A Inepar é uma empresa paranaense que fabrica equipamentos para geração de energia, óleo e gás, transporte ferroviário e construção civil.
No final dos nos 1980, ao desenharem o planejamento estratégico da empresa, os sócios inscreveram como regra número 1 para o futuro uma premissa básica: a Inepar deveria tornar-se a melhor opção de parceria para as multinacionais que desejassem se estabelecer ou reforçar suas posições nas áreas de energia e telecomunicações do país. Da Inepar, as transnacionais receberiam "o acesso e o amplo conhecimento do mercado brasileiro".
Em 1992, a empresa adquiriu 80% da divisão de medidores de energia elétrica da GE, baseada no Rio de Janeiro, tornando-se a maior do ramo no Brasil. Pouco depois, adquiriam os outros 20%. Transferida para Curitiba, aumentou em 50% a produção, com menos de um terço do pessoal. Em 1997, a Inepar resolveu vender 51% das ações da empresa de medidores ao grupo suíço Landis & Gyt com o objetivo de conseguir tecnologia digital de ponta.
No final de 1997, a Inepar transformou os 1200 funcionários de suas empresas, em Curitiba, em acionistas. Foi a primeira empresa brasileira a dar stock-options para todos os níveis da empresa. Quatro fundos, Previ, Centrus, Aerus e Petrus detinham, em 1998, 30% do capital da Inepar Indústria e Construções, sua empres cotada em bolsa.
Em 1998, com menos de 10 anos na direção do crescimento, a Inepar aumentou o número de funcionários para 4.500. O patrimônio líquido mais que decuplicou, passando a 407 milhões de dólares e a receita líquida ultrapassou 1,2 bilhão de dólares.
A Inepar tinha como sócios o empresário paranaense Atilano de Oms Sobrinho que ocupava o cargo de presidente da empresa, seu irmão, Jauvenal Oms e Mário Celso Petráglia, que ocupava o cargo de vice-presidente. Os três dividiam em partes iguais 63% do capital da IAP, a holding que controlava o grupo.
Mas a empresa, especializada em equipamentos, se multiplicou nos anos 1990 em 18 empresas, entrando em negócios de energia, telefonia, internet e até TV a cabo. A gestão de Atilano foi considerada megalômana e pouco transparente por alguns dos sócios, como os fundos de pensão Previ e Aerus.
No final dos nos 1980, ao desenharem o planejamento estratégico da empresa, os sócios inscreveram como regra número 1 para o futuro uma premissa básica: a Inepar deveria tornar-se a melhor opção de parceria para as multinacionais que desejassem se estabelecer ou reforçar suas posições nas áreas de energia e telecomunicações do país. Da Inepar, as transnacionais receberiam "o acesso e o amplo conhecimento do mercado brasileiro".
Em 1992, a empresa adquiriu 80% da divisão de medidores de energia elétrica da GE, baseada no Rio de Janeiro, tornando-se a maior do ramo no Brasil. Pouco depois, adquiriam os outros 20%. Transferida para Curitiba, aumentou em 50% a produção, com menos de um terço do pessoal. Em 1997, a Inepar resolveu vender 51% das ações da empresa de medidores ao grupo suíço Landis & Gyt com o objetivo de conseguir tecnologia digital de ponta.
No final de 1997, a Inepar transformou os 1200 funcionários de suas empresas, em Curitiba, em acionistas. Foi a primeira empresa brasileira a dar stock-options para todos os níveis da empresa. Quatro fundos, Previ, Centrus, Aerus e Petrus detinham, em 1998, 30% do capital da Inepar Indústria e Construções, sua empres cotada em bolsa.
Em 1998, com menos de 10 anos na direção do crescimento, a Inepar aumentou o número de funcionários para 4.500. O patrimônio líquido mais que decuplicou, passando a 407 milhões de dólares e a receita líquida ultrapassou 1,2 bilhão de dólares.
A Inepar tinha como sócios o empresário paranaense Atilano de Oms Sobrinho que ocupava o cargo de presidente da empresa, seu irmão, Jauvenal Oms e Mário Celso Petráglia, que ocupava o cargo de vice-presidente. Os três dividiam em partes iguais 63% do capital da IAP, a holding que controlava o grupo.
Mas a empresa, especializada em equipamentos, se multiplicou nos anos 1990 em 18 empresas, entrando em negócios de energia, telefonia, internet e até TV a cabo. A gestão de Atilano foi considerada megalômana e pouco transparente por alguns dos sócios, como os fundos de pensão Previ e Aerus.
Seu avanço na telefonia se deu com a participação na privatização da Telemar (hoje Oi). Mas, sem dinheiro para honrar sua parte no pagamento das parcelas de compra da empresa, a Inepar vendeu suas ações para o banco Opportunity.
Em 1999, a Inepar participava de um projeto no Amazonas com a Telemar, que buscava apoio para cumprir exigências da Anatel. A Telemar chamou então o israelense Amos Genish, que já havia participado de projeto semelhante (uso de satélite para conectar pessoas em cidades pequenas, o que dispensaria onerosas e lentas instalações de cabos).
Na ocasião, Atilano de Oms Sobrinho, na presidência da Inepar, convidou a GVT, de Genish, para criar uma joint venture para disputar a região II de telefonia fixa no Centro-Sul do pais, como espelho da Brasil Telecom. Genish não conhecia nada no Brasil, mas não teria resistido ao desafio.
A parceria previa uma operadora com 50% de participação da GVT e 50% da Inepar. Foi aí que, provavelmente, a Inepar deu o maior passo em falso de sua história e perdeu a grande oportunidade de fazer parte do pelotão de elite das empresas brasileiras. Três dias antes do leilão a Inepar desistiu. A GVT seguiu sozinha. A única coisa que pediu foi continuar a usar o escritório da Inepar em Curitiba. Essa desistência se mostrou mais tarde terrivelmente desastrosa: em 2009, o grupo francês de mídia Vivendi comprou 100% da GVT mantendo Genish no comando. Em agosto de 2014, o Vivendi vende a GVT, por 7,4 bilhões de euros (9,3 bilhões de dólares), para a Telefónica da Espanha e Telefônica Brasil (Vivo). Na assinatura dos termos definitivos do negócio em 18 de setembro de 2014, entre o grupo espanhol Telefónica e a francesa Vivendi, o israelense Genish acompanhou orgulhoso, à distância, o fechamento de um ciclo para a companhia que fundou, ao lado de seu conterrâneo Shaul Shani, a partir de um investimento inicial de R$ 100 mil numa licença de telefonia, em 1999. No mundo financeiro, comenta-se que não houve nenhuma empreitada de geração de valor semelhante à da GVT no Brasil: 9,3 bilhões de dólares em 14 anos, do zero. A Inepar, que tinha tudo nas mãos, aliás, ela que fez o convite inicial a Genish, ficou de fora.
No ano seguinte à desistência de participar de criação da GVT, 2000, a Inepar teve prejuízo de 233 milhões de reais. Mas, um ano depois, 2001, a empresa adquiriu certo fôlego, quando, em meados do ano, aproveitando a onda chinesa de investimentos em água e saneamento básico, exportou para Urumqi, cidade do noroeste da China, uma fábrica inteira de tubos de fibra de vidro, produzida na unidade de bens de capital de Araraquara, São Paulo. Poucos dias depois, outra fábrica de tubos foi embarcada para a Turquia.
Em 1999, a Inepar participava de um projeto no Amazonas com a Telemar, que buscava apoio para cumprir exigências da Anatel. A Telemar chamou então o israelense Amos Genish, que já havia participado de projeto semelhante (uso de satélite para conectar pessoas em cidades pequenas, o que dispensaria onerosas e lentas instalações de cabos).
Na ocasião, Atilano de Oms Sobrinho, na presidência da Inepar, convidou a GVT, de Genish, para criar uma joint venture para disputar a região II de telefonia fixa no Centro-Sul do pais, como espelho da Brasil Telecom. Genish não conhecia nada no Brasil, mas não teria resistido ao desafio.
A parceria previa uma operadora com 50% de participação da GVT e 50% da Inepar. Foi aí que, provavelmente, a Inepar deu o maior passo em falso de sua história e perdeu a grande oportunidade de fazer parte do pelotão de elite das empresas brasileiras. Três dias antes do leilão a Inepar desistiu. A GVT seguiu sozinha. A única coisa que pediu foi continuar a usar o escritório da Inepar em Curitiba. Essa desistência se mostrou mais tarde terrivelmente desastrosa: em 2009, o grupo francês de mídia Vivendi comprou 100% da GVT mantendo Genish no comando. Em agosto de 2014, o Vivendi vende a GVT, por 7,4 bilhões de euros (9,3 bilhões de dólares), para a Telefónica da Espanha e Telefônica Brasil (Vivo). Na assinatura dos termos definitivos do negócio em 18 de setembro de 2014, entre o grupo espanhol Telefónica e a francesa Vivendi, o israelense Genish acompanhou orgulhoso, à distância, o fechamento de um ciclo para a companhia que fundou, ao lado de seu conterrâneo Shaul Shani, a partir de um investimento inicial de R$ 100 mil numa licença de telefonia, em 1999. No mundo financeiro, comenta-se que não houve nenhuma empreitada de geração de valor semelhante à da GVT no Brasil: 9,3 bilhões de dólares em 14 anos, do zero. A Inepar, que tinha tudo nas mãos, aliás, ela que fez o convite inicial a Genish, ficou de fora.
No ano seguinte à desistência de participar de criação da GVT, 2000, a Inepar teve prejuízo de 233 milhões de reais. Mas, um ano depois, 2001, a empresa adquiriu certo fôlego, quando, em meados do ano, aproveitando a onda chinesa de investimentos em água e saneamento básico, exportou para Urumqi, cidade do noroeste da China, uma fábrica inteira de tubos de fibra de vidro, produzida na unidade de bens de capital de Araraquara, São Paulo. Poucos dias depois, outra fábrica de tubos foi embarcada para a Turquia.
Em fevereiro de 2002, estava quente o clima entre Oms, controlador da Inepar, e os fundos de pensão (Previ, Petros, Centrus e Aerus) que, juntos com o BNDESPar, detinham 40% do capital da empresa. Atilano estava prestes a começar uma peregrinação pelos bancos credores para tentar negociar parte da dívida da Inepar. Caso não tivesse sucesso, situação da companhia ficaria ainda mais difícil. Os fundos já tinham avisado que não colocriam mais um tostão na empresa.
Em abril de 2002, acionistas minoritários da Inepar tentaram entrar com ação contra a empresa, questionando a venda da participação que a Inepar detinha na Telemar (cerca de 10%) ao banco Opportunity, de Daniel Dantas. Segundo esses acionistas, a operação, realizada em 1999, teria sido prejudicial à Inepar.
Em 2014, vítima de um processo de diversificação descontrolado, a empresa, que foi a 15º maior da bolsa brasileira nos anos 1990, grupo empresarial que foi um dos símbolos da economia nacional naquela década e em reestruturação há mais de dez anos, entrou em recuperação judicial, cujo pedido foi deferido em 15 de setembro de 2014. O motivo principal teria sido o rompimento pela Petrobras de um contrato de R$ 1,3 bilhão com uma de suas subsidiárias em meio à Operação Lava-Jato.
Em abril de 2002, acionistas minoritários da Inepar tentaram entrar com ação contra a empresa, questionando a venda da participação que a Inepar detinha na Telemar (cerca de 10%) ao banco Opportunity, de Daniel Dantas. Segundo esses acionistas, a operação, realizada em 1999, teria sido prejudicial à Inepar.
Em 2014, vítima de um processo de diversificação descontrolado, a empresa, que foi a 15º maior da bolsa brasileira nos anos 1990, grupo empresarial que foi um dos símbolos da economia nacional naquela década e em reestruturação há mais de dez anos, entrou em recuperação judicial, cujo pedido foi deferido em 15 de setembro de 2014. O motivo principal teria sido o rompimento pela Petrobras de um contrato de R$ 1,3 bilhão com uma de suas subsidiárias em meio à Operação Lava-Jato.
Na Bolsa de Valores, o fim foi melancólico para quem investiu pouco, e trágico para quem investiu muito. Em 23 de setembro de 2014, a Deloitte Touche Tohmatsu Consultores Ltda. emitiu uma carta para os (ex) acionistas informando o valor que tinham a receber. Muitos receberam bem menos de 1% do valor investido. Aquele valor, simbólico para não dizer desaforado, foi creditado sem correção, até porque a correção não teria nenhum efeito, quatro anos depois, no dia 28 de setembro de 2018.
Em fins de 2018, a Inepar estava prestes a encerrar o processo (de recuperação judicial) na Justiça. A dívida, que era de R$ 4 bilhões em 2014, foi reduzida para R$ 1 bilhão. Entre os remédios aplicados pela Starboard, que assumiu a gestão da empresa e foi a responsável pelo plano de reestruturação, figuraram a venda de diversos ativos, a cobrança de ações judiciais e a transformação de credores em sócios.
Com atuação bastante diversificada – que passava pela fabricação de equipamentos para energia, transporte e óleo e gás à telefonia e até um autódromo -, a companhia se viu abatida tanto por crises econômicas do país quanto por estratégias mal conduzidas por antigos gestores da empresa.
Desde que assumiu a presidência da Inepar, em 2014, o sócio-fundador da Starboard, Warley Pimentel, cortou cerca de metade dos funcionários e sentou à mesa para negociar com uma série de credores. A empresa passou a ter, no final de 2018, aproximadamente 800 empregados e 70% de suas dívidas eram tributárias.
Com o fim do processo de recuperação judicial, Pimentel deixaria a presidência da Inepar. A companhia iria buscar um novo executivo com um perfil operacional na área de bens de capital. O empresário Atilano de Oms Sobrinho, um dos fundadores do grupo, teve a participação no negócio reduzida, mas continuou a atuar no dia a dia da Inepar, na sede de Araraquara (SP).
Para reduzir o endividamento, a Inepar vendeu diversos ativos. O grupo se desfez de seu negócio de equipamentos para hidrelétricas, por R$ 120 milhões, para a Andritz, que já era sócia dessa divisão. A austríaca concluiu a compra de um terço da fábrica de equipamentos para infraestrutura em Araraquara, por R$ 115 milhões. Além disso, a Inepar levantou R$ 120 milhões referentes a ações judiciais que movia contra empresas como Furnas e Petrobras. A Triunfo ficou com a Tiisa, de construção civil com foco em transporte metroferroviário, por R$ 60 milhões. O grupo se desfez ainda de dois negócios “nanicos”: a Inepar Telecom (por R$ 5 milhões) e uma fabricante de capacitores (R$ 20 milhões).
A Inepar também teve de lançar mão de outra medida comum em recuperações judiciais: convencer os credores a converter parte de seus créditos em participação em um negócio combalido. Segundo Pedro Bianchi, sócio da Starboard que também assessorou o processo, outra contribuição relevante para a redução do endividamento foi a adesão ao programa de refinanciamento tributário Refis, o que cortou a dívida de impostos de R$ 1,5 bilhão para R$ 700 milhões.
O próximo passo, seria a venda dos dois terços restantes da fábrica de Araraquara e do estaleiro CBD, a ser feita por meio de um leilão público.
Em fins de 2018, a Inepar estava prestes a encerrar o processo (de recuperação judicial) na Justiça. A dívida, que era de R$ 4 bilhões em 2014, foi reduzida para R$ 1 bilhão. Entre os remédios aplicados pela Starboard, que assumiu a gestão da empresa e foi a responsável pelo plano de reestruturação, figuraram a venda de diversos ativos, a cobrança de ações judiciais e a transformação de credores em sócios.
Com atuação bastante diversificada – que passava pela fabricação de equipamentos para energia, transporte e óleo e gás à telefonia e até um autódromo -, a companhia se viu abatida tanto por crises econômicas do país quanto por estratégias mal conduzidas por antigos gestores da empresa.
Desde que assumiu a presidência da Inepar, em 2014, o sócio-fundador da Starboard, Warley Pimentel, cortou cerca de metade dos funcionários e sentou à mesa para negociar com uma série de credores. A empresa passou a ter, no final de 2018, aproximadamente 800 empregados e 70% de suas dívidas eram tributárias.
Com o fim do processo de recuperação judicial, Pimentel deixaria a presidência da Inepar. A companhia iria buscar um novo executivo com um perfil operacional na área de bens de capital. O empresário Atilano de Oms Sobrinho, um dos fundadores do grupo, teve a participação no negócio reduzida, mas continuou a atuar no dia a dia da Inepar, na sede de Araraquara (SP).
Para reduzir o endividamento, a Inepar vendeu diversos ativos. O grupo se desfez de seu negócio de equipamentos para hidrelétricas, por R$ 120 milhões, para a Andritz, que já era sócia dessa divisão. A austríaca concluiu a compra de um terço da fábrica de equipamentos para infraestrutura em Araraquara, por R$ 115 milhões. Além disso, a Inepar levantou R$ 120 milhões referentes a ações judiciais que movia contra empresas como Furnas e Petrobras. A Triunfo ficou com a Tiisa, de construção civil com foco em transporte metroferroviário, por R$ 60 milhões. O grupo se desfez ainda de dois negócios “nanicos”: a Inepar Telecom (por R$ 5 milhões) e uma fabricante de capacitores (R$ 20 milhões).
A Inepar também teve de lançar mão de outra medida comum em recuperações judiciais: convencer os credores a converter parte de seus créditos em participação em um negócio combalido. Segundo Pedro Bianchi, sócio da Starboard que também assessorou o processo, outra contribuição relevante para a redução do endividamento foi a adesão ao programa de refinanciamento tributário Refis, o que cortou a dívida de impostos de R$ 1,5 bilhão para R$ 700 milhões.
O próximo passo, seria a venda dos dois terços restantes da fábrica de Araraquara e do estaleiro CBD, a ser feita por meio de um leilão público.
Caso a venda da fábrica e do estaleiro fosse concretizada, a Inepar deixaria de ter negócios relevantes nas mãos. Restariam apenas operações como o autódromo de Curitiba e a Innovida (de casas pré-fabricadas).
Com a reorganização societária promovida na recuperação judicial, o Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que fez emissão de debêntures perpétuas (sem prazo de vencimento), deverá ter ações da companhia. Atilano de Oms Sobrinho e a corretora Concórdia terão fatias minoritárias no grupo.
Com a reorganização societária promovida na recuperação judicial, o Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que fez emissão de debêntures perpétuas (sem prazo de vencimento), deverá ter ações da companhia. Atilano de Oms Sobrinho e a corretora Concórdia terão fatias minoritárias no grupo.
Em 12 de setembro de 2022, a companhia confirma o encerramento do processo de recuperação judicial. De acordo com o comunicado enviado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a Inepar conseguiu quitar o saldo de R$ 2,4 bilhões que devia às quatro classes de credores da companhia.
(Fonte: revista Exame - 23.09.1998 / 17.11.1999 / 11.07.2001 / 20.02.2002 / 20.03.2002 / jornal Valor - jornalista Ivone Santana - 29.05.2014 / Exame - 06.08.2014 / Valor online - 29.08.2014 e Valor online - 19.09.2014 / IstoÉDinheiro-OESP - 30.11.2018 / Valor - 13.09.2022 - partes)
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