A Dynegy nasceu em 1985, mesmo ano da criação de sua rival Enron. Surgiu sob o nome U.S. Natural Gas Clearinghouse (NGC), um braço de marketing controlado por seis empresas de gasodutos, pelo Banco Morgan Stanley e pela firma de advogados Akin Gump.
O controle da Dynegy (ainda como NGC) foi assumido pelo empresário Charles Watson em 1985 com um investimento de 600 dólares e participação de 10%.
Em 1987, a NGC fecha acordos com exploradores de gás natural e tem acesso a combustível barato. Em 1989, a empresa compra um gasoduto de 113 quilômetros. Em 1995, a NGC compra uma empresa de gás natural que tem 16.000 quilômetros de gasodutos.
A NGC muda seu nome em 1998, para Dynegy, combinação de "dynamic" e "energy".
Em 1999, a empresa compra uma usina por US$ 2 bilhões.
No período de 1985 até dezembro de 2001, Watson fez a companhia alcançar os 10 bilhões de dólares de valor de mercado. E foi nesse momento que a empresa quase comprou gato por lebre. Em junho de 2001, sua rival Enron valia 70 bilhões na bolsa de valores. Num curto espaço de tempo, porém, o preço das ações caíram vertiginosamente.
Em 25 de outubro de 2001, o presidente da Dynegy, Stephen Bergstrom, foi convidado para um almoço com Stanley Horton, chefe da divisão de gasodutos da Enron. Horton disse a Bergstrom que a Enron estava em apuros e uma fusão seria a melhor forma de salvá-la. Mas teria de ser rápido. Diante do desespero da Enron, Bergstrom ligou para Watson, que fez uma exigência: Ken Lay, o chefão da Enron, teria de falar com ele pessoalmente. No sábado seguinte, os dois negociaram o acordo na cozinha da Lay.
Vendo a deterioração do valor da Enron, Watson ofereceu 8 bilhões de dólares. A oferta não incluía um prêmio sobre o valor depreciado da Enron, mas mesmo assim Lay aceitou. Para a Dynegy as dificuldades da rival eram uma doce vingança. A Chevron Texaco, dona de 26% da Dynegy, escrutinou o acordo e perguntou por que não esperar pela falência da Enron para então comprá-la. Mesmo assim, injetou 1,5 bilhão de dólares na Dynegy, que o usou para comprar 100% das ações preferenciais na divisão da Enron que era dona do gasoduto Northern Natural Gas. Isso, mais 1 bilhão de dólares após a conclusão da fusão, deveria dar à Enron a liquidez necessária.
Watson anunciou o plano de resgate no dia 9 de novembro, reservando-se o direito de cancelar a fusão se as contas da Enron crescessem ou se os lucros caíssem abaixo de certos níveis. A euforia dissipou-se rapidamente. Em 18 de novembro, com a divulgação do balanço trimestral da Enron, Watson ficou atordoado. Em 28 de novembro, três agências de classificação acordaram e rebaixaram a Enron para o status de junk (lixo). Naquela manhã, Watson ligou para Lay e cancelou o negócio. Naquele momento, a Enron valia 270 milhões de dólares.
(Fonte: revista Forbes Brasil - 10.12.2001)
O controle da Dynegy (ainda como NGC) foi assumido pelo empresário Charles Watson em 1985 com um investimento de 600 dólares e participação de 10%.
Em 1987, a NGC fecha acordos com exploradores de gás natural e tem acesso a combustível barato. Em 1989, a empresa compra um gasoduto de 113 quilômetros. Em 1995, a NGC compra uma empresa de gás natural que tem 16.000 quilômetros de gasodutos.
A NGC muda seu nome em 1998, para Dynegy, combinação de "dynamic" e "energy".
Em 1999, a empresa compra uma usina por US$ 2 bilhões.
No período de 1985 até dezembro de 2001, Watson fez a companhia alcançar os 10 bilhões de dólares de valor de mercado. E foi nesse momento que a empresa quase comprou gato por lebre. Em junho de 2001, sua rival Enron valia 70 bilhões na bolsa de valores. Num curto espaço de tempo, porém, o preço das ações caíram vertiginosamente.
Em 25 de outubro de 2001, o presidente da Dynegy, Stephen Bergstrom, foi convidado para um almoço com Stanley Horton, chefe da divisão de gasodutos da Enron. Horton disse a Bergstrom que a Enron estava em apuros e uma fusão seria a melhor forma de salvá-la. Mas teria de ser rápido. Diante do desespero da Enron, Bergstrom ligou para Watson, que fez uma exigência: Ken Lay, o chefão da Enron, teria de falar com ele pessoalmente. No sábado seguinte, os dois negociaram o acordo na cozinha da Lay.
Vendo a deterioração do valor da Enron, Watson ofereceu 8 bilhões de dólares. A oferta não incluía um prêmio sobre o valor depreciado da Enron, mas mesmo assim Lay aceitou. Para a Dynegy as dificuldades da rival eram uma doce vingança. A Chevron Texaco, dona de 26% da Dynegy, escrutinou o acordo e perguntou por que não esperar pela falência da Enron para então comprá-la. Mesmo assim, injetou 1,5 bilhão de dólares na Dynegy, que o usou para comprar 100% das ações preferenciais na divisão da Enron que era dona do gasoduto Northern Natural Gas. Isso, mais 1 bilhão de dólares após a conclusão da fusão, deveria dar à Enron a liquidez necessária.
Watson anunciou o plano de resgate no dia 9 de novembro, reservando-se o direito de cancelar a fusão se as contas da Enron crescessem ou se os lucros caíssem abaixo de certos níveis. A euforia dissipou-se rapidamente. Em 18 de novembro, com a divulgação do balanço trimestral da Enron, Watson ficou atordoado. Em 28 de novembro, três agências de classificação acordaram e rebaixaram a Enron para o status de junk (lixo). Naquela manhã, Watson ligou para Lay e cancelou o negócio. Naquele momento, a Enron valia 270 milhões de dólares.
(Fonte: revista Forbes Brasil - 10.12.2001)
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