Em 1912, o inglês George White e os brasileiros Domingos Bebiano Martins e Estevão de Magalhães se juntam numa sociedade para construir a primeira fábrica de oxigênio do Brasil - a White Martins -, com sede no Rio de Janeiro.
Na década de 1920 começa o fornecimento de oxigênio para uso medicinal. A empresa ergue fábricas em Porto Alegre e no Recife.
Nos anos 1930, a White Martins desenvolve o processo de soldas para recuperação de peças como rodas de moendas. Essa tecnologia foi estratégica para seu crescimento no mercado que se abriria com a industrialização do país.
Na década de 1940 é inaugurada a fábrica de oxigênio de Volta Redonda, no estado do Rio, para abastecer a Companhia Siderúrgica Nacional. Durante a Segunda Guerra Mundial, a gasolina fica escassa e surgem os primeiros carros movidos a gasogênio. Novas fábricas são construídas em Salvador e Belo Horizonte para produzir o combustível.
A White Martins se associa à americana Union Carbide nos anos 1950, ao trocar 25% de suas ações por aporte tecnológico. A empresa já somava 14 usinas de oxigênio e 29 filiais.
Após se firmar na liderança do mercado para indústrias e hospitais na década de 1960, e o forte crescimento na produção de gases industriais nas usinas na década seguinte graças ao Milagre Econômico, foi nos anos 1980 que a empresa inaugurou a fábrica de carbureto de cálcio, utilizado na indústria e na agricultura, em Iguatama, Minas Gerais. Nessa época começou a ser desenvolvida a tecnologia para tratamento de resíduos industriais e a produção de gases medicinais especiais, como óxido nitroso, usado em anestesias.
Nos anos 1990 a empresa cresce no mercado de solda e corte de chapas de aço.
Em 1992, a Union Carbide mundial divide-se em duas unidades: químicos e gases. A de gases passa a chamar-se Praxair e aumenta sua participação no capital da White Martins para 57%. Em 1996, esse número sobre para 95%, e a Praxair compra a operação mundial da Liquid Carbonic, produtora de gás carbônico.
Em abril de 2001, a Praxair despachou o executivo carioca Ricardo Malfitano, na época responsável pelas operações nos Estados Unidos, para o Brasil. Era um momento particularmente dedicado. Ele substituiria o então presidente brasileiro, Ivan Ferreira Garcia, que deixou a companhia numa história com muitas versões. Uma delas é que Garcia teria entrado em choque com a matriz. Para a White Martins, apenas uma antecipação da aposentadoria.
Com Malfitano, a White Martins deu um grande passo estratégico e deixou de ser apenas fornecedora de gases para entrar no setor de serviços industriais e hospitalares. Passou a atuar na área de home-care, lavanderias hospitalares, tratamento de lixo hospitalar, gás veicular, corte de chapas de aço.
No segmento de lavanderias hospitalares, a empresa já fabricava ozônio para lavagem e desinfecção. Mas, embora soubesse fazer o sabão, a White Martins não sabia lavar a roupa. Para obter esse conhecimento rapidamente, adquiriu 80% do capital da Chanceller, lavanderia especializada de Curitiba. Em seguida, associou-se a uma empresa também curitibana, a Suzuky, que fabrica máquinas de lavar para esse setor. Em meados de 2003, a White Martins possuía seis lavanderias, todas com a marca Chanceller. Além da de Curitiba, há unidades em Porto Alegre, Campinas, Ribeirão Preto, Salvador e Goiânia, que atendiam 44 hospitais.
Num panorama de meados de 2003, a White Martins tinha um catálogo de mais de 12.000 produtos, utilizados como insumo na indústria e na agricultura. Prestava serviços para seus 120.000 clientes. Depois de vários anos de estagnação, Malfitano fez a empresa aumentar o faturamento em 40% mais do que em 2000 e faturar 1,4 bilhão de reais em 2002. Passo seguinte, em 18 de abril de 2003, Malfitano foi alçado ao cargo de vice-presidente da Praxair, a gigante controladora da White Martins.
Até o ano de 2005, a White Martins apostou no oferecimento de serviços. Por cerca de três anos seus executivos acreditaram que esse seria o caminho para o crescimento dos negócios. As metas jamais foram atingidas, o plano foi abandonado e substituído por outro.
Em março de 2006, a White Martins daria início ao mais importante movimento de uma estratégia que seu presidente, o executivo Domingos Bulus, considerava decisiva para o crescimento da empresa. Chamada de Gás Local, a nova operação marcaria a entrada do grupo em um mercado com enorme potencial de crescimento - o de fornecimento de gás liquefeito. Um movimento complexo e que dessa vez os acionistas esperam resultados reais. Era a segunda grande guinada estratégica da companhia num curto espaço de tempo.
O desafio de Bulus era convencer parceiros, o mercado e os 6.000 funcionários que dessa vez, a nova mudança não seria efêmera. Havia dez anos, a companhia tinha 75% do mercado brasileiro de gases industriais e hospitalares. No início de 2006, estava em 62%. Daí a necessidade de encontrar um novo rumo que pudesse compensar uma eventual perda de fôlego no seu negócio principal.
(Fonte: revista Exame - 14.05.2003 / 15.02.2006)
Após se firmar na liderança do mercado para indústrias e hospitais na década de 1960, e o forte crescimento na produção de gases industriais nas usinas na década seguinte graças ao Milagre Econômico, foi nos anos 1980 que a empresa inaugurou a fábrica de carbureto de cálcio, utilizado na indústria e na agricultura, em Iguatama, Minas Gerais. Nessa época começou a ser desenvolvida a tecnologia para tratamento de resíduos industriais e a produção de gases medicinais especiais, como óxido nitroso, usado em anestesias.
Nos anos 1990 a empresa cresce no mercado de solda e corte de chapas de aço.
Em 1992, a Union Carbide mundial divide-se em duas unidades: químicos e gases. A de gases passa a chamar-se Praxair e aumenta sua participação no capital da White Martins para 57%. Em 1996, esse número sobre para 95%, e a Praxair compra a operação mundial da Liquid Carbonic, produtora de gás carbônico.
Em abril de 2001, a Praxair despachou o executivo carioca Ricardo Malfitano, na época responsável pelas operações nos Estados Unidos, para o Brasil. Era um momento particularmente dedicado. Ele substituiria o então presidente brasileiro, Ivan Ferreira Garcia, que deixou a companhia numa história com muitas versões. Uma delas é que Garcia teria entrado em choque com a matriz. Para a White Martins, apenas uma antecipação da aposentadoria.
Com Malfitano, a White Martins deu um grande passo estratégico e deixou de ser apenas fornecedora de gases para entrar no setor de serviços industriais e hospitalares. Passou a atuar na área de home-care, lavanderias hospitalares, tratamento de lixo hospitalar, gás veicular, corte de chapas de aço.
No segmento de lavanderias hospitalares, a empresa já fabricava ozônio para lavagem e desinfecção. Mas, embora soubesse fazer o sabão, a White Martins não sabia lavar a roupa. Para obter esse conhecimento rapidamente, adquiriu 80% do capital da Chanceller, lavanderia especializada de Curitiba. Em seguida, associou-se a uma empresa também curitibana, a Suzuky, que fabrica máquinas de lavar para esse setor. Em meados de 2003, a White Martins possuía seis lavanderias, todas com a marca Chanceller. Além da de Curitiba, há unidades em Porto Alegre, Campinas, Ribeirão Preto, Salvador e Goiânia, que atendiam 44 hospitais.
Num panorama de meados de 2003, a White Martins tinha um catálogo de mais de 12.000 produtos, utilizados como insumo na indústria e na agricultura. Prestava serviços para seus 120.000 clientes. Depois de vários anos de estagnação, Malfitano fez a empresa aumentar o faturamento em 40% mais do que em 2000 e faturar 1,4 bilhão de reais em 2002. Passo seguinte, em 18 de abril de 2003, Malfitano foi alçado ao cargo de vice-presidente da Praxair, a gigante controladora da White Martins.
Até o ano de 2005, a White Martins apostou no oferecimento de serviços. Por cerca de três anos seus executivos acreditaram que esse seria o caminho para o crescimento dos negócios. As metas jamais foram atingidas, o plano foi abandonado e substituído por outro.
Em março de 2006, a White Martins daria início ao mais importante movimento de uma estratégia que seu presidente, o executivo Domingos Bulus, considerava decisiva para o crescimento da empresa. Chamada de Gás Local, a nova operação marcaria a entrada do grupo em um mercado com enorme potencial de crescimento - o de fornecimento de gás liquefeito. Um movimento complexo e que dessa vez os acionistas esperam resultados reais. Era a segunda grande guinada estratégica da companhia num curto espaço de tempo.
O desafio de Bulus era convencer parceiros, o mercado e os 6.000 funcionários que dessa vez, a nova mudança não seria efêmera. Havia dez anos, a companhia tinha 75% do mercado brasileiro de gases industriais e hospitalares. No início de 2006, estava em 62%. Daí a necessidade de encontrar um novo rumo que pudesse compensar uma eventual perda de fôlego no seu negócio principal.
(Fonte: revista Exame - 14.05.2003 / 15.02.2006)
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