EBX é o grupo controlado por Eike Batista, que usou as iniciais de seu nome mais a escolha de "X", que significa multiplicação, para dar nome ao grupo. Suas empresas tiveram seu nome formado por letras identificando a atividade, também seguidas pelo sinal multiplicador "X".
A EBX foi criada em 1980 e reunia inicialmente, minas de ouro e prata.
Em fins de 2002, não fazia chover, mas pretendia fazer brotar água. Um investimento de US$ 100 milhões foi destinado para a construção de um aqueduto em pleno deserto do Atacama, no Chile, capaz de transportar 3 mil litros de água por segundo. O serviço estava a cargo da afiliada Geoplan, controlada pela holding EBX Capital Partners, que domina a tecnologia de prospecção em grandes profundidades e tinha 120 contratos de soluções de água para clientes como Petrobras, Vale, Vicunha e Pão de Açúcar.
Em 2006, ingressou no grupo o carioca Luiz Rodolfo Landim, após quase três décadas de carreira na Petrobras. Landim entrou como diretor de relações com investidores da MMX, a empresa de mineração do grupo. Outro que deixou a Petrobras para entrar nos quadros da MMX foi Nelson Guitti, ex-diretor da BR Distribuidora, que completava 24 anos na estatal. Com a abertura de capital, em 2007, o preço de suas ações quadruplicou. Poucos meses depois do IPO, a mineradora inglesa Anglo American comprou parte da MMX, num negócio que movimentou 5 bilhões de dólares. Junto com Landim, outros 26 executivos embolsaram 440 milhões de dólares no início de 2008. A Landim coube o montante de cerca de 40 milhões de dólares. "Foi um episódio simbólico", diz Paulo Gouvêa, então diretor de finanças do grupo EBX. "Depois dele não perdemos um funcionário sequer, mesmo com um assédio feroz por parte da concorrência."
De 2005 a 2012, Eike Batista captou investimentos de 26 bilhões de dólares para as empresas que levou à bolsa. Também financiou o conglomerado com o sempre solícito BNDES, cujas operações com o grupo somam 10,4 bilhões de reais, e por bancos privados como Bradesco e Itaú. As empresas X foram desenhadas para atuar de maneira complementar nos setores de mineração, energia, petróleo, logística e construção naval. Todas partiram do zero e tinham data marcada para entregar resultados. O prazo chegou, mas o resultado não veio.
Já em meados de 2013, Eike acumulava dívidas, tinha investimentos enormes para fazer, pouco dinheiro em caixa e, pior, ninguém estava disposto a financiá-lo. Diante da crise, o grupo EBX entrou em liquidação. O golpe potencialmente fatal aconteceu no dia 1º de julho de 2013, quando sua principal empresa, a petroleira OGX, anunciou que ia parar de investir em seu maior campo de petróleo. Só na primeira metade de 2013 e nos dias de julho que se sucederam à notícia, as ações da OGX caíram 90%. Em março de 2016, a OGX deixa de (tentar) produzir petróleo e passa a ser uma empresa inoperante. Em um ano (meados de 2012 a meados de 2013), as empresas de Eike perderam 23 bilhões de reais de valor de mercado. Em recuperação judicial, a OSX tem, em abril de 2016, o arresto de dois navios-plataforma determinado pela Justiça do Rio, que seriam vendidos para quitar dívidas internacionais.
Em cálculo feito pela consultoria Economatica, o grupo EBX valia 2 bilhões de reais na Bovespa em 21 de julho de 2006. Chegou a estratosféricos 98 bilhões no meio do caminho e, em 2 de março de 2015 valia 1,5 bilhões de reais.
Segundo a ótica do pesquisador americano Jim Collins, autor do livro Como as Gigantes Caem, o grupo EBX levou meses para percorrer etapas que, em condições normais, levariam décadas. Segundo estudo da revista Exame, Eike Batista cometeu uma miríade de erros, mas, os sete principais teriam sido os seguintes:
1- Diversificou, mas concentrando riscos:
- Apesar de atuarem em áreas distintas, as maiores empresas de grupo EBX dependem umas das outras. A OGX (petroleira) é a maior cliente da fabricante de plataformas OSX; a sede da OSX (estaleiro) fica no porto da LLX (logística); o porto da LLX escoaria a produção da mineradora MMX; a MMX contrata energia da geradora MPX; a MPX (energia) utiliza nas usinas o gás explorado pela OGX.
2- Não protegeu a empresa de seus próprios defeitos:
- Seu arrojo, destemor e poder de convencimento foram fundamentais para transformar o grupo EBX num gigante. Ele mesmo se dizia um criador de empresas - mas jamais viria a reconhecer que gestão não era seu forte.
3- Guiou-se pelo mercado acionário, e não pela dinâmica de cada setor:
- Contrariando a praxe do setor (não divulgar previsões que podem não se confirmar), na primeira semana de produção de seu campo de Tubarão Azul a OGX informou que esperava 15000 barris ao dia de cada um dos quatro poços. Seis meses depois, quando se descobriu que eles tinham capacidade para 5000 barris ao dia cada um, teve início o colapso da OGX.
4- Desenhou uma estratégia tudo ou nada:
- O sucesso da venda de parte da mineradora MMX para a Anglo American, em janeiro de 2008, inflou o otimismo de Eike Batista. Para ele, aquela era uma prova de que seria possível criar empresas e vendê-las para grandes grupos num curto espaço de tempo. O excesso de confiança fez com que Eike não se preparasse para um cenário em que as coisas não dessem certo, usando parte do dinheiro que captou para comprar empresas estabelecidas e rentáveis. Isso diminuiria o risco de colapso. Como todos os projetos estavam em fase inicial, e ele não tinha onde se apoiar, acabou obrigado a colocar à venda todas as suas empresas.
5- Enriqueceu executivos sem enriquecer as empresas:
- Só nos anos de 2010, 2011 e 2012, os cinco diretores executivos da OGX receberam 129,2 milhões de reais. Acontece que o pagamento de bônus não era atrelado a indicadores que garantissem a saúde de longo prazo das empresas.
6- Confundiu ambição com pressa:
- Eike criou negócios em uma velocidade inédita na história do capitalismo brasileiro, em setores altamente complexos e sem dar tempo para que uma empresa servisse de pilar do grupo. Tudo foi feito ao mesmo tempo para aproveitar o dinheiro fácil que vinha de investidores estrangeiros.
7- Promoveu apenas os otimistas.
- No início, trouxe executivos de renome para comandar as empresas, como Rodolfo Landim, ex-presidente da distribuidora BR. Mas logo escanteava quem o tratava de igual para igual. Não gosta de más notícias, por isso alçou ao topo da hierarquia o "yes man", aquele que sempre diz sim ao chefe. O mais notório foi o geólogo Paulo Mendonça, promovido a presidente da OGX em abril de 2012, dois meses antes do início da derrocada. Considerado no setor um geólogo brilhante, porém otimista demais, Mendonça tornou-se o par aparentemente perfeito para o empresário. Quem comprou OGX no IPO perdeu, no final de 2019, -99,5 por cento de seu capital. A OGX foi comprada pela Dommo Energia (DMMO3) no início de 2019.
CCX = empresa de mineração de carvão de Eike Batista
LLX = empresa de logística de Eike Batista.
OGX = empresa de petróleo de Eike Batista. (OG = Oil e Gas)
OSX = fabricante de plataformas (estaleiro) de Eike Batista
MMX = empresa de mineração de Eike Batista.
MPX = empresa de energia de Eike Batista.
Orbitando em volta da EBX, existiam, em meados de 2012, também planetas menores. Além das cinco empresas de capital fechado, e a PORTX, de capital aberto, citadas abaixo, o grupo operava uma marina, um barco de passeios e um restaurante chinês.
AUX - Explora ouro na Colômbia. Fruto da compra da canadense VentanaGold.
IMX - Joint Venture com a americana IMG, atua em esportes e entretenimento.
NRX - Sociedade com a francesa Newrest para alimentação de navios, trens e aviões.
REX - Investimentos em prédios comerciais, hotéis e um bairro no norte fluminense.
SIX - Empresa de TI, tem a IBM como sócia na área de automação para óleo e gás.
PORTX - Em 2010, foi feita a criação da empresa PORTX, fruto da cisão da LLX, compreendendo os ativos de Porto Sudeste, então em construção no Rio de Janeiro. Com a cisão, a LLX ficou apenas com o Porto Açu.
(Fonte: revista Forbes Brasil - 27.09.2002 / revista Exame - 10.09.2008 / 24.07.2013 - 01.04.2015 / revista Veja - 13.04.2016- partes)
A EBX foi criada em 1980 e reunia inicialmente, minas de ouro e prata.
Em fins de 2002, não fazia chover, mas pretendia fazer brotar água. Um investimento de US$ 100 milhões foi destinado para a construção de um aqueduto em pleno deserto do Atacama, no Chile, capaz de transportar 3 mil litros de água por segundo. O serviço estava a cargo da afiliada Geoplan, controlada pela holding EBX Capital Partners, que domina a tecnologia de prospecção em grandes profundidades e tinha 120 contratos de soluções de água para clientes como Petrobras, Vale, Vicunha e Pão de Açúcar.
Em 2006, ingressou no grupo o carioca Luiz Rodolfo Landim, após quase três décadas de carreira na Petrobras. Landim entrou como diretor de relações com investidores da MMX, a empresa de mineração do grupo. Outro que deixou a Petrobras para entrar nos quadros da MMX foi Nelson Guitti, ex-diretor da BR Distribuidora, que completava 24 anos na estatal. Com a abertura de capital, em 2007, o preço de suas ações quadruplicou. Poucos meses depois do IPO, a mineradora inglesa Anglo American comprou parte da MMX, num negócio que movimentou 5 bilhões de dólares. Junto com Landim, outros 26 executivos embolsaram 440 milhões de dólares no início de 2008. A Landim coube o montante de cerca de 40 milhões de dólares. "Foi um episódio simbólico", diz Paulo Gouvêa, então diretor de finanças do grupo EBX. "Depois dele não perdemos um funcionário sequer, mesmo com um assédio feroz por parte da concorrência."
De 2005 a 2012, Eike Batista captou investimentos de 26 bilhões de dólares para as empresas que levou à bolsa. Também financiou o conglomerado com o sempre solícito BNDES, cujas operações com o grupo somam 10,4 bilhões de reais, e por bancos privados como Bradesco e Itaú. As empresas X foram desenhadas para atuar de maneira complementar nos setores de mineração, energia, petróleo, logística e construção naval. Todas partiram do zero e tinham data marcada para entregar resultados. O prazo chegou, mas o resultado não veio.
Já em meados de 2013, Eike acumulava dívidas, tinha investimentos enormes para fazer, pouco dinheiro em caixa e, pior, ninguém estava disposto a financiá-lo. Diante da crise, o grupo EBX entrou em liquidação. O golpe potencialmente fatal aconteceu no dia 1º de julho de 2013, quando sua principal empresa, a petroleira OGX, anunciou que ia parar de investir em seu maior campo de petróleo. Só na primeira metade de 2013 e nos dias de julho que se sucederam à notícia, as ações da OGX caíram 90%. Em março de 2016, a OGX deixa de (tentar) produzir petróleo e passa a ser uma empresa inoperante. Em um ano (meados de 2012 a meados de 2013), as empresas de Eike perderam 23 bilhões de reais de valor de mercado. Em recuperação judicial, a OSX tem, em abril de 2016, o arresto de dois navios-plataforma determinado pela Justiça do Rio, que seriam vendidos para quitar dívidas internacionais.
Em cálculo feito pela consultoria Economatica, o grupo EBX valia 2 bilhões de reais na Bovespa em 21 de julho de 2006. Chegou a estratosféricos 98 bilhões no meio do caminho e, em 2 de março de 2015 valia 1,5 bilhões de reais.
Segundo a ótica do pesquisador americano Jim Collins, autor do livro Como as Gigantes Caem, o grupo EBX levou meses para percorrer etapas que, em condições normais, levariam décadas. Segundo estudo da revista Exame, Eike Batista cometeu uma miríade de erros, mas, os sete principais teriam sido os seguintes:
1- Diversificou, mas concentrando riscos:
- Apesar de atuarem em áreas distintas, as maiores empresas de grupo EBX dependem umas das outras. A OGX (petroleira) é a maior cliente da fabricante de plataformas OSX; a sede da OSX (estaleiro) fica no porto da LLX (logística); o porto da LLX escoaria a produção da mineradora MMX; a MMX contrata energia da geradora MPX; a MPX (energia) utiliza nas usinas o gás explorado pela OGX.
2- Não protegeu a empresa de seus próprios defeitos:
- Seu arrojo, destemor e poder de convencimento foram fundamentais para transformar o grupo EBX num gigante. Ele mesmo se dizia um criador de empresas - mas jamais viria a reconhecer que gestão não era seu forte.
3- Guiou-se pelo mercado acionário, e não pela dinâmica de cada setor:
- Contrariando a praxe do setor (não divulgar previsões que podem não se confirmar), na primeira semana de produção de seu campo de Tubarão Azul a OGX informou que esperava 15000 barris ao dia de cada um dos quatro poços. Seis meses depois, quando se descobriu que eles tinham capacidade para 5000 barris ao dia cada um, teve início o colapso da OGX.
4- Desenhou uma estratégia tudo ou nada:
- O sucesso da venda de parte da mineradora MMX para a Anglo American, em janeiro de 2008, inflou o otimismo de Eike Batista. Para ele, aquela era uma prova de que seria possível criar empresas e vendê-las para grandes grupos num curto espaço de tempo. O excesso de confiança fez com que Eike não se preparasse para um cenário em que as coisas não dessem certo, usando parte do dinheiro que captou para comprar empresas estabelecidas e rentáveis. Isso diminuiria o risco de colapso. Como todos os projetos estavam em fase inicial, e ele não tinha onde se apoiar, acabou obrigado a colocar à venda todas as suas empresas.
5- Enriqueceu executivos sem enriquecer as empresas:
- Só nos anos de 2010, 2011 e 2012, os cinco diretores executivos da OGX receberam 129,2 milhões de reais. Acontece que o pagamento de bônus não era atrelado a indicadores que garantissem a saúde de longo prazo das empresas.
6- Confundiu ambição com pressa:
- Eike criou negócios em uma velocidade inédita na história do capitalismo brasileiro, em setores altamente complexos e sem dar tempo para que uma empresa servisse de pilar do grupo. Tudo foi feito ao mesmo tempo para aproveitar o dinheiro fácil que vinha de investidores estrangeiros.
7- Promoveu apenas os otimistas.
- No início, trouxe executivos de renome para comandar as empresas, como Rodolfo Landim, ex-presidente da distribuidora BR. Mas logo escanteava quem o tratava de igual para igual. Não gosta de más notícias, por isso alçou ao topo da hierarquia o "yes man", aquele que sempre diz sim ao chefe. O mais notório foi o geólogo Paulo Mendonça, promovido a presidente da OGX em abril de 2012, dois meses antes do início da derrocada. Considerado no setor um geólogo brilhante, porém otimista demais, Mendonça tornou-se o par aparentemente perfeito para o empresário. Quem comprou OGX no IPO perdeu, no final de 2019, -99,5 por cento de seu capital. A OGX foi comprada pela Dommo Energia (DMMO3) no início de 2019.
CCX = empresa de mineração de carvão de Eike Batista
LLX = empresa de logística de Eike Batista.
OGX = empresa de petróleo de Eike Batista. (OG = Oil e Gas)
OSX = fabricante de plataformas (estaleiro) de Eike Batista
MMX = empresa de mineração de Eike Batista.
MPX = empresa de energia de Eike Batista.
Orbitando em volta da EBX, existiam, em meados de 2012, também planetas menores. Além das cinco empresas de capital fechado, e a PORTX, de capital aberto, citadas abaixo, o grupo operava uma marina, um barco de passeios e um restaurante chinês.
AUX - Explora ouro na Colômbia. Fruto da compra da canadense VentanaGold.
IMX - Joint Venture com a americana IMG, atua em esportes e entretenimento.
NRX - Sociedade com a francesa Newrest para alimentação de navios, trens e aviões.
REX - Investimentos em prédios comerciais, hotéis e um bairro no norte fluminense.
SIX - Empresa de TI, tem a IBM como sócia na área de automação para óleo e gás.
PORTX - Em 2010, foi feita a criação da empresa PORTX, fruto da cisão da LLX, compreendendo os ativos de Porto Sudeste, então em construção no Rio de Janeiro. Com a cisão, a LLX ficou apenas com o Porto Açu.
(Fonte: revista Forbes Brasil - 27.09.2002 / revista Exame - 10.09.2008 / 24.07.2013 - 01.04.2015 / revista Veja - 13.04.2016- partes)
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