresa foi adquirida pela Vinci Partners e poucos meses depois deu início a um plano de crescimento acelerado.
          O presidente da Farmax, Ronaldo Ribeiro, disse que para acelerar o ritmo de crescimento a companhia investirá R$ 100 milhões no aumento da capacidade de produção, na automatização de processos, na transformação digital da companhia. “Os pilares que sustentarão esse crescimento incluem a entrada nos canais alimentar e de comércio eletrônico, além do fortalecimento das vendas para farmácias. Reforçamos a equipe de vendas nas farmácias e vamos investir na divulgação das nossas marcas”, afirmou Ribeiro. No varejo alimentar, a Farmax já fornece para o Carrefour.
          O foco do crescimento é a área de cosméticos. Atualmente, 40% da receita da Farmax vem das vendas de cosméticos; outros 40% são obtidos com produtos farmacêuticos; 10% das vendas são de produtos para a área hospitalar e os 10% restantes vêm da produção de marcas próprias para o varejo. A empresa produz marcas próprias para Raia Drogasil, Grupo DPSP, Araújo, entre outras redes.
          A Farmax é dona das marcas Hidraderm, Farmax, Moskitoff, Vasemax, Sunless, entre outras. Em 
outubro de 2021, a companhia lançou a marca Be Veg, de protetores solares feitos com ingredientes veganos.
          Em fevereiro de 2023, a companha adquire a marca Negra Rosa e, em junho (2023), informa que vai investir R$ 100 milhões entre 2023 e 2027 na expansão dos produtos da marca.
          No processo de expansão, a empresa não descarta a possibilidade de aquisições e fusões. “A Farmax trabalha em algumas categorias e quer ampliar as áreas. Categorias que ainda não estão no portfólio, ou empresas que atendem pontos de vendas complementares aos da empresa canais estão no foco de análise”, afirmou o presidente.
          A companhia emprega, considerando dados de março de 2022, 870 pessoas e espera chegar a
aproximadamente 1 mil até o fim de 2022, com a ampliação da produção e da área de vendas. A Farmax possui atualmente 450 produtos no seu portfólio.
(Fonte: jornal Valor - 06.03.2022 / 27.06.2023 - partes)

Fininvest

          A Fininvest foi criada no início da década de 1960, no Rio de Janeiro, por Oswaldo Antunes Maciel. Sua finalidade básica era dar crédito a pessoas de baixa renda.

          No final dos anos 1980, Maciel, sócio majoritário da companhia, entregara a gestão a profissionais. Deu tudo errado, e a Fininvest, como a maioria das financeiras, cambaleou com a escalada dos juros e com as sucessivas limitações ao crédito ao consumo impostas pelo governo.

          Então quarta maior financeira do país, os prejuízos quase determinaram o fechamento de suas portas em 1990. Foi quando Maciel assumiu novamente as rédeas da companhia. Em dezembro de 1992, o lançamento do cartão de crédito Fininvest Visa representou para o empresário o despertar de um longo pesadelo. Com o novo cartão, Maciel ficou apto a voltar a crescer na seara que tornou a Fininvest conhecida: a do crédito pessoal, em que o consumidor, e não a loja, recebe os financiamentos.

          Antes de associar-se à Visa, a Fininvest passou por um regime rigoroso. Cortou 2.000 funcionários em dois anos e fechou metade de suas 130 agências pelo país. A administração de cartões de terceiros, que trazia mais custos do que lucros, perdeu importância dentro da nova estratégia. Dos 150 cartões de lojas que administrava, só restaram 65. Paralelamente, a financeira foi transformada em banco múltiplo e passou a atuar na administração de recursos de terceiros.

          No início de 1993, o Banco Fininvest aplicava 12 milhões de dólares de 65 fundações de previdência privada, suas maiores clientes.

          No início dos anos 2000, a Fininvest foi adquirida pelo Unibanco. Por volta de 2004, a Fininvest disputava com a Losango, do Lloyds, o posto de maior financeira do país..

(Fonte: revista Exame - 03.03.1993 - parte)

Altona

          A Electro Aço Altona S.A. foi fundada em 1924 como uma pequena fundição e oficina de reparos mecânicos. Inicialmente, seu nome era Auerbach & Werner, fruto da junção dos nomes de seus fundadores, Paul Werner e Ernest Auerbach. Nesse início, fabricava panelas de ferro, máquinas de moer carne, balanças de precisão e implementos agrícolas. Está localizada em Blumenau, Santa Catariana.
          Hoje, a Altona é uma indústria de fundição e usinagem que fornece peças em aço carbono e ligadas (baixa, média e alta liga) e em ferros ligados para aplicações especiais. A empresa atua sob dois tipos de demandas:
                   Repetitivos: para fornecimento de partes e peças para montadoras de máquinas, transportes pesados e automotivos;
                   Sob encomenda: para fornecimento de peças para os setores de bens de capital, geração de energia (hidráulica, térmica e nuclear), naval, mineração, dragagem, petróleo e gás/off-shore.
          A marca Altona é referência global, uma das maiores empresas brasileiras em seu segmento, com exportação para mais de 30 países. A companhia atende ao mercado interno e internacional com qualificação para fabricar peças em bruto ou usinadas. Avança no mercado externo como uma estratégia de crescimento.
          Durante todos esses anos a empresa vem avançando em investimentos no processo produtivo, adquirindo modernos centros de usinagem, fornos de tratamento térmico, moldagem e macharia, software de engenharia e mecânica. É reconhecida por sua qualidade e capacidade na solução de fundidos em aço e ligas especiais.
          A empresa ainda tem uma característica bastante familiar, com alguns dos herdeiros fazendo parte do conselho fiscal.
(Fonte: Dica de Hoje - 19.10.2021(Daphne Kuschnir)

Ye Olde Figthing Cocks

          

          Inaugurado no século VIII, o Ye Olde Fighting Cocks é considerado o pub mais antigo da Inglaterra.

          Localizado na cidade de St. Albans, cerca de 35 quilômetros ao norte de Londres, capital do Reino Unido, o Ye Olde Fighting Cocks não têm registrado lucro há vários anos. A situação se agravou durante a pandemia do novo coronavírus, que limitou o número de visitantes.

          A proprietária do estabelecimento é a cervejaria Mitchells and Butlers. No Reino Unido, é comum que cervejarias sejam proprietárias de vários pubs, formando redes de bares. Os estabelecimentos, por sua vez, são gerenciados por funcionários da empresa – é esse o caso do Ye Old Fighting Cock, por exemplo.

          No início de fevereiro de 2022, a empresa anunciou que vai encerrar suas operações. O motivo do fechamento é o mesmo de vários outros bares e restaurantes ao redor do globo: a pandemia do novo coronavírus.

          “É com grande tristeza que anuncio o fechamento do Ye Old Fighthing Cocks. Ïnfelizmente, a pandemia foi devastadora para o lucro do empreendimento, cujas margens já eram reduzidas”, afirmou o atual administrador do pub, Christo Tofalli, por meio de comunicado. “Eu e minha equipe fizemos tudo o que era possível para manter o local aberto”, acrescentou.
          Tofalli também afirmou que está conversando com os proprietários do estabelecimento (a cervejaria Mitchells and Butlers), para decidir se existe a possibilidade de o Ye Old Fighthing Cocks reabrir em um futuro próximo, segundo reportagem do jornal britânico The Mirror.

(Fonte: revista menu - 07.02.2022)

GRAACC

          Em 1991, inspirado pelo modelo inovador do St. Jude Children Research Hospital, de Memphis nos Estados Unidos, o médico Dr. Antonio Sérgio Petrilli, o engenheiro Jacinto Antonio Guidolin e a voluntária Lea Della Casa Mingione iniciam em São Paulo o GRAACC - Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer.
          A inauguração da primeira casa de apoio para hospedar pacientes de cidades distantes de São Paulo, ocorreu em 1993.
          O início das obras do hospital do GRAACC ocorreu em 1995. Após o incentivo de patronos, o projeto inicial de cinco andares cresce.
          Em 1998, é inaugurado o Hospital do GRAACC. Com 11 andares em uma área de 4.200 metros quadrados, o hospital faz uma parceria técnico-científica com a Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), para assegurar o ensino e a pesquisa dentro da instituição. É inaugurada a Brinquedoteca Terapêutica Senninha, com a parceria do Instituto Ayrton Senna.

          O início das atividades do laboratório de criopreservação, do centro de transplante de medula óssea e do centro cirúrgico, dá-se em 1999.

          Em 2001 são iniciadas as atividades nos laboratórios de genética, biologia molecular e hematologia.

          A inauguração do centro de diagnóstico por imagem acontece em 2004.  Nesse mesmo ano é construída a primeira quimioteca do Brasil, um espaço lúdico, preparado para ações de humanização que minimizam o impacto quimioterápico nos pacientes.

          Em 2007, é inaugurada a Casa Ronald McDonald São Paulo, no bairro de Moema. A inauguração do espaço da família Ronald McDonald acontece em 2018.

          A criação do serviço de Hemoterapia, com unidade de coleta e transfusão, é efetuada em 2009.

          Em 2013, o hospital dobra de tamanho com a inauguração do novo prédio - Unidade Pedro de Toledo, com a conclusão da primeira fase de expansão do hospital. Com o novo prédio, o GRAACC passou a oferecer em seu próprio espaço todos os serviços multiprofissionais e de tratamento, como a radioterapia.

          O início das atividades no centro de radioterapia pediátrica do GRAACC acontece em 2014. No ano seguinte, 2015, é inaugurado o centro de Neurocirurgia e do pronto atendimento. É dado início à quimioterapia intra-arterial. O GRAACC torna-se a primeira instituição oncológica pediátrica da América Latina a contar com um equipamento de ressonância magnética dentro de centro cirúrgico.

          Considerando dados de meados de 2021, o GRAACC conta com 780 funcionários e aproximadamente 500 voluntários, atendendo anualmente por volta de quatro mil crianças e adolescentes, de zero a 18 anos.

(Fonte: revista Estou com o Graacc - julho a dezembro - 2021)

Bafo da Prainha (boteco)

 

          O boteco Bafo da Prainha foi fundado pelo empreendedor Raphael Vidal e está localizado na região Portuária do Rio de Janeiro. O bar, que fica no Largo São Francisco da Prainha, vizinho à Pedra do Sal e aos pés do Morro da Conceição, é a cara do Rio.
          As concorridas mesinhas do Bafo da Prainha ficam ao ar livre, rodeadas de casarios antigos do histórico bairro carioca.
          O Boteco da Prainha foi eleito um dos 10 melhores bares do mundo abertos em 2021, segundo ranking da revista Time Out. O estabelecimento carioca ficou em nona posição.
          O topo do ranking ficou com o bar londrino Aspen & Mersault, seguido do Sidney’s Five, de Nova York, e do Offsuit, de Boston.
          Outro bar brasileiro na lista dos 16 melhores novos bares é Santana Bar, em São Paulo, que ficou na 13ª posição do ranking da Time Out.

(Fonte: Catraca Livre - 02.02.2022

Verolme

          O estaleiro Verolme, do Rio de Janeiro, entrou em desequilíbrio financeiro tendo como causa o gigantismo. O estaleiro já foi um dos dez maiores do mundo. No final da década de 1970 chegou a empregar 9.000 pessoas. A empresa sofreu por não ter sido capaz de fugir da dependência do governo, seu maior cliente.
          Nas mãos dos empresários Peter Landsberg, ex-presidente da Shell, e seu genro, Paulo Kós, o Verolme foi-se endividando cada vez mais. Em meio ao processo de deterioração financeira, os empresários esboçaram uma tentativa de diversificação ao comprar uma fazenda agropecuária no Mato Grosso. A operação só serviu para comprometer ainda mais a sua liquidez.
          Em setembro de 1990, o Verolme carregava uma dívida de 110 milhões de dólares. Foi quando pediu concordata.
          Em setembro de 1991, o estaleiro Verolme foi comprado pelo empresário Nelson Tanure.
          Até marco de 1993, já tinha depositado na Justiça 12 milhões referentes às chamadas dívidas quirografárias - nome dado aos débitos contraídos sem garantias reais - com bancos e fornecedores. O Verolme devia 50 milhões de dólares a seis bancos - Bamerindus, Citibank, Chemical Bank, Crefisul, Unibanco e Sumitomo. Para quitá-las recorreu a dações de imóveis e pacotes de ações. O Citi, por exemplo, ficou com 18% do capital. Com esses trunfos, o estaleiro pediu a desistência da concordata. Sua saúde, no entanto, ainda inspirava cuidados.
          Para diminuir os efeitos do desastre, o Verolme demitiu 2.000 funcionários, metade do contingente de 1986, o último ano que deu lucro. A folha de pagamento passou a pesar um pouco menos nos custos. Em compensação, as demissões geraram uma dívida de 15 milhões de dólares em salários atrasados e indenizações trabalhistas. Para saldá-la, o Verolme aproveitou para livrar-se das 1.000 residências de sua propriedade em Jacuacanga, nas vizinhanças da matriz, em Angra dos Reis. Os imóveis eram utilizados como residência dos funcionários.
          Em alguns casos, os funcionários preferiram trocar a dívida por ações da empresa. Com isso, o estaleiro reduziu mais 2,1 milhões de dólares de suas dívidas trabalhistas. No total, os empregados receberam cerca de 10% do capital do estaleiro, montante que os fez ter direito a um lugar no conselho de administração.
          Apesar dos esforços para equacionar as dívidas, o Verolme ainda não se recuperara considerando março de 1993 como base. Faltava o principal: encomendas. Desde que pediu concordata, o Verolme não conseguiu novos contratos. Os dois navios para a Petrobras e as duas corvetas para a Marinha, então em construção, foram contratados antes do naufrágio. Era quase nada. A capacidade ociosa do Verolme era elevada: 70%. Tanure pretendia integrá-lo a seu outro estaleiro, o Emaq. A intenção era racionalizar a produção das duas empresas, à espera de uma retomada da construção naval em todo o mundo. "Estamos nos preparando para ter muitas encomendas quando esse momento chegar", disse Nobuo Oguri, presidente do Verolme.
(Fonte: revista Exame - 03.03.1993)

Gilbarco

          A Gilbarco é uma fabricante de bombas para posto de gasolina, de São Paulo.
          Em 1989, os então controladores da empresa - a Gilbarco americana e o grupo Monteiro Aranha - compraram a Sadoll, uma companhia francesa que atuava no mesmo mercado da Gilbarco. A ideia era que a incorporação de um concorrente, ao aumentar o volume de fabricação, faria crescer o poder de fogo da Gilbarco.
          A aquisição da Sadoll acrescentou apenas 5% ao faturamento da Gilbarco. Em contrapartida, na outra ponta da contabilidade, as despesas haviam dobrado. Junto com a Sadoll, a empresa herdou uma montanha de impostos atrasados, pendências trabalhistas e outras dívidas que simplesmente passaram despercebidas na hora da incorporação. Para manter seus 720 funcionários, 40% mais do que antes da expansão, a Gilbarco começou a se endividar. Houve um corte de 250 empregados, mas o efeito colateral foi amargo: a situação financeira complicou-se ainda mais com as indenizações que tiveram de ser pagas aos demitidos.
          A empresa vivia no pior dos mundos em meados de 1990. Vendas em baixa, preços defasados, prejuízo no balanço e uma dívida de 10 milhões de dólares, que correspondia a 60% de seu faturamento, compunham um quadro desolador. No auge da crise, a empresa trocou de presidente, promovendo um diretor, o executivo Eduardo Ranieri, para o cargo número 1.
          Um dos primeiros documentos que Ranieri firmou, em agosto de 1990, foi justamente o pedido de concordata. "Foi a situação mais constrangedora que já enfrentei na vida", disse. Abalado, ele chegou a cogitar de pedir demissão, mas desistiu.
          Partiu do empresário César Duarte, presidente da Veeder Root, fornecedor de computadores para as bombas de gasolina da Gilbarco e um de seus maiores credores, a primeira atitude de apoio. Assim que soube da concordata, Duarte pegou seu automóvel e foi até o escritório de Ranieri, em Guarulhos, vizinha de São Paulo, demonstrar sua confiança em Ranieri. Confiança, no caso, significava crédito - uma mercadoria que costuma ficar escassa nessas horas.
          A compreensão dos parceiros nunca faltou a Ranieri. Após recompor a dívida junto aos bancos, tendo de dar como garantia seu próprio apartamento, ele rapidamente transformou a empresa num negócio capaz de atrair interessados em sua compra. Pouco antes de completar um ano do pedido de concordata, a Gilbarco foi vendida ao grupo Clifford, formado por investidores ingleses.
          A troca de dono foi a senha para Ranieri recolocar a empresa nos trilhos. A primeira providência foi a informatização da área de suprimentos. A venda de terrenos e a economia proveniente do fechamento de filiais deficitárias geraram mais receitas. Na linha de produção, os esforços resultaram num novo modelo de bomba. De uma participação de 45% no mercado interno, pulou para 60%.
          Em fevereiro de 1993, Ranieri podia respirar com mais sossego. Dívida equalizada, vendas superiores ao período antes da concordata, e o lucro, enfim, voltou a frequentar o balanço da companhia.
(Fonte: revista Exame - 03.03.1993)